Strategisches Logistikmanagement

Der Logistik wird in den letzten Jahren in Theorie und Praxis eine wachsende Bedeutung zugeschrieben. Logistische Leistungen werden nicht mehr nur als Notwendigkeit zur Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben angesehen, sondern auch als Mittel, den langfristigen Unternehmenserfolg in erheblichem Ausmaß zu beeinflussen. Das gestiegene Interesse an der Logistik und den durch sie begründbaren Erfolgsfaktoren ist auf eine Reihe von Entwicklungen im Umfeld von Unternehmen zurückzuführen. Dazu gehören die zunehmende Marktdynamik und Wettbewerbsintensität, Globalisierungsbestrebungen der Unternehmen, höhere Ansprüche von Seiten der Kunden, die sich in einem Anstieg der Variantenvielfalt und der Individualisierung von Leistungen äußern, sowie Innovationen im Informations- und Kommunikationsbereich. Die daraus resultierenden Anforderungen zwingen häufig dazu, auch logistische Leistungen als Wettbewerbsparameter einzusetzen.

Der historische Ursprung der Logistik liegt im militärischen Bereich und ist auf den byzantinischen Kaiser Leontos VI. (886 bis 911 n. Chr.) zurückzuführen. Leontos sah die Logistik neben Taktik und Strategie als dritte Kriegswissenschaft an. Der Begriff Logistik wurde dann im 18. Jahrhundert von Antoine-Henry Baron de Jomini im Zusammenhang mit den Aufgaben eines „maréchal des logis“ (Quartiermeisters) im Krieg wieder benutzt und erläutert.¹ Die auch heute noch anzutreffende Logistik im Militärwesen (Militärlogistik) bezieht sich auf die Truppenbewegung, die Unterbringung und Versorgung der Truppen sowie den Transport, die Lagerung und die Bereitstellung der für militärische Zwecke erforderlichen Güter.²

Gegenstand dieses Abschnitts sind logistische Angebote, die ein Industrieunternehmen seinen Kunden als Sekundärleistung in Verbindung mit der Primärleistung, dem industriell erzeugten Gut, und eventuell weiteren Sekundärleistungen wie Beratung oder Kundendienst offeriert.¹ Diese Angebote zeichnen sich gemäß den Ausführungen in den Abschnitten 2.2.4 und 2.2.5 durch ihren Umfang und ihre Qualität insgesamt wie auch bezogen auf die einzelnen Elemente des Logistikservice sowie durch ihre Preise und Konditionen aus. Sie können sich direkt auf die Kundenzufriedenheit und -bindung und damit auf die Position des Unternehmens am Absatzmarkt auswirken und daher auch der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dienlich sein. Eine angebotsbezogene Erklärung von Wettbewerbsvorteilen geschieht im (absatz-)marktorientierten Ansatz des strategischen Managements, sodass dieser nachfolgend darzustellen ist, bevor dann die Bildung logistischer Produkt-Markt-Segmente als angebotsbezogenen Analyseeinheiten, mögliche Beiträge logistischer Angebote zum Aufbau und Erhalten von Wettbewerbs-vorteilen sowie Strategien für logistische Angebote diskutiert werden.

In Wissenschaft und Praxis ist in der letzten Zeit dem prozessbezogenen Managementansatz verstärkt Beachtung zuteil geworden. Charakteristisch für diesen ist die Abkehr vom bereichsorientierten Denken in Funktionen zu einem Denken in Prozessen. Das Unternehmen wird als offenes System verstanden, das aus einer Vielzahl von Prozessen gebildet wird, zwischen denen Beziehungen bestehen. Prozesse stellen somit wesentliche Subsysteme des Unternehmens dar. Diese müssen jedoch nicht an den Unternehmensgrenzen enden, sie können vielmehr auch außerbetriebliche Prozessteile umfassen.¹

Der ressourcenorientierte Ansatz kann im Vergleich zur marktorientierten Perspektive des strategischen Managements als relativ jung bezeichnet werden. Da seine theoretische Basis weniger ausgereift ist als die des marktorientierten und zugleich eine Reihe von Facetten aufweist, sind vergleichsweise umfassende Ausführungen zu diesem Ansatz erforderlich, um ihn dann auf die Logistik übertragen zu können.

In diesem Abschnitt soll der Tatsache Rechnung getragen werden, dass die verschiedenen bisher betrachteten Strategicobjekte, logistische Angebote, Prozesse und Ressourcen, in vielfältiger Form miteinander und mit anderen Unternehmensstrategien verbunden sind. Es wird daher eine Koordination erforderlich, für die nachfolgend Ansatzpunkte aufgezeigt werden sollen. Dazu ist zunächst die Führungsaufgabe der Koordination kurz zu charakterisieren (Abschnitt 6.1), um dann — getrennt für die Ebenen der logistischen Angebote, Prozesse und Ressourcen — Koordinationsbedarfe zu identifizieren und Mittel zu deren Deckung zu beschreiben (Abschnitt 6.2). Anschließend wird die Koordination zwischen Angeboten, Prozessen und Ressourcen erörtert und dabei auch auf die derzeit viel diskutierte Frage der Integration von MBV und RBV eingegangen (Abschnitt 6.3). Zur Koordination und Implementierung logistischer Strategien wird schließlich ein spezifisch auszugestaltendes Balanced Scorecard-System vorgeschlagen (Abschnitt 6.4).

Mit der vorliegenden Arbeit ist eine umfassende Konzeption für das strategische Logistikmanagement von lndustrieunternehmen entwickelt worden. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse sind in den verschiedenen Zwischenfaziten dokumentiert; die wichtigsten sollen hier noch einmal resümiert werden.