Wie geht Industrie?

Das Kapitel erläutert die Grundlagen der Organisation einer jeden Firma. Effizienz braucht gute Organisation – und es gibt die Gefahr des Zuviels des Guten. Aufbauorganisation und Ablauforganisation und deren Elemente: Organigramm, Stellenbeschreibungen, Prozesslandkarte und Prozessbeschreibungen werden erläutert. Was sind Geschäftsprozesse? Die heutige Organisation ist prozessorientiert. Bemerkungen zu Projektmanagement, zum Organigramm, zur Hierarchie der Prozessbeschreibungen, zur Supply Chain und zur Wichtigkeit der Unterschriftenregelung helfen, eine Sicht aufs Ganze zu entwickeln. Kommentare zu Begriffen wie Stabstelle, Beauftragte(r) der obersten Leitung, Prozesseigner und zu den Inhalten einer Stellenbeschreibung ergänzen dies.

Sie lernen, welche Schritte auf dem Weg zu neuem Umsatz zu gehen sind und wie aufwendig Freigabeverfahren sein können und in manchen Branchen auch sein müssen. Begriffe, die Ihnen immer wieder begegnen werden, wie APQP, FMEA, PPAP und andere, werden eingeführt.

Für wichtige Teilbereiche der Organisation geben Normen vor, welche Elemente die Organisation enthalten muss. Alle Regeln zu einem Teilbereich bilden zusammen ein Managementsystem. Sie lesen etwas über Zertifizierungen von Managementsystemen nach Organisationsnormen, über Audits, wie man Normen nutzen sollte und über den firmenübergreifenden Regelkreis, der, sauber und ernsthaft durchgeführt, das Unternehmen zu ständiger Verbesserung leitet.

Qualität, die Eignung zum Gebrauch Ihrer Produkte, ist die notwendige Basis für Erfolg. Es wird dargestellt, was die unabdingbaren Elemente sind, um Qualität in einer Produktion zu erreichen und dem Ziel „Null Fehler“ ganz nahe zu kommen. Was heißt dann aber „nahe genug“? Dazu werfen wir einen Blick auf die weit vom Mittelwert entfernt liegenden Werte der Dichtefunktion der Gaußverteilung. Wichtige Stichworte sind Six Sigma, die präzise Definition von „beherrschter Prozess“ und SPC (Statistische Prozesskontrolle).

Hier lernen Sie, Ziele so zu formulieren, dass Sie mit großem Nutzen damit arbeiten können. Ein Mitarbeiter, ein Team, eine Abteilung ohne klare Ziele "schwimmt". Gut formulierte und herausfordernde Ziele sind Grundlage von Motivation und Erfolg. Die Menge aller Ziele in einer Firma bildet ein Zielsystem. Es wird eine bewährte Methode zum Aufbau von Zielsystemen dargestellt. Es gibt immer auch Produktivitätsziele. Häufige Schwierigkeiten bei der Messung der Produktivität und wie diese überwunden werden können, ist ein weiterer wichtiger Teil dieses Kapitels.

Am Unternehmen haben verschiedene Gruppen Anteil. Man nennt diese „Stakeholder“. Insbesondere sind dies Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber. Damit alle Interessen beachtet werden, wird als Basis für ein Zielsystem eine Balanced Scorecard aufgestellt. Diese beinhaltet Themen für Ziele für jede Gruppe von Stakeholdern und zusätzlich für die Prozesse der Firma (Geschäftsprozesse und technische Prozesse). Die Ziele zu den verschiedenen Gruppen und zu den Prozessen hängen voneinander ab und bilden in ihrer Gesamtheit den zweiten wichtigen großen Regelkreis, der die ganze Firma umfasst, denn die Mitarbeiter bestimmen die Prozesse, die Prozesse bestimmen den Kundennutzen, die Kundenzufriedenheit bestimmt die Finanzkraft und diese hat Einfluss auf die Anzahl, die Motivation und das Ausbildungsniveau der Mitarbeiter.

Eine Balanced Scorecard ist ein guter Beginn auf dem Weg zu einem Zielsystem und zur Erstellung einer Strategie. Wichtig ist es darüber hinaus, Hebel zu finden, um Änderungen im Unternehmen Gestalt annehmen zu lassen. Dazu wird Systemverständnis gebraucht, also sowohl ein Begreifen der Wirkungen zwischen Parametern, welche die Situation der Firma beschreiben, als auch zusätzlich ein Verständnis von existierenden Regelkreisen, welche diese Parameter miteinander verknüpfen. Wie solche Regelkreise analysiert werden und wie in diese eingegriffen werden kann, wird hier dargestellt.

Eine Menge guter Ziele, angeordnet gemäß einer Balanced Scorecard und zusätzlich das Verständnis der wichtigen Regelkreise sind fast schon eine Strategie. Es bleibt jedoch die Frage: Wohin soll sich das Unternehmen eigentlich entwickeln und auf welchem Weg? Diese beiden Fragen werden beantwortet durch die Vision und die zugehörige Strategie eines Unternehmens. Wie beides erarbeitet werden kann, wird hier erläutert. Zusätzlich gibt es einen Abschnitt für das Bewältigen existenzieller Krisen eines Unternehmens.

Auch der Ingenieur und der Wissenschaftler müssen ein wenig über Betriebswirtschaft wissen, um richtig entscheiden zu können. Hier bekommen Sie das auf das absolut Notwendige zusammengedrängte betriebswirtschaftliche Wissen, was dennoch ausreicht, um bis in die Chefetage vorzurücken.

Etwas juristische Kenntnisse sind nötig, um nicht in schwierige Situationen zu geraten. Das Kapitel dient zur Sensibilisierung zu Themen, mit denen fast jeder Absolvent der MINT-Fächer, gelegentlich ohne es zu wollen, in der Industrie zu tun haben wird. Es enthält ein kurzes Interview mit einem Juristen zu Fragen, deren Beantwortung dazu relevant ist.

Dies ist eine kurze persönliche Erinnerung an die rasante Produktivitätssteigerung, die auch bei der Erstellung von Texten in den vergangenen 45 Jahren stattfand. Sie zeigt, dass der technische Fortschritt im Büroalltag genauso gravierend war wie der in der Produktion und auch das Lebensgefühl im Büroalltag drastisch beeinflusste. Die ruhigen Zeiten sind vorbei!

Hier geht es um die Veränderungen im Umgang miteinander, welche die technisch getriebenen Produktivitätsfortschritte nach dem zweiten Weltkrieg begleitet haben. Diese Prinzipien sind immer noch gültig, und um diese korrekt anwenden zu können, muss man sie verstehen und auch sich dessen gewahr werden, dass sie von Menschen eingeführt wurden und sich nicht einfach aus der Natur des Menschen automatisch ergeben. Man muss sich auch heute noch um sie kümmern, damit sie ihren Nutzen voll entfalten können. Die neuen Anforderungen an die Mitarbeiter durch Empowerment werden beschrieben. Methoden der kontinuierlichen Verbesserung, nämlich der PDCA-Zyklus, Kaizen und Gruppenarbeit, werden erläutert.

In den 1980er-Jahren gab es eine zweite Welle von Änderungen in den Managementmethoden, die zur Produktivitätssteigerung beitrugen. Diejenigen Ansätze, die weiterhin Bestand haben und in fast jeder Firma noch heute mehr oder weniger bewusst Anwendung finden, werden dargestellt. Es geht darum, die Fähigkeit zu erlangen, das für die eigene Firma Wichtige davon auswählen zu können und zu wissen, wie man mithilfe des Internets und von Fachbüchern oder durch Berater die Details erarbeiten kann, um diese Methoden zum Nutzen einer Firma anzuwenden.

Zu Beginn der 1990er-Jahre erschien die MIT-Studie, die das Schlagwort „Lean“ in der westlichen Welt bekannt machte, welches versuchte, die damalige Überlegenheit der japanischen Automobilindustrie auf einen Begriff zu bringen. Diesem Begriff und den Produktionssystemen widmet sich dieses Kapitel. Es wird dargestellt, mit welchen Schritten zu beginnen ist, und es wird erläutert, was bei der Einführung von Lean oder von einem Produktionssystem zu beachten ist. Der im Westen stark unterschätzte Einfluss von Jidoka, des zweiten Standbeins des Erfolges von Toyota, wird dargestellt.

2011 haben das deutsche Wirtschaftsministerium und das Ministerium für Forschung und Technologie versucht, eine weitere industrielle Revolution auszurufen, die gekennzeichnet sein sollte durch die Verknüpfung von IT-unterstütztem Design, numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen usw. und dem Internet der Dinge. Noch hat diese Revolution nicht stattgefunden, und bereits richtet sich die Aufmerksamkeit auf das sogenannte „agile“ Arbeiten, auf Scrum und auf Design Thinking. Die Grundideen von diesen neuen Ansätzen werden kurz beschrieben. Es folgt eine zusammenfassende Tabelle mit der Kurzbeschreibung der Entwicklungen von den Zeiten von Adam Smith, Henry Ford und F.W. Taylor bis heute.

Es wird der Regelkreis untersucht, der im 20. Jahrhundert zu dem schnellen Produktivitätsfortschritt in den Industrieländern geführt hat. Diesen zu begreifen, lässt erahnen, was noch kommen kann, insbesondere durch die KI, und lässt auch verstehen, warum viele gesellschaftliche Entwicklungen, deren Herkunft uns verborgen ist, stark im Industrieinteresse lagen. Außerdem wird klar, wieso die größte Zahl an Tagen von Arbeitsausfällen durch Krankheit mittlerweile auf psychosomatische Erkrankungen zurückzuführen sind.

Die Betrachtung der langen Zyklen der wirtschaftlichen Entwicklung, die Kenntnis der Demographie, die Inhalte des vorangegangenen Kapitels und die Meinung einer Personalchefin auf die doch begrenzten Möglichkeiten des Homeoffice werden zu einer Sicht auf die Zukunft der Arbeitswelt verbunden.

Nahezu mit Sicherheit werden Sie gebeten werden, Kreativitätsmeetings oder andere Workshops zu moderieren. Hier lernen Sie, wie das geht. Es gibt eine wichtige innere Haltung und einige Prinzipien, die Sie sich vorher zu eigen machen müssen. Zusätzlich gibt es Moderationsmethoden, die Sie unbedingt brauchen werden. All dies wird ausführlich genug dargestellt, um Sie in die Lage zu versetzen, auch ohne weitere vertiefende Literatur Workshops erfolgreich zu leiten. Und das wird für die meisten von Ihnen ganz wichtig werden.

Es werden all die Themen behandelt, die sich für mich in der Kommunikation als sehr nützlich erwiesen haben. Watzlawicks Kommunikationsaxiome, Körpersprache, das Vier-Ohren-Modell, aktives Zuhören, der Dialog nach Martin Buber und nach Jürgen Habermas (vernünftiger Diskurs) werden dargestellt, ebenso wie eine Übertragung der dialogischen Verantwortung nach P. Ulrich auf die Führungssituationen in der Industrie. Die Transaktionsanalyse wird besprochen und auch die tiefsinnige Sicht von David Bohm, einem Schüler Einsteins, auf das Gespräch. Alle diese Themen sind über den Arbeitsplatz hinaus sehr relevant. Gute Kommunikation führt zu Gemeinschaft und ist ein großer Beitrag zum Lebensglück.

Folgende Fragen werden erörtert: Welche inneren Motive treiben Menschen an? Wie beeinflusst unser Menschenbild die Motivation von anderen? Was motiviert nur kurz, und was motiviert dauerhaft? Was sind die Bedürfnisse eines Menschen? Wie kommt man in den Zustand höchster Konzentration und Motivation, in den Flow? Wie kann die Psychotherapie alle diese Motivationstheorien mit einer einzigen Beschreibung der menschlichen Seinsstruktur erklären? Haben Sie Antworten auf alle diese Fragen, dann können Sie motivieren, ohne zu manipulieren. Tricks sind dann nicht mehr nötig!

Bei der Kommunikation kann man direkt den Partner ansprechen oder über sich selbst reden, um seine eigenen Bedürfnisse klar zu machen. Diese Ich-Botschaften werden nur gehört und akzeptiert, wenn sie nach gewissen Regeln ablaufen. Diese Regeln sind auch wichtig, um jemandem Feedback zu geben. Menschenbild und die Fähigkeit, hilfreiches Feedback zu geben, hängen miteinander zusammen. Warum dies so ist, wird ebenfalls dargestellt.

Neuro-Linguistisches Programmieren verwendet eventuell ein Gesprächspartner, um zu manipulieren. Sie sollten das erkennen und sich der Manipulation entziehen können. Allerdings sind viele Methoden des NLP frei von der Möglichkeit zur Manipulation und können sehr nützlich sein, um die Kommunikationssituation der Gesprächspartner zu verbessern. Diese Methoden werden hier vorgestellt. Wenn Ihnen diese gefallen, werden Sie sie dennoch nicht gleich perfekt beherrschen und eine Weile üben müssen. Einen sehr nützlichen Anfang können Sie aber nach dem Lesen dieses Kapitel bereits machen.

Hier machen wir einen Schritt weg von aller Psychologie. Es geht darum, wie man logisch richtig mit Implikationen umzugehen hat, darum, wie man korrekt eine Verneinung einer komplexen Aussage bilden kann und warum das tertium non datur nicht immer gilt. Es ist das am schwierigsten zu lesende Kapitel dieses Buches. Es wäre aber doch ärgerlich, wenn bei der Beachtung aller psychologischen Randbedingungen eine Kommunikation nur daran scheitert, dass man es an der Präzision missen lässt. Bitte machen Sie sich die Mühe mit diesem Kapitel bis zu dessen Schluss!

Teamarbeit ist seit geraumer Zeit in der Industrie ganz wichtig und führt zu sehr guten Resultaten, wenn sie richtig eingeführt wird. Es lauern viele Gefahren, an denen Teamarbeit scheitern kann. Hier lernen Sie, was Teams brauchen, um funktionieren zu können, durch welche Phasen Teams gehen müssen, und was zu tun und was zu lassen ist, damit sie zu echten und erfolgreichen Teams werden, und nicht auf der Stufe der sogenannten Pseudoteams verharren. Ein Vorschlag zur Erklärung des großen Erfolges von Teamarbeit wird gemacht.

Wir haben nicht immer die gleichen Interessen. Unterschiedliche Interessen führen zu Verhandlungen. Es gibt bewährte Vorgehensweisen für Verhandlungen, die sichern, dass nach der Verhandlung die Beziehung der beiden Parteien noch intakt ist. Das ist wichtig, denn wir sind ja meistens Geschäftspartner auf längere Zeit. Sie müssen diese Methoden kennen! Vielleicht gefällt Ihnen das Wort „müssen“ nicht – aber wenn Sie nicht immer über den Tisch gezogen werden wollen, müssen Sie sich mit dem Thema auseinandersetzen. Sonst wird es gelegentlich sehr schwierig für Sie sein. Es gibt Situationen, in denen die Forderung, die Beziehung intakt zu halten, nicht mehr aufrechterhalten werden kann, weil es um Sein oder Nichtsein geht. Auch wie man damit umgeht wird hier besprochen.

Wie bei Verhandlungen, gibt es auch andere Situationen, die Konflikte beinhalten, die nicht auf Missverständnissen beruhen, sondern auf unterschiedlichen Interessen. Sie geraten in diese Konflikte entweder als eine Partei mit einem eigenen Interesse oder in der Rolle, einen Konflikt zwischen anderen schlichten zu müssen. Sie können also den Umgang mit Konflikten nicht vermeiden – auch nicht bei der allergrößten Freundlichkeit und allem Respekt anderen gegenüber. Besser also, sich vorher schon mal Gedanken zu machen, denn die Verwicklung in einen Konflikt kommt oft ganz plötzlich.

Was ist mit „Entscheiden“ gemeint und was sind „schwierige Entscheidungen“? Nachdem das zu Beginn des Kapitels geklärt wird, wird ausführlich beschrieben, wie ich mit schwierigen Entscheidungen umgegangen bin. Dies wird ergänzt mit nützlichen Hinweisen aus der Literatur über Entscheidungen. Dann werden ausführlich Gründe für falsche Entscheidungen betrachtet. Deren gibt es allerdings so viele, die gut in der Literatur beschrieben sind, dass wir nur einen Teil davon genauer betrachten können. Ein Teil dieser Gründe liegt im Individuum selbst, ein anderer Teil liegt in systemischen Effekten bei der Interaktion mit anderen Menschen. Eine Auswahl von nützlichen, einfachen Methoden wird vorgestellt, die bei der Entscheidungsfindung unterstützen können.

Das Kapitel versetzt Sie in die Lage, Projekte erfolgreich zu leiten. Dazu werden die folgenden Fragen beantwortet: Was ist ein Projekt? Wie verankert man es in der Organisation? Welche Schwierigkeiten treten dabei oft auf? Worauf müssen Sie als Projektleiter achtgeben?

Es gibt eine Menge an nützlichen Techniken oder Methoden, Werkzeuge oder Tools genannt, die zur Lösung von Problemen in einer Fertigung helfen können. Würden in diesem Buch diese Werkzeuge alle erklärt, wäre es um 100 Seiten länger. Daher wird für die wichtigsten dieser Tools kurz erklärt, wozu sie jeweils dienen, und es wird Literatur aus dem Internet empfohlen, nach deren Kenntnisnahme diese Werkzeuge angewendet können. Der Unterschied zwischen Konzepten und Tools wird eingeführt. Zusätzliche Abschnitte erläutern Aspekte, die nicht im Internet zu finden sind, welche die Werkzeuge „Coaching Kata“ und „5 Why“ betreffen.

Nicht nur zur Lösung von Problemen, sondern auch zum Finden von neuen Ideen gibt es bewährte Methoden. Ein breites Spektrum wird hier dargestellt. Zusammen mit dem Wissen aus Kap. 18 können mit der Kenntnis dieses Kapitels diese Methoden auch schon anwendet werden. Eine schrittweise Vertiefung kann dann durch Learning by Doing entstehen und durch Lesen von ein wenig zusätzlicher Literatur für die Methoden, die Ihnen am besten gefallen. Besprochen werden: assoziieren (in verschieden Varianten), morphologische Methoden, TRIZ, die Disney-Strategie sowie Big Data und semantische Algorithmen.

Die Gefahr zu erkennen, die von einem Fehler zweiter Art in der Industrie ausgehen kann, und diese Gefahr quantitativ abzuschätzen, ist selbst bei Absolventen der MINT-Fächer häufig gering ausgeprägt. Es geht dabei darum, welches Risiko es birgt, fälschlicherweise zu behaupten, es liege bei zwei Varianten eines Prozesses kein Unterschied im Ergebnis vor. Behaupten Sie, dies sei so und Sie irren sich dabei, können Sie eine Reklamation heraufbeschwören, die Ihre Firma nahe an den Ruin bringt! Von allgemeinem Interesse ist die Anwendung dieses Wissens auf medizinische Fragestellungen, und Sie werden nach dem Lesen eventuell Ihre Haltung zu manchen Vorsorgeuntersuchungen überdenken.

Es gibt wenige Menschen, die begeistert Versuchsplanung betreiben, außer den Mathematikern und denjenigen Ingenieuren, die sich der Verbesserung der Qualität verschrieben haben. Das ist schade, denn dies ist wohl die stärkste aller Problemlösungsmethoden. Deshalb wird sie in diesem Buch viel ausführlicher dargestellt als andere Tools. Nach dem Durcharbeiten dieses Kapitels können Versuche geplant und ausgewertet werden. Sie können jedoch das Kapitel auch flott durchlesen, um nur zu lernen, wann Versuchsplanung nützlich sein wird, und um zu verstehen, was die Grundideen sind. Daher legt der Text auch großen Wert auf Anschaulichkeit. So brauchen Sie das Kapitel erst dann gründlich durchzuarbeiten, wenn eine Situation es erfordert, einen Versuchsplan durchzuführen.

Dorian Shainin führte Methoden ein, die technisches Vorwissen nutzen, um die Anzahl notwendiger Versuche zu verringern. Dieses Kapitel setzt also das vorangegangene Kapitel über Versuchsplanung fort, und es kann ebenfalls in den zwei genannten Arten gelesen werden: 1.) Um Verständnis zu erlangen, die dargestellten Methoden anzuwenden, oder 2.) um zu verstehen, wann es nützlich wird, sich ernsthaft mit diesen Methoden auseinanderzusetzen, um diese selbst anwenden zu können.

Absolventen der MINT-Fächer werden gerne im F&E-Bereich arbeiten, um Innovationen voranzubringen. Neben dem naturwissenschaftlichen und technischen Wissen – was natürlich die Basis bildet – gibt es Vorgehensweisen, die unterstützen, dass dieses Wissen auch zu Innovationen führt. Diese Vorgehensweisen und grundlegende Begriffe dazu werden hier vorgestellt. Ein zweiter Teil beschäftigt sich mit Fragen rund um Industrial Property, also mit Patenten und Gebrauchsmustern sowie NDAs (Non Disclosure Agreements, also Geheimhaltungsvereinbarungen).

Sozialkompetenz, auch soziale Intelligenz genannt, ist in vielen Aspekten schon in früheren Kapiteln behandelt worden, ohne dass der Begriff verwendet wurde. Hier finden Sie ein Interview mit einem Personalchef, der beschreibt, welche Aspekte der Sozialkompetenz im Berufsleben besonders wichtig sind und wie man seine Sozialkompetenz verbessern kann. Das Dramadreieck wird dargestellt, und die Lösung einer solchen dramatischen Situation wird erläutert. Es wird die Entwicklung der Sozialkompetenz in der Herkunftsfamilie beleuchtet und wie diese Entwicklung auf Zugehörigkeit zu anderen Gemeinschaften als der Familie verallgemeinert werden kann. Der Begriff des sozialen Kapitals („social capital“) wird erklärt.

Die Wichtigkeit der Selbstwahrnehmung bei der Entwicklung von Sozialkompetenz führt uns zum Thema der Selbstreflexion. Prinzipielle Grenzen der Selbstreflexion werden betrachtet. Ratschläge zur Selbstreflexion von Pythagoras, Schopenhauer, Sloterdijk sowie David Bohm und Jiddu Krishnamurti werden übermittelt. Psychologische Tests können Hilfe zur Selbstreflexion sein. Am Beispiel des MBTI (Myer-Briggs-Typenindikator), der aus der Typenlehre von Carl Gustav Jung heraus entwickelt wurde, sieht man den Nutzen solcher Tests. Die Aussagen der Existenzanalyse (Viktor Frankl und Alfried Längle) geben in ganz knapper Form eine gute Hilfe zur Selbstreflexion.

Zu vielen Berufen gehört es zu reisen, und auch im privaten Leben sind wir an anderen Kulturen interessiert. Fremdes Verhalten zumindest einigermaßen zu verstehen, schafft Wahlfreiheiten, schützt vor falschen Interpretationen von erstaunendem Verhalten und bewahrt gelegentlich auch vor Gefahren. Es werden die sieben Weltkulturen skizziert. Eigene Erfahrungen insbesondere zum Unterschied der französischen und der angelsächsischen Kultur werden berichtet. Aussagen von Wissenschaftlern zu kulturellen Unterschieden werden kurz umrissen. Und es wird ein Vorschlag gemacht, wie vor einer Auslandsreise die Vorbereitung auf eine Begegnung mit einer fremden Kultur gestaltet werden kann.

Wir wollen gerne frei sein! Sowohl prinzipiell als auch ganz praktisch im Beruf. Freiheit entsteht durch eine innere Haltung, jedoch nicht nur. Sie entsteht auch durch die Möglichkeit, über Ressourcen zu verfügen und durch die Erlaubnis, an der Festlegung der Regeln mitzuwirken, die unseren Berufsalltag bestimmen. Diese drei Bereiche werden dargestellt mit dem Ziel, dass Sie bewusst und erfolgreich nach einem gesunden Maß an Freiheit streben.