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Über dieses Buch

In diesem Buch beantworten führende Expertinnen und Experten aus den Bereichen der Psychologie, Erwachsenenbildung und Betriebswirtschaftslehre praxisbezogene relevante Fragen zur Thematik der beruflichen Weiterbildung in der heutigen Arbeitswelt.

Sie erfahren mehr zum Thema Personalentwicklung im Wandel der Zeit, verschiedene Weiterbildungssettings und wie Weiterbildungsserfolge sichergestellt werden können. Sie erhalten auch wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse über Coaching und Mentoring und weitere Kernthemen wie:

- Wie wirkt sich die alternde Arbeitsgesellschaft auf die betriebliche Weiterbildung aus?

- Wie stellt man den Erfolg von Trainingsmaßnahmen im Arbeitsalltag sicher, so dass sich Investitionen in solche Maßnahmen lohnen?

- Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeitenden dazu befähigen, notwendige Kompetenzen für das heutige und zukünftige Arbeitsleben zu entwickeln?

- Ist Coaching von Mitarbeitenden effektiv oder können auch negative Effekte auftreten?

Dieses Buch richtet sich an Professionals aus der Praxis, die im Bereich Human Resource Development tätig sind wie Personalverantwortliche, Personalentwickler, Personalleiter sowie Mitarbeitende aus Weiterbildungseinrichtungen. Aber auch Studierende, Lehrende, und Wissenschaftler und alle, die Interesse haben, sich mit aktuellen und zukunftsweisenden Fragen der Personalentwicklung zu beschäftigen, sind zur Lektüre eingeladen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Personalentwicklung im Wandel der Zeit

Frontmatter

1. Wie wirkt sich der demografische Wandel auf die betriebliche Weiterbildung aus?

Die Arbeitsmärkte vor allem in westlichen Ländern stehen vor großen Herausforderungen durch den demografischen Wandel. Auch in Deutschland sind die Betriebe mit den Auswirkungen einer abnehmenden Bevölkerung und der alternden Gesellschaft konfrontiert (BMAS 2015). Einerseits ist der Anteil an älteren Beschäftigten in den letzten Jahren stark angestiegen. Gründe hierfür sind die gestiegene Lebenserwartung sowie die Anhebung und Flexibilisierung der Altersgrenzen bei Renteneintritt, die bei vielen Beschäftigten zu einem späteren Rentenbeginn führt. Andererseits starten durch vergleichsweise geburtenschwache Jahrgänge weniger junge Erwerbstätige ins Berufsleben.
Thomas Zwick, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

2. Altersdiversität in Teams – (K)ein Erfolgsfaktor?

Die alternde Arbeitsgesellschaft in vielen westlichen Industrienationen hat nicht nur einen Einfluss auf individuelle Mitarbeitende oder die Gesellschaft als Ganzes, sondern stellt auch neue Anforderungen an Organisationen und die Personalarbeit in Unternehmen (Hertel und Zacher 2017). Insbesondere wenn ältere und jüngere Mitarbeitende zusammen in Teams arbeiten (Van Dick und West 2013), stellt sich die Frage, wie Unternehmen mit diesem diversen Personalbestand am besten umgehen können (Hertel und Zacher 2017). Dabei wird sich in der Praxis leider oft auf negative Effekte konzentriert, da in Unternehmen zahlreiche Stereotype und Missverständnisse über ältere Mitarbeitende das Handeln beeinflussen. Empirisch findet sich jedoch für die meisten Vorstellungen darüber, wie sich das Alter auf das Arbeitshandeln auswirkt, keine Unterstützung (Posthuma und Campion 2009). Zusätzlich verschärft wird die Situation durch die öffentlich breit geführte Diskussion über mögliche Generationsunterschiede, für die wissenschaftlich jedoch auch keine überzeugenden empirischen Belege zu finden sind (Rudolph und Zacher im Druck).
Thomas Ellwart, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

3. Welche Bedeutung hat die berufliche Anpassungsfähigkeit in Zeiten des Wandels?

Die schnellen, beispielsweise technologischen Veränderungen und zunehmende Globalisierung in der heutigen Arbeitswelt haben nicht nur Auswirkungen auf die Unternehmen, sondern ziehen auch direkte Konsequenzen für alle Personen auf dem Arbeitsmarkt nach sich. Insbesondere die Unsicherheit in Bezug auf Beschäftigungsverhältnisse, die Zunahme von Wissensarbeit sowie demografische Veränderungen haben berufliche Karrieren in den letzten Jahren stark verändert und weniger planbar gemacht (Greenhaus et al. 2010).
Ute-Christine Klehe, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

Weiterbildungssettings und Weiterbildungserfolge

Frontmatter

4. Wie unterscheidet sich Lernen von Erwachsenen in verschiedenen europäischen Ländern?

Die Beziehung zwischen Unternehmen und Arbeitenden hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Um neuen Herausforderungen in der Arbeitswelt gewachsen zu sein, gilt der Erwerb von neuen Kompetenzen als entscheidender Wettbewerbsvorteil sowohl für Mitarbeitende als auch für Unternehmen. Die nötige Anpassung an konstante Veränderungen im Arbeitsleben und die Zunahme von wissensbasierten Arbeitsplätzen machen es nötig, dass Mitarbeitende ihr Wissen, ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten stetig weiterentwickeln (Molloy und Noe 2010).
Regina Egetenmeyer, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

5. Warum taugt Social Video Learning für eine Neuausrichtung bei Blended Learning und Wissenskooperation?

Während in der Weiterbildung Präsenzlernen (das heißt Veranstaltungen an einem festgelegten Ort und zu einer festen Zeit) immer noch eine wichtige Rolle spielt, steht den lebenslang Lernenden durch die zunehmende Verbreitung und den Einsatz digitaler Medien ein immer größer werdendes alternatives Bildungsangebot zur Verfügung. Einer Studie aus dem Jahr 2016 zufolge fanden in Deutschland bereits 43 % aller Weiterbildungsaktivitäten in digitaler Form statt (BMBF 2017).
Frank Vohle, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

6. Welche Determinanten und Verhaltensweisen führen zu effektiver Führung?

Führung und Führungskräften kommt heutzutage eine zentrale Rolle in Organisationen zu. Dabei erhofft man sich, dass Führungskräfte den aktuellen Herausforderungen in Organisationen, wie den stetigen Veränderungen, technischen Entwicklungen oder der zunehmenden Globalisierung, effektiv gegenübertreten. Von zentraler Bedeutung ist dabei der tagtägliche Einfluss von Führungskräften auf ihre Mitarbeitenden mit dem Ziel, diese im Sinne der Organisationsziele zu steuern. Dies stellt auf Seiten der Führungskräfte vielfältige Anforderungen, die neben fachlichem und methodischem Know-how auch personale und soziale Kompetenzen (zum Beispiel Zeitmanagement, Kommunikation) erfordern (Felfe 2009).
Jens Rowold, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

7. Trainingsevaluation – Wie stellt man den Trainingserfolg sicher?

Um aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt gewachsen zu sein, gilt der Erwerb von neuen Kompetenzen als entscheidender Wettbewerbsvorteil sowohl für Mitarbeitende als auch für Unternehmen. Dementsprechend bieten 77,3 % der Unternehmen betriebliche Weiterbildung an und gaben 2015 im Schnitt 1793 Euro pro teilnehmendem Beschäftigten aus (Statistisches Bundesamt 2017). Lediglich 2 % der deutschen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden haben keine betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen (Statistisches Bundesamt 2017).
Vor diesem Hintergrund und der Tatsache, dass die meisten Weiterbildungsangebote innerhalb der regulären Arbeitszeit wahrgenommen werden (BMAS 2016) stellt sich die Frage, wie effektiv das jeweilige Training ist und wie gut Weiterbildungsteilnehmende die Trainingsinhalte auf den Arbeitsalltag übertragen können.
Simone Kauffeld, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

Coaching und Mentoring

Frontmatter

8. Wie wirksam ist Coaching?

Die Aufgabenfelder Coaching und Supervision werden in den Augen von Personalentwicklern in den nächsten Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen (Schermuly et al. 2012). Coaching ist in der Praxis ein weitverbreitetes und etabliertes Instrument der internen Organisations- und Personalentwicklung, welches häufig bei organisationalen Veränderungsprozessen (Böning und Fritschle 2005), aber auch bei personenbezogenen Fragestellungen, wie der Führungskräfteentwicklung, eingesetzt wird.
Im Mittelpunkt von Coaching stehen eine „intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexion sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung“ (Greif 2008, S. 59). Business-Coaching im Speziellen ist als prozess- und personenzentrierte Beratung zu verstehen, welcher arbeitsbezogene Themen behandelt (Feldman und Lankau 2005), wie zum Beispiel die Übernahme von neuen beruflichen Rollen nach Beförderungen, die Steigerung der Leistungsfähigkeit oder der Umgang mit Konflikten bei der Arbeit. Die entscheidenden Akteure im Coaching-Prozess sind Coach und Klient.
Heidi Möller, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

9. Kann Coaching negative Auswirkungen haben?

Drei große Metaanalysen haben den empirischen Beleg dafür erbracht, dass Coaching wirksam ist (Jones et al. 2015; Sonesh et al. 2015; Theeboom et al. 2014; Kap. 8). Coaching zeigte sich als effektive Maßnahme nicht nur zur Unterstützung von individuellem Lernen und persönlicher Weiterentwicklung, sondern auch zur Leistungsverbesserung und Zielerreichung für Organisationen (Jones et al. 2015).
Carsten C. Schermuly, Andrea Beinicke, Tanja Bipp

10. Wie erfolgreich ist Mentoring?

Welche Möglichkeiten gibt es, zukünftige Führungskräfte auf Ihrem Karriereweg zu unterstützen, beispielsweise indem man Feedback gibt, Türen öffnet, Vorbildfunktion übernimmt oder Ratschläge gibt? Eine Möglichkeit der individuellen Unterstützung sind Mentoring-Programme. Mentoring versteht sich als ein Personalentwicklungsinstrument, bei dem eine erfahrene Person (Mentorin beziehungsweise Mentor) ihr Fachwissen oder Erfahrungswissen an eine (noch) unerfahrene Person (Mentee) weitergibt und sie dadurch bei ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung unterstützt.
Dagmar Höppel, Andrea Beinicke, Tanja Bipp
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