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Organisationsberatung, Supervision, Coaching

Erschienen in:

01.12.2012 | Praxisberichte

Wirkprozesse kollegialer Beratung

Praxiserfahrungen von Kita-Leitungskräften

Erschienen in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching | Ausgabe 4/2012

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Zusammenfassung

Kindertageseinrichtungen (Kitas) befinden sich seit Jahren in einem beständigen Prozess der Weiterentwicklung. Gesellschaftliche Entwicklungen, bundesgesetzliche und landesrechtliche Vorgaben stellen Leitungskräfte in der Kita vor vielfältige Herausforderungen. Dieser Aufsatz untersucht den Beitrag der kollegialen Beratung als interventionsorientiertes Beratungsformat für Kita-Leitungskräfte. Dazu wird der Nutzen der kollegialen Beratung in unterschiedliche Wirkungsbereiche operationalisiert. Die mit Hilfe von narrativen Interviews gewonnenen Daten zeigen positive Wirkprozesse im Hinblick auf die eigene Leitungskompetenz.

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Dazu zählt z. B. der Ausbau an U3-Plätzen und Familienzentren, aber auch eine stärkere Berücksichtigung von Konzepten frühkindlicher Entwicklungspädagogik und neurobiologischen Erkenntnissen in der Kita-Praxis.

Zu ihrem Aufgabenspektrum gehören u. a.: die Anpassung und Weiterentwicklung des Angebotprofils der Einrichtung, die Personalführung und Personalentwicklung, Arbeitsorganisation, die Zusammenarbeit mit Familien, Öffentlichkeitsarbeit und Kooperation mit anderen Institutionen, Finanzen und Betriebswirtschaft sowie fachliche und persönliche Kompetenzen.

In der Praxis wird im Deutschen häufig Intervision, kollegiale Fallberatung, kollegiale Praxisberatung, kollegiale Supervision, kollegiales Coaching oder kollegiale Beratung synonym zum Begriff der kollegialen Beratung verwendet (englischsprachige Synonyme: peer group supervision, peer consultation oder peer counselling). Die Auseinandersetzung mit dem Beratungsformat der kollegialen Beratung macht jedoch deutlich, dass eine begriffliche Vielfalt und eine konzeptionelle Unschärfe hinsichtlich dieser Methode existieren. Verschiedene Modelle und Ablaufschemata sind z. B. bei Schlee (2008) und bei Herwig-Lempp (2009) zu finden. Tietze (2010, S. 23) führt an, dass es bisher weder im Deutschen noch im Englischen einheitliche Termini oder ein einheitliches Verständnis zur kollegialen Beratung gibt.

Siehe detailliert bei Spangler (2005, S. 43 ff.) oder beim Religionspädagogischen Zentrum Heilsbronn (rpz-heilsbronn.de).

Tietze (2010, S. 68) beschreibt Fallarbeit in der kollegialen Beratung als die Aktivitäten der Berater, die dem Beratenen dabei helfen können, Prozesse besser zu erkennen, zu verstehen und zu beeinflussen. Der Beratene wirkt dabei sowohl an der Diagnose der Situation als auch an der Entwicklung von Lösungen mit. Dieses Verständnis von Fallarbeit ist maßgeblich für den vorliegenden Aufsatz.

Zu den potenziellen negativen Auswirkungen zählen folgende Risiken: Gruppenzwang, Koalitionsbildung und eine fehlende unabhängige Instanz, die analog im Coaching oder in der Supervision bei Konflikten oder Ängsten vermittelnd und schützend eingreift. Die kollegiale Beratung verfügt über nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Selbstthematisierung, um gruppeninterne Konflikte zu bewältigen. Lippmann (2009, S. 42) verweist auf eine mögliche Überforderung der Beratungsgruppe bei schwierigen Fällen und zeigt die Grenzen der kollegialen Beratung im Vergleich zur Supervision auf, die im Vergleich einen diagnostisch tieferen Fallzugang ermöglicht (Tietze 2010, S. 95 f.).

Tietze (2010, S. 206 ff.) befragte Führungskräfte in der Finanzbranche mit Hilfe standardisierter Fragebögen zu den Wirkungen der kollegialer Beratung.

Für Erpenbeck und Heyse (2007, S. 159) beinhalten aktivitäts- und umsetzungsbezogene Kompetenzen „das Vermögen, die eigenen Emotionen, Motivationen, Fähigkeiten und Erfahrungen und alle anderen Kompetenzen – personale, fachlich-methodische und sozial-kommunikative – in die eigenen Willensantriebe zu integrieren und Handlungen erfolgreich zu realisieren.“

Zur Bedeutung von Lernprozessen in der kollegialen Beratung sowie Erhöhung der beruflichen Handlungsfähigkeit vgl. Rotering-Steinberg (2001, S. 382), Fatzer (2000, S. 199), Herwig-Lempp (2009, S. 66), Lippmann (2009, S. 20 f.).

Die Transkription erfolgte methodisch in Anlehnung an Rosenthal (1995, S. 339). Die römischen Zahlen in den Zitaten entsprechen den Seitenangaben und die arabischen Zahlen den Zeilenangaben.

„Dass dieses Problem gelöst wird, will ich nicht immer sagen, aber entschärft wird“ (IV/2).

Alle Auslassungen in den Zitaten der dargestellten Interviews erfolgten durch die Verfasserinnen.

„In der kollegialen Beratung sitzen Leute, die genau dieses Problem oder diese Situation schon mal gehabt haben. Vielleicht nicht genau so, aber in der Art und Weise“ (IV/34, V/1–2).

„Mir hat das auch deshalb geholfen, dass ich meine Rolle in der Dienstbesprechung noch mal überdacht habe“ (VIII/6–7).

„Da habe ich gemerkt, dadurch dass alle zuhören mussten, durfte mich keiner unterbrechen. Ich habe da mal angefangen sehr zögerlich zu sprechen, weil ich auf irgendeine Reaktion gewartet habe, so wie es sonst üblich ist. Das gleich einer sagt, wiekannst du nur? Oder, warum hast du? Oder, wie warum ist das so?“ (I/17–21).

Dies wird auch durch die folgenden Aussagen deutlich: „so ist das ein absolut aktives Zuhören“ (II/6) und: „Eine junge Kollegin bei uns, die sonst nichts sagt, hat in der kollegialen Beratung auf einmal gesagt: Nee, das sehe ich aber nicht so. Und alle anderen sitzen da wie vom Donner gerührt und denken, das hättest du mal früher sagen sollen. Die ist aber früher nie dazwischen gekommen“ (VII/32–34, VIII/1).

„Und man fühlt sich nicht so allein, man fühlt sich nicht so allein“ (VI/8).

Der vertrauensbildende Prozess wird auch durch eine weitere Aussage unterstrichen: „Das Vertrauen ist gewachsen, und gerade in der Zeit des KiBiz, wo alles belasteter geworden ist, ist das gut“ (VI/32–33).

„Und das verbindet natürlich ungemein, und ich denke, dass der eine oder andere doch mal anruft und sagt: ‚Du ich muss mal eben was absprechen.’ Dass da untereinander Fäden mit einem Mal laufen, Verbindungen da sind, die vorher nicht da waren“ (VI/29–32).

„ja wir haben ziemlich hilflos auch da gestanden, weil keiner so richtig damit umgehen konnte“ (X/ 24–26).

Der gefühlsmäßige Austausch der Teilnehmer/innen untereinander entfaltet für Frau H. damit zugleich eine entlastende Wirkung (s. 3. Punkt): „Es hat mir da aber auch sehr gut getan, die Rückmeldungen von den Kolleginnen zu bekommen, auch Gefühle widergespiegelt zu bekommen. Meine Gefühle, die also da plötzlich zu Tage traten und die mir zurückgemeldet wurden. Wie ich halt reagiert habe, wie ich rüber gekommen bin. Das hat mir im Nachhinein unheimlich gut getan“ (XI/1–6).

„Und nach dem Tag, als wir die kollegiale Beratung vom Leitungskreis dann hatten, bin ich dann ganz aktiv geworden. Habe mich dann mit der Familie in Verbindung gesetzt. Wir haben Hausbesuche gemacht“ (XI/6–8).

„Aber an diesem Fall habe ich gemerkt, wie wichtig es einfach ist, Rückmeldungen von Kollegen zu bekommen“ (XIII/10–12).

Die Begeisterung spiegelt sich auch in der folgenden Aussage: „…war ich also Feuer und Flamme und […] richtig froh, dass wir diesen Tag da hatten“ (X/9–10).

„Und ich hab dann nicht mehr losgelassen, weil ich jetzt auch durch die kollegiale Beratung so gestärkt war, dass ich gesagt habe, ich mach da weiter“ (XII/24–26).

„Und das habe ich also jetzt wirklich,… ja, als nächstes vor, dass wir in dem Bereich eben mit der kollegialen Beratung im Team weitermachen“ (XIII/20–21).

„Kollegiale Beratung kann ich, kann ich sachlicher hinnehmen, muss ich nicht“ (XIV/17–18).

„Es geht um meine Person, rein um meine Person“ (XVI/13–14).

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Fatzer, G. (2000). Lernen und lernende Organisation – Mythos und Realität. In H. Pühl (Hrsg.), Supervision und Organisationsentwicklung. Handbuch 3 (S. 199–207). Opladen: Leske & Budrich.

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Titel: Wirkprozesse kollegialer Beratung
Praxiserfahrungen von Kita-Leitungskräften
Publikationsdatum: 01.12.2012
Erschienen in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching / Ausgabe 4/2012
Print ISSN: 1618-808X
Elektronische ISSN: 1862-2577
DOI: https://doi.org/10.1007/s11613-012-0304-y

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