Strategisches Management von Personalrisiken

Risiken zu beherrschen, ist wesentlich für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Risiken ergeben sich einerseits aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von Unternehmen. Andererseits werden sie durch langfristige Trends hervorgerufen oder weiter verstärkt. Nicht zuletzt können einzelne Personalrisiko-Kategorien in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erheblich an Dynamik gewinnen.

Aufgabe des Personalmanagements als Wertschöpfungspartner der Geschäftsführung ist es, personalwirtschaftliche Risiken proaktiv zu erkennen, zweckmäßige Interventionsmaßnahmen vorzuschlagen und deren Umsetzung sicherzustellen.

Der Beitrag analysiert personalwirtschaftliche Risiken sowohl im Kontext wirtschaftlich turbulenter Zeiten als auch vor dem Hintergrund von »Mega-Trends« und zeigt einen Handlungsrahmen zur Bewältigung zukünftiger personalwirtschaftlicher Herausforderungen auf.

Im nachfolgenden Artikel werden die Einflussmöglichkeiten des Personalcontrollings auf die strategische Unternehmensentwicklung und auf die operative Steuerung des Geschäfts erläutert. Dabei geht der Artikel zum Einen auf die rechtlichen Rahmenbedingungen und zum Anderen auf die praktische Anwendung ein und vertieft dies mit Praxisbeispielen.

Der E.ON Konzern hat die Bedeutung eines integrierten Ansatzes im Personalcontrolling zur Reduktion von Personalrisiken bereits 2007 erkannt, eine entsprechende Systematik entwickelt und diese sukzessive im gesamten Unternehmen eingeführt und umgesetzt.

Treiber der Initiative waren der Bedarf, eine Vielzahl von unterschiedlichen Berichten zu harmonisieren und zu standardisieren und über ein reines Berichtswesen und Reporting hinaus den gesamten Controllingkreislauf abzudecken. D.h. Daten und Fakten dienen der Ursachenforschung und Analyse der Personalarbeit. Daraus werden im Einklang mit der Personalstrategie konkrete Maßnahmen und Ziele abgeleitet, die über entsprechende Kennzahlen in die operative Personalarbeit getragen und in ihrer Wirksamkeit nachgehalten werden. So leistet das Personalcontrolling einen wesentlichen Beitrag, dass der Personalbereich anerkannter Business Partner im Unternehmen ist.

Grundlegendes Ziel einer Unternehmensübernahme ist die nachhaltige Wertsteigerung des neuen Unternehmens. Um die Akquisition abzusichern und eine planbare Datengrundlage für oder gegen eine Kaufentscheidung zu erhalten, ist eine ganzheitliche Due Diligence erforderlich. In Ergänzung zu den quantitativen harten Faktoren z.B. aus einer finanziellen Due Diligence werden aber mehr und mehr weiche Faktoren rund um den Faktor Mensch und seine emotionale Änderungsbereitschaft als kritische Erfolgsfaktoren betrachtet. Mit der Durchführung einer HR Due Diligence werden explizit neben den quantitativen Daten auch die qualitativen Kompetenzen der Mitarbeiter hinsichtlich Sozialverhalten und Änderungsbereitschaft beleuchtet. Als Ergebnisse können HR Risiken im potentiellen Integrationsprozess frühzeitig erkannt und mit entsprechenden Gegenmaßnahmen gemildert oder beseitigt werden.

Die strategische Bedeutung einer systematischen Personalauswahl und die Entwicklung der Führungskräfte und damit die Bindung eben dieser an das Unternehmen ist in den letzten Jahren stark gestiegen. Vor diesem Hintergrund konzentriert sich der Beitrag auf die Diagnose von Mitarbeiterpotenzial als zentrales Element des Talent Managements und der Personalentwicklung. Dargstellt werden Zielsetzung und Methodik der hauptsächlichen Analyseinstrumente im Talent Management: das Assessment Center und das Management Audit. Darüber hinaus werden Anwendung und Akzeptanz des Management Audits betrachtet und ein Ausblick gegeben, wie sich dieses Instrument in der Zukunft weiterentwickeln wird.

Kann der Arbeitgeber seine Arbeitnehmer nicht beschäftigen, obwohl diese die Arbeitsleistung erbringen können und wollen, bleibt der Arbeitgeber dennoch verpflichtet, das Arbeitsentgelt zu zahlen. In Wirtschaftskrisen stellt sich für viele Arbeitgeber daher die Frage, wie sie auftragsschwache Zeiten überbrücken können, ohne dass zusätzliche Belastungen durch Lohnkosten entstehen oder diese sogar gesenkt werden können. Ein für manche Arbeitgeber nicht unwesentlicher Aspekt ist es zudem, qualifizierte Arbeitskräfte trotz Beschäftigungsmangels zu halten. Nicht zuletzt aus Gründen der Risikoprävention ist es somit stets sinnvoll, Instrumente der flexiblen Arbeitszeitgestaltung und der Kurzarbeit sowie mit Abstrichen der Reduzierung (nur) der Vergütung in Betracht zu ziehen. Diese Möglichkeiten und ihre rechtlichen Grenzen werden näher dargestellt.

Der demografische Wandel stellt strategisch und praktisch künftig veränderte Anforderungen an das Personalmanagement. Im Fokus stehen: zunehmend älter werdende Belegschaften und verlängerte Lebensarbeitszeiten, ein sich konjunkturabhängig abzeichnender Fachkräfte -und Nachwuchsmangel, Fragen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bzw. Privatleben in Folge eines allgemeinen Wertewandels sowie die Nutzung der Kompetenzen einer vielfältigen Belegschaft. Die Personalpolitik sollte daher künftig stärker an Lebensphasen orientiert sein, um die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit zu fördern und damit den Geschäftserfolg zu sichern.

Diversity Management berührt wesentliche Herausforderungen, die (deutsche) Unternehmen im Rahmen ihres Risiko-Managements proaktiv angehen müssen, um ihren Geschäftserfolg auch zukünftig zu sichern. Hierzu gehören nicht zuletzt die fortschreitende Globalisierung, die Überalterung der Belegschaftsstruktur, die Gewinnung und Bindung von Nachwuchskräften, die Zunahme ethnischer Minderheiten in der Belegschaft sowie die Differenzierung und Pluralisierung der Lebensformen. Gerade das Talent-Management, der Umgang mit einer alternden Belegschaft oder die Etablierung von Ansätzen zur Work-Life-Balance sind Studien zu Folge Gestaltungsbereiche, in denen Unternehmen derzeit noch Nachholbedarf zu haben scheinen (Boston Consulting Group 2007). Im Folgenden werden Konzept und Verbreitung von Diversity Management vorgestellt und aufgezeigt, wie Unternehmen Mitarbeitervielfalt in der betrieblichen Praxis implementieren können. Dabei wird erkennbar, dass es sich bei Diversity Management nicht um ein klassisches Projekt wie z.B. eine Reorganisation oder die Umsetzung einer neuen Markenstrategie handelt, sondern um einen umfassenden Ansatz zum Unternehmenswandel, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Dieser Beitrag zeigt auf, wie Corporate Learning genutzt werden kann, um die strategische und operative Entwicklung eines Unternehmens voranzutreiben. Da die Lernfunktion in der Lage ist, Denk- und Arbeitsprozesse auf breiter Basis zu beeinflussen, lässt sie sich auch zur Geschäftsentwicklung einsetzen. Aus der Zusammenführung von Lernen und Geschäftsentwicklung resultiert der Ansatz des »Business Integrated Learning« – exploratives, organisationales Lernen, das in einer Weiterentwicklung des Geschäfts mündet. Business Integrated Learning benötigt spezifische Rahmenbedingungen. Am Beispiel der im Jahre 2006 gegründeten ThyssenKrupp Academy wird gezeigt, welche Gestaltungsparameter der Lernfunktion die Erfolgswahrscheinlichkeit von geschäftsintegriertem Lernen erhöhen können.

Der vorliegende Beitrag thematisiert Coaching mit neu ernannten Führungskräften. Grundlegende Prämisse ist, dass sich Newcomer gerade heute in den Augen ihrer Mitarbeiter erst umfassend bewähren müssen, sonst ergeben sich vielfältige Komplikationen. Diese bestimmen sich vorrangig nach der Rekrutierungsart, nach der Situation des Vorgängers und nach dem spezifischen organisatorischen Auftrag. Diese unterschiedlichen Konfliktpotentiale müssen im Coaching auch unterschiedlich thematisiert und bearbeitet werden.

In jüngster Zeit rückt aufgrund der anhaltenden Wirtschaftkrise der Umgang mit Low Performern vermehrt in den Fokus der Personalverantwortlichen. Als Low Performer werden Mitarbeiter bezeichnet, die nicht die erwarteten Arbeitsleistungen erbringen. Dies führt zu einem für das Unternehmen nicht hinnehmbaren Ungleichgewicht von Lohnzahlung und erbrachter Arbeitsleistung. Unternehmen sollten daher rechtzeitig Handlungsstrategien entwerfen, um Low Performer zu identifizieren. Im Idealfall geschieht dies schon im Einstellungsprozess, spätestens aber während der Probezeit. In der betrieblichen Praxis erfolgt die Verifizierung von Low Performern oft erst nach einigen Berufsjahren, wenn das Arbeitsverhältnis nicht mehr ohne Weiteres kündbar ist. Personalverantwortliche sind daher gehalten, ihr Exit-Management durch den Einsatz von Instrumenten der Leistungsmessung zu optimieren. Dabei ist für den professionellen Vollzug der Trennung die Kenntnis arbeitsrechtlicher Belange erfolgskritisch.