Strategie, Management und strategisches Kommunikationsmanagement

Andere Begriffe sind Kommunikation, Kompetenz, Komplexität, Management oder Performance.

„Als Strategie werden […] strategische Pläne […] bezeichnet“ (Grünig und Kühn 2009, S. 7).

Der Begriff ist im Großen Brockhaus oder anderen Lexika nicht (!) vertreten.

So etwa das 32te Strategem („List der offenen Stadttore“): „Wenn Du den Feind erwartest, dann öffne Deine Stadttore, sitze auf der Mauer und schlage die Laute. Dann werden die Spione des Feindes denken, dass Du stark bist und Dich nicht fürchtest und werden vom Angriff abraten.“

Dass die Wirkung von Randbedingungen ggf. falsch eingeschätzt wird, ist ärgerlich und ggf. nur aufwendig zu korrigieren, macht aber nicht den Charakter einer dynamischen Strategie aus.

„Als einfaches Beispiel: „Wie spät ist es? Die Problemlösung besteht im Auffinden einer genau gehenden Uhr. Das Lösungsprinzip könnte demnach heißen „Laufe solange herum, bis Du eine Uhr siehst“. Die Lösung wäre dann z. B. die Uhr im Wohnzimmer oder am Kirchturm. Eine Strategie hierfür sähe ganz anders aus. Sie würde zunächst angeben müssen, welche Möglichkeiten es gibt, Uhren zu finden: Nicht nur, in dem man herumläuft und eine Uhr sucht, sondern indem man (auf einer höheren Ebene der Reflektion) generalisiert und überlegt WO man überhaupt Uhren finden könnte. Das Herumlaufen (in Wohnungen, in der Stadt etc.) ist dann nur ein Weg. Eine Strategie würde prinzipiell nach allen Wegen fragen (also: Umherlaufen, die eigene Armbanduhr konsultieren, die Auskunft anrufen, den PC einschalten, den Nachbarn fragen, den Sonnenstand abschätzen etc.) und zugleich versuchen, vorab auf relevante Kriterien hin zu optimieren: Wie geht das am schnellsten, wie geht das am billigsten, wie geht das am zuverlässigsten etc.? Richtig komplex würde die Strategie ausfallen, wenn Uhren nicht tote, stationär fixierte Gegenstände wären, sondern lebendige Wesen, die z. B. ihren Standort zufällig oder gar vorsätzlich verändern, die hinterhältig die falsche Uhrzeit anzeigen oder sich – noch hinterhältiger – einfach vor dem menschlichen Blick verstecken könnten.

Sie lauten: 1) Die Stabsstellen dominierten den Prozess, 2) Der Prozess dominierte die Stabsstellen, 3) Die Planungssysteme wurden praktisch so gestaltet, dass sie keine Ergebnisse bringen konnten … 4)Die Planung konzentrierte sich auf das weitaus spannendere Spiel der Fusionen, Akquisitionen und Ausgliederungen auf Kosten der Entwicklung des Kerngeschäfts, 5) Die Planungsprozesse waren außerstande, echte strategische Wahlmöglichkeiten aufzuzeigen… 6) Die Planung ignorierte die organisatorischen und kulturellen Notwendigkeiten im Zusammenhang mit der Strategie… und 7) Isolierte Prognosen waren in einer Zeit der Umstrukturierungen und der Unsicherheit eine ungeeignete Planungsbasis.

Dazu Mintzberg (2005, S. 85) sarkastisch: „Ein Mann, der zwischen 1903 und 1950 als Forscher im britischen Außenamt tätig war: Jahr für Jahr kamen Kriegslüsterne und Lamentierer aller Art mit ihren düsteren Prophezeihungen eines bevorstehenden Kriegsausbruchs zu mir. Ich habe sie stets abgewimmelt. Geirrt habe ich mich dabei nur zweimal‘" (ebd. S. 85).

Nach Scheuss (2008, S. 25) erfolgte dies in fünf Phasen: 1) Der Phase der Budgetplanung (1950 ff.), 2) der Phase der „Langfristplanung“ (1960 ff.), 3) der Phase der strategischen Planung (1970 ff.), 4) der Phase des strategischen Managements (1980 ff.) und 5) der Phase der „Strategischen Initiativen“. Wenn man so will, kann man in dieser Abfolge den Siegeszug des strategischen Denkens erkennen.

Wie beim Strategiebegriff gilt auch für das Management: Es ist eine bestimmte Form des Handelns, von der immer dann gesprochen wird, wenn das jeweilige Handeln relevant und/oder komplex ist.

Der Begriff“ Management“ lässt sich zurückführen auf das Lateinische „manum agere“, also an der Hand führen, handhaben. Mintzberg (2009, S. 23) erklärt dazu aber ausdrücklich, dass das Management „mit Sicherheit keine Wissenschaft“ sei (!).

Insofern ist die Definition von Public Relations durch Grunig und Hunt (1980, S. 6) unvollständig.

Das erkennt man z. B. daran, dass zielgerichtetes Handeln generell schon als Management bezeichnet wird: Zeitmanagement, Konfliktmanagement, Kostenmanagement, Personalmanagement etc.

„Abbilden“ ist dabei nicht als Abbildung 1:1 zu verstehen, sondern als kontingente Konstruktion.

Diese klassische Funktion ist einer der Treiber für die Evolution der Medien.

Verkürzt ist hier damit das Eindringen kommunikativer Kompetenz in allen Lebensbereichen gemeint, dazu aber auch die vorwegnehmende Funktion der Kommunikation: Es sind die Medien, die mehr als je zuvor als erste über Neues und Relevantes berichten. Folglich verlagert sich die gesellschaftliche Aufmerksamkeit immer mehr auf die Medien und verleiht diesen und auch der Kommunikation ständig mehr Einfluss. Vor allem gilt, dass das Mediensystem aus den geschilderten Gründen – vor Politik und Wirtschaft – sich zum wichtigsten funktionalen Teilsystem der Gesellschaft entwickelt hat.

Die Einführung der allgemeinen Schulpflicht (Preußen 1763) muss man als reichsweite Pflicht zum Erlernen grundlegender Kommunikationstechniken (Lesen und Schreiben) verstehen. Die heutigen Spätfolgen sind u. a. Spezialisierung und Arbeitsteilung, die an Stelle des „ungelernten Arbeiters“ den Spezialisten hervorgebracht haben, der auf Grund seiner Spezialisierung (derzeit besonders sichtbar: im EDV-Sektor) völlig neue Interessen artikulieren und Ansprüche stellen kann.

Hier zeigt sich die besondere, ausgezeichnete Leistung von Kommunikation daran, dass sie nicht nur auf alle Objekte (Themen, Ereignisse, Ideen) angewendet werden kann, sondern zugleich auch auf sich selbst: Kommunikation erlaubt den selbstreferenten Bezug.

Dörrbecker war Autodidakt und verstand sich als Trainer, nicht als Dozent.

Das äußerte sich nicht nur im Motto seines Buches oder in Sätzen wie „Die Strategie ist das zentrale Element jeder Konzeption. Sie ist unbestritten ihr intellektuelles Herzstück“ (Dörrbecker und Fissene- wert 1997, S. 49).

Unter Instrument soll hier der Typ von Kommunikationsinstrument (etwa: Gespräch, Pressekonferenz, Folder, Dixiband, Rede) verstanden werden.

Stärken sind z. B. Leistungen, die beim Benchmarking über dem Durchschnitt liegen oder zumindest besser ausfallen müssen als die des Besten der Konkurrenten. Das setzt voraus, dass ein Vergleich mit (allen) Konkurrenten am Markt und mit einer Vielzahl von zu bewertenden Items möglich ist – in der PR eine sehr unrealistische Annahme.

Sie wurde an der Harvard Business School entwickelt, gilt jetzt aber als veraltet. Vgl. dazu Scheuss (2008, S. 38 f.).

Auch die Dörrbeckersche Metapher von einer Konzeption als „Rakete“ (S. 263) ist rein metaphorisch und nicht zielführend, denn deren Abschuss liefert zwar ein Riesenspektakel, aber eben kein Feedback. Konzeptionen werden in der Regel nur einmal und zeitlich begrenzt realisiert. Von daher kommt den Ergebnissen des Feedbacks nur eine eingeschränkte Bedeutung für eine Strategie (die stets ein fortlaufendes Feedback erfordert), zu.

Vgl. für die Werbung analog etwa Pepels (1996, S. 197 f.). Immerhin gehört es mittlerweile zur Routine, Feedbacks zu installieren: Als Resonanzanalyse oder mit Hilfe anderer Instrumente, die dem Begriff „Controlling“ zuzurechnen sind.

Die Schritte 3,4 und 5 könnte man in einem einzigen Schritt formulieren. Aus Gründen der sorgfältigen Trennung von kommunikativen und nichtkommunikativen Zielen werden diese Schritte je getrennt vorgestellt.

Formal wird eine Konzeption in vier Blöcke differenziert. Deren zweiter ist der „Strategieblock“ weil dort die relevanten Parameter (Ziele, Zielgruppen, Lösungsprinzip und Wirkungen (Positionierung)) festgelegt werden. Im einfachsten (quantifizierbaren) Fall lässt sich das Ziel als Ist/Soll-Differenz formulieren unter notwendiger Angabe, wie lange es mutmaßlich in der Realität dauern wird, vom Ist zum Soll zu gelangen.

Dass hier erhebliche Unsicherheiten verborgen werden, erkennt man daran, dass zwar über die Bedeutung von Strategie gern gesprochen wird, dass aber Beispiele, wie eine Konzeption praktisch abläuft, merkwürdigerweise fast überall fehlen. Vgl. Merten (2013).

Instrumente sind bei der Konzeption grundsätzlich Kommunikationsprozesse, die im Rahmen der Maßnahmen initiiert werden. Das kann im Einzelfall eine Pressemitteilung, eine Pressekonferenz oder aber (für Aktions-PR) z. B. eine Dixie-Band sein.

Schon bei der Problemstellung beginnt unser Verstand auf Grund von Erfahrung, kreativer Anteilnahme etc. mit der Entwicklung von Überlegungen zur Lösung des Problems. Das symbolisiert die Feedback-Schleife a in Abb. 1. Eine weitere Feedbackschleife (Schleife b) symbolisiert die logische Kontrolle aller getroffenen Entscheidungen. Schleife c signalisiert den Abgleich der erzielten mit der geplanten Wirkung (Resonanz).

Aristoteles entwarf bekanntlich die Rhetorik als „Kunst der Rede [die] besitzt, wer bei jedem Gegenstand die durch ihn möglichen Überzeugungsmittel zu überblicken weiß" (Aristoteles 1959, S. 32)