Wissen managen

Frontmatter

1. Kapitel. Herausforderung Wissensmanagement

Zusammenfassung

Wissensmanagement ist eine Herausforderung für alle Unternehmen, welche in der Wissensgesellschaft überleben und ihre Wettbewerbsposition ausbauen wollen. Während das Management klassischer Produktionsfaktoren ausgereizt zu sein scheint, hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich. Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

2. Kapitel. Die Wissensbasis des Unternehmens

Zusammenfassung

Haben Sie ein Verständnis, wie unsere Managemententscheidungen langfristig auf unsere organisatorische Wissensbasis, das heißt unsere individuellen und kollektiven Fähigkeiten, wirken? Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der Kernkompetenzen und seinen persönlichen Beitrag dazu erklären? Es reicht nicht, dass alle Entscheider versichern, dass sie in Zukunft die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen und das eigene Unternehmen in eine lernende Organisation verwandeln wollen.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

3. Kapitel. Bausteine des Wissensmanagements

Zusammenfassung

Was ich bisher zum Organisationalen Lernen und zum Wissens management gelesen habe, war mir immer zu abstrakt. Wo soll ich anfangen? Wie kann ich meine Lernprobleme strukturieren? Wenn Sie sich in das Feld des Wissens – managements begeben wollen, kann Ihnen ein erprobter Bezugsrahmen eine Menge Arbeit ersparen. In Zusammenarbeit mit einer Vielzahl renommierter Unternehmen haben wir die Kernprozesse und Hauptproblemfelder des Wissensmanagements herausgearbeitet.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

4. Kapitel. Wissensziele definieren

Zusammenfassung

Welches Wissen ist heute für Ihren Geschäftserfolg entscheidend? Und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen entwerten sich im internationalen Fähigkeitswettbewerb immer schneller und müssen daher systematisch ent – wickelt und gepflegt werden. Wissensvorsprünge müssen erkämpft und in konkrete Nutzungsstrategien übersetzt werden.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

5. Kapitel. Wissen identifizieren

Zusammenfassung

Sie können nicht alles wissen, aber Sie sollten wissen, wo Sie nachzusehen haben. Wenn um uns herum das Wissen explodiert und sich in immer feinere Bereiche differenziert, kann man leicht den Überblick verlieren. Transparenz über intern und extern vorhandenes Wissen stellt sich nicht automatisch ein. Transparenz muss organisatorisch unterstützt werden.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

6. Kapitel. Wissen erwerben

Zusammenfassung

Wer würde nicht gerne durch eine einmalige Zahlung eine zusätzliche Fremdsprache beherrschen? Was der Einzelne nicht käuflich erwerben kann, ist Unternehmen auf verschiedensten Wissensmärkten möglich. Sie können auf dem Arbeitsmarkt nach Personen suchen, welche genau die Fähigkeiten besitzen, welche sie aus eigener Kraft nicht entwickeln können.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

7. Kapitel. Wissen entwickeln

Zusammenfassung

Bahnbrechende Ideen, überschäumende Kreativität und der Nobelpreis für den internen Laborchef. So stellen sich einige Unternehmen erfolgreiche Wissensentwicklung vor. Das Bessere ist der Feind des Guten, doch der Aufbau neuer Fähigkeiten im Unternehmen hat in der Regel wenig mit Zufall und viel mit systematischer, harter Arbeit zu tun. Wer erfolgreich Wissen entwickeln will, befindet sich immer im Spannungsfeld von Kreativität und systematischem Problemlösen.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

8. Kapitel. Wissen (ver)teilen

Zusammenfassung

Teile und herrsche. Eine solche Politisierung von Wissen ist gefährlich, denn nur wenn Informationen oder Erfahrungen in den relevanten Entscheidungsgremien verfügbar sind, können sie für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden. Wird häufig Wissen geheimgehalten, weil damit Macht und Ansehen verbunden ist? Bleibt das wichtigste Wissen häufig Sache einzelner Mitarbeiter, weil es implizit mit den Aufgaben und Erfahrungen verbunden ist und bewusst gar nicht wiedergegeben werden kann? Durch E-Mail wird der kostengünstige Massenversand irrelevanter Informationen noch einfacher. Gleichzeitig können gewisse Erfahrungen nur im persönlichen Gespräch oder durch langfristige Nachahmung erworben werden.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

9. Kapitel. Wissen nutzen

Zusammenfassung

Sie haben bestehende Wissenslücken identifiziert, gezielt Wissen dazu gekauft und selber entwickelt, haben es in den Ver fügungsbereich der relevanten Entscheider gebracht – doch niemand nutzt es! Die Nutzung „fremden“ Wissens wird durch eine Reihe psychologischer und struktureller Barrieren behindert. Wer trennt sich schon gerne von liebgewordenen und handlungsentlastenden Routinen? Neues Wissen nutzen heißt gleichzeitig Unsicherheit akzeptieren und neue unbekannte Wege einschlagen.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

10. Kapitel. Wissen bewahren

Zusammenfassung

Das konnten wir doch mal, doch nun scheinen wir es vergessen zu haben. In Zeiten von Reengineering, Outsourcing und Lean-Management werden häufig unreflektiert Teile des organisatorischen Gedächtnisses auf Zeit oder dauerhaft gelöscht. Leidet Ihr Unternehmen an Amnesie? Entstehen immer wieder große Wissenslücken, wenn Mitarbeiter geplant oder ungeplant das Unternehmen verlassen? Nach welchen Prinzipien bewahren Sie die Erfahrungen Ihrer Organisation? Halten Sie Kontakt zu Ihren Ehemaligen und greifen auch nach deren Ausscheiden gezielt auf deren Erfahrungen zurück? Erheben Sie am Ende von Projekten „lessons learned“, um die wesentlichen Erkenntnisse für zukünftige Projektteams zu sichern? Wir zeigen, wie Sie zentrale Wissensträger auch nach ihrem Ausscheiden für die Organisation bewahren, welche Rolle das kollektive Gedächtnis im Umgang mit Wissen spielt und wie Sie durch die rasante Weiterentwicklung elektronischer Speichermedien ein digitales Gedächtnis Ihres Unternehmens aufbauen können.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

11. Kapitel. Wissen bewerten

Zusammenfassung

Können Sie aus Ihrer Bilanz ablesen, wie sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert hat? Oder welche Experten und Talente das Unternehmen verloren oder gewonnen hat, welche Produktinnovationen auf gutem Wege zu sein scheinen oder wie sich die Verankerung zentraler Kompetenzfelder ausgewirkt hat? Es existiert weltweit wohl nur eine Handvoll von Unternehmen, welche sich bemüht, ihr Wissen systematisch zu messen und zu bilanzieren. Diese Pioniere sind überzeugt, dass schon in naher Zukunft die Wissens – bilanzen für Aktionäre interessanter sein könnten als die Informationen traditioneller Jahresberichte.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

12. Kapitel. Verankerung des Wissensmanagements

Zusammenfassung

Können Sie die vielfältigen Ideen dieses Buches in Ihrem Unternehmen verankern? Und vor allem: Können Sie diese Prinzipien selber vorleben und in Ihrem Alltag verankern? Wie sieht Ihr persönliches Wissensmanagement aus? Sind Sie ein Geheimniskrämer, der von anderen Offenheit einfordert? Wo sind die Hebel, mit denen Sie Ihr Wissen besser in den Griff bekommen? Wer sind die Verhinderer und Bedenkenträger? Vielen fällt es schwer, das Potenzial der neuen Informationstechnologie in effektive Wissensstrategien zu übersetzen.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

13. Kapitel. Erfahrungen aus der praktischen Umsetzung: Wissensmanagement als Problem des Change Management

Zusammenfassung

Die Bausteine des Wissenmanagements bieten eine breite Palette von Ansatzpunkten für die Umsetzung, und Sie werden sich vermutlich fragen, wie andere „die Sache angehen“. Wissen managen heißt ja auch, vom Wissen anderer effizient zu profitieren. Erste Erfahrungen aus renommierten Unternehmen sollen Ihnen helfen, Fehler zu vermeiden und Erfolg versprechendes zu adaptieren.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

14. Kapitel. Fangen Sie an!

Zusammenfassung

Wenn Sie nun wissen, was Sie nicht wissen, und sich die Leit fragen, welche wir am Ende der Kapitel gestellt haben, ehrlich beantwortet haben, haben Sie einen ersten Schritt in Richtung effektives Wissensmanagement getan. Erste Erfolge liegen vor, die Instrumente des Wissensmanagements werden permanent weiterentwickelt und das Thema erkämpft sich einen vorderen Platz auf der Ma – nagementagenda.

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

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