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2011 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Strategische Board Dimension

verfasst von : Martin Hilb

Erschienen in: Integrierte Corporate Governance

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements.
(1) Vorbild: Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team
(2) Vertrauen: Konstruktiv-offene Board-Kultur
(3) Vernetzung: Wirkungsvolle Board-Struktur
(4) Vision: Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe

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Fußnoten
1
Vgl. Macus (2002), ferner Huse (2007) und Leblanc/Gillies (2005).
 
2
Macus (2002).
 
3
Beiner/Schmid/ Zimmermann in Noetzli (2004:24), vgl. ferner Revelte (2009).
 
4
George (2002:22f) „… it’s hard to imagine that the failures at Enron, Swissair, Kmart, and other companies would have happened if they’d had robust governance systems in place.“
 
5
„The most common statement I heard from directors and executives about the Fortune 500 companies was ‚Oh the board of directors, that’s 10 friends of the chief executive, a woman and a black!‘“ Garratt (2003:xxi); ferner Macus in Noetzli (2004:51): „Studien haben gezeigt, dass formal unabhängige Verwaltungsratsmitglieder die dem CFO in soziodemographischen Charakteristiken (Alter, Ausbildung, Herkunft) gleichen, dazu tendieren, ihre Kontrollaufgabe weniger genau wahrzunehmen.“
 
6
Senge (1990:9), vgl. hierzu auch Fairfax (2005).
 
7
Vgl. Fields/Keys (2003:13): „A key factor in diversity’s successful impact on firm performance is the value found in the heterogeneity of ideas, experiences, and innovations that diverse individuals bring to the firm.“
 
8
Vgl. Cox (1993).
 
9
Maier (2002).
 
10
Vgl. Macus (2002:11), Vinnicombe et al. (2008) und Hopfmüller (2010).
 
11
Hilb/Müller/Wehrle (2003).
 
12
Magerison/McCann (1985).
 
13
Henley (2000).
 
14
Mayer (2002).
 
15
Staffelbach in Noetzli (2004:47) „Das Team wird zu einer Gruppe von starken Persönlichkeiten, die sich in einer bestimmten Rhythmik zu Sitzungen treffen. Ein Mangel an gemeinsamen Auffassungen führt zu Integrationsverlusten. Individuelle Spezialisierungen steigern den Koordinationsaufwand. Folglich erhöht sich der Zeitbedarf für die Entscheidungsfindung.“
 
16
Macus (2002:12ff).
 
17
Jent (2002).
 
18
Jent (2002).
 
19
Heidrick & Struggles (2005:14).
 
20
Martin (2004:1) In Schweden soll dieses Jahr ein Gesetz beschlossen werden, dass der Frauenanteil in Boards mindestens 25% betragen soll; in der Schweiz liegt eine parlamentarische Initiative vor, in Bundesbehörden die Frauenquote in den Verwaltungsräten auf mindestens 30% festzulegen.
 
21
Martin (2004:1).
 
22
Rosener (2005).
 
23
Vgl. Ackermann in Noetzli (2004:14).
 
24
Ein gutes Beispiel stellt Nestlé dar, die als eine der wenigen transnationalen Gesellschaften der Welt in der Konzernleitung eine marktgerechte Verteilung der Mitglieder aufweist.
 
25
Hilb/Jent (2007)
 
26
Hilb/Jent (2007).
 
27
Der Chairman muss dabei u. a. über die Fähigkeit verfügen, mögliche multikulturelle Konflikte zu erkennen und gezielt zu vermeiden bzw. zu lösen. Vgl. hierzu die Empfehlungen von Appelbaum/Elbaz (1998).
 
28
Westphal (1999).
 
29
Carter/Lorsch (2004:127).
 
30
Ward (2003:21).
 
31
Vgl. Müller (2003), ferner Müller et al. (2007:647) sowie Dubs (2006).
 
32
Carter/Lorsch (2004:146).
 
33
Vgl. Müller (2003).
 
34
Ward (2003:24).
 
35
„Following the collapse of such one great companies as … Enron, Tyco, and WorldCom, much attention turned to the companies’ boards. Yet a close examination of these boards has revealed no broad pattern of incompetence or corruption. In fact, the boards followed most of the accepted standards for board operations … However, what distinguishes exemplary boards isn’t just following key structural tactics, but rather creating robust, effective social systems. The key to generating such a team includes creating a climate of trust and candour, fostering a culture of open dissent, utilizing a fluid portfolio of roles …“. Sonnenfeld, (2002:106).
 
36
Pirson (2004).
 
37
Finkelstein/Mooney (2003:101); vgl. ferner die „Checklist for Effective Board Processes“ im gleichen Beitrag.
 
38
Vgl. Macus (2002).
 
39
Vgl. Healy (2003:154): „The board’s large size … increased the inside-the-boardroom free-rider problem. (‚Why prepare, if I’m a small player inside the boardroom?‘)“. Vgl. ferner Fidds/Keys (2003:16): „He finds that investors place a higher value on earnings for companies with a small board.“ Vorbildlich sind diesbezüglich australische und neuseeländische Firmen, die durchschnittlich eine Boardgröße von 7 Mitgliedern aufweisen. (Healey 2003:154).
 
40
Malik (2002).
 
41
Der Vernetzungsrat unterscheidet sich vom traditionellen Beirat, der ein schlechtes Image aufweist, weil die Mitglieder häufig über Prominenz, nicht aber Kompetenz verfügen.
 
42
Vgl. PA-Ansatz (2000).
 
43
Rindova (1999).
 
44
Keller (2002).
 
45
In der Board-Praxis in der Schweiz besteht (nach Hohmann 2010, S. 207) ein „weicher W-Verlauf“, d. h. die Phasen 1 und 5 werden gemeinsam von Board und GL wahrgenommen.
 
46
Wunderer (1995), vgl. ferner Westphal/Fredrickson (2001).
 
47
Beatty (2003:18).
 
48
Guy (1999) und Chini (1986).
 
49
Vgl. Abdell (2001).
 
50
Vgl. Malik (1998); ferner Beatty (2003:18). Neben der alljährlichen Durchführung eines Board-Strategie-Workshops wird empfohlen to „… review at every board meeting recent developments (if any) that may impact growth strategy“.
 
51
Vgl. hierzu die einseitig shareholderorientierte Aussage von Sir Brian Pitman zitiert in Garratt (2003:xxv).
 
Metadaten
Titel
Strategische Board Dimension
verfasst von
Martin Hilb
Copyright-Jahr
2011
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
Integrierte Corporate Governance

Print ISBN: 978-3-642-15520-8

Electronic ISBN: 978-3-642-15521-5

Copyright-Jahr: 2011

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-15521-5_3