Reinhard K. Sprenger gilt als der renommierteste Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden gehören nahezu alle Dax-100-Unternehmen.
Sabine Felber | Campus Verlag
Was muss Führung heute leisten? Welche elementaren Aufgaben sind von Führungskräften zu erledigen? Der Topmanagement-Berater Reinhard K. Sprenger erklärt im Interview, warum sich viele Manager ständig mit Problemen beschäftigen, die sie selbst geschaffen haben.
Springer für Professionals: Herr Sprenger, Ihr neues Buch heißt „Radikal führen“. Was verstehen Sie darunter?
Reinhard K. Sprenger: Ich spiele zunächst mit dem lateinischen Wort radix, gehe also in die Tiefe bis zur Wurzel hinab. Das Radikale besteht darin, dass ich darüber nachdenke wie die Frage lautet, auf die Führung die Antwort ist. Was ist das Kerngeschäft, was sind die elementaren Problemstellungen, die Führung zu beantworten hat? Die Antwort hierauf sind Universalien, die nach Lage der Dinge immer dieselben bleiben werden. Zweitens ziehe ich erstmals in radikaler Weise die Konsequenzen. In meinen bisherigen Büchern habe ich eher theoretisch über das Thema Management geschrieben. Die Frage, wie man etwas konkret machen sollte, wurde eher zurückhaltend beantwortet. Dieses Mal gehe ich an die Wurzel. Ich beschreibe was Führung tun muss, um elementare Aufgaben zu erledigen. Das analysiere ich sowohl in struktureller Weise, Hintergrund ist die Systemtheorie von Niklas Luhmann, als auch in individueller Weise auf Basis von Siegmund Freud. Die Konsequenzen sind sicherlich für manche Unternehmen sehr radikal. Der dritte Schritt macht das Bild vollständig. Ich untersuche Bedingungen unter denen sich Führung selbst abschaffen kann. Damit streiche ich am Ende des Buches meine gesamte Arbeit noch einmal lächelnd durch.
Was sind denn die Probleme der Führungskräfte, was behindert ihre Zusammenarbeit?
Manager brauchen oft einander nicht, sie sind schlicht nicht aufeinander angewiesen. Daher können Sie sich luxurierende Seitausfallschritte erlauben. Häufig ist eine Zusammenarbeit auch strukturell nicht erforderlich, es gibt eben unterschiedliche Zielsysteme. Wenn ein Manager für Effizienz bezahlt wird und der andere für Lieferfähigkeit, darf man nicht erwarten, dass sie entspannt zusammen arbeiten. Selbst banale Dinge wie die Architektur spielen eine Rolle. Wenn man sich nicht begegnet, ist es mit der Zusammenarbeit schwierig. Zudem tragen Unternehmensberatungen diverse Wettbewerbsaspekte in Unternehmen hinein. Auch das behindert Zusammenarbeit. Darüber hinaus gibt es individuelle Schwächen. Einige Führungskräfte haben sich schlicht in die Unternehmen verirrt. Sie wollten keine Kooperationsarena aufsuchen, sondern einfach nur einen Job haben.
Macht die Finanzkrise einen besonderen Führungsstil erforderlich?
Der gesellschaftliche Rahmen hat sich verändert. Eine erratische Politik und extreme Compliance-Vorschriften führen dazu, dass sich die Führungskräfte verstärkt mit internen Prozessen auseinandersetzen müssen. Unternehmertum ist heute oft Kampf gegen interne Verregelung. Es geht also nicht darum, auf den Absatzmärkten den Wettbewerb zu gewinnen, sondern Vorschriften zu genügen, die vom Gesetzgeber oder einem überängstlichen Topmanagement hereingereicht werden. Der interne Kampf gegen die Bürokratie ist sicherlich eine der wesentlichen Konsequenzen aus der Finanzkrise.
Bevor Sie Ihr neustes Buch geschrieben haben, standen Sie mehr als drei Jahre bei einem internationalen Konzern in operativer Verantwortung. Was haben Sie dort über Führung gelernt?
Ich habe gelernt, was die Manager alles nicht tun. Sie denken häufig nur noch über kurzfristige Zielerreichung, Optimierung und Reparatur nach. Ihre zentralen Aufgaben, das Kerngeschäft der Führung, sind ihnen kaum bewusst. Deshalb beschäftigen sie sich zu 90 Prozent ihrer Zeit mit Problemen, die sie selbst erzeugt haben. Überrascht hat mich auch die im Vergleich zu früher immense Geschwindigkeitszunahme der Unternehmensprozesse. Das ist insofern sehr beeindruckend, als sich das Dringliche immer vor das Wichtige schiebt.