6. Zentrale Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse

Die Autorin dieser Studie hat im Rahmen der Befragungen feststellen können, dass die Hälfte der befragten Organisationen Räume unterhält, die für Büro- und Beratungstätigkeiten nur bedingt geeignet sind. Sie wurde dort Zeuge von defekten (und immer „zusammengewürfelter“) oder nicht fachgerecht-installierter Büromöbel, Heizkörper, Türen, Fenster, Trockenwände. Typisches Signum scheinen auch offen verlegte Kabel, Arbeitsplätze in Abstellkammern, laienhaft ausgeführte Malerarbeiten und fehlende Leuchtmittel zu sein. Aufschlussreich für diese Arbeit hätte es deswegen vielleicht auch gewesen sein können, der Frage nachzugehen, inwiefern die Büroräume der Organisationen als sichtbare Materialisierung von Bescheidenheit eine legitimierende Wirkung bei Mitgliedern und Spender*innen entfalten. Darauf wurde wegen der engen Zentrierung auf Fragen des Ehrenamtes verzichtet.

Betroffenheit meint den unmittelbaren Bezug zwischen (Beratungs-)Thematik und Person.

Seibel (1992) führt am Beispiel von Frauenhäusern aus, dass Organisationen permanent scheitern, wenn sie Probleme bearbeiten, die strukturell von ihnen nicht lösbar sind (wie etwa familiäre Gewalt gegen Frauen). Dem unterliegt der, für diese Arbeit unerheblichen, dennoch durchaus erwähnenswerten Beobachtung, dass diese Organisationen „dilettantisch“ agieren, obgleich sie es gar nicht müssten. Im Falle der Frauenhäuser hat Seibel beobachtet, dass die Mitarbeiter*innen jede Professionalisierung ihrer Tätigkeit und der Organisation ablehnen, etwa den Besuch von Fortbildungen ablehnen und kaum in der Lage sind, Formalanforderungen wie das Abrechnen von Fördergeldern nachzukommen. Seibel schließt daraus, dass Frauenhäusern andere strukturelle Funktionen wahrnehmen als die eigentliche Problembearbeitung, in diesem Fall die Aufrechterhaltung einer gesellschaftlichen Illusion. Sie scheitern permanent, damit die Illusion der Lösbarkeit des Problems (bei höherer Professionalisierung) aufrechterhalten werden kann und sie als Organisation überleben. Als weiteres Beispiel führt er Organisationen der Arbeiterwohlfahrt an, deren Funktion nicht in der Erbringung sozialer Dienstleistungen läge, sondern in ihrer Verortung als außerparteiliche Diskurs- und Konfliktarena für die SPD.

Die Strukturierung und das Management von Ehrenamt ist sicherlich nicht unbeherrschbar, Ehrenamtliche sind schließlich in einer Organisationsgesellschaft sozialisiert. Jedoch sind die Motive, aus denen heraus sich Ehrenamtliche engagieren, individuell und nur in den seltensten Fällen gänzlich uneigennützig. Ihr Engagement ist zudem von der zeitgeistlichen Engagementkultur geprägt. In Kap. 2 dieser Arbeit wurde gezeigt, dass die Organisation des Ehrenamtes mit dem bis in den 1970er dominierenden ‚aufopfernden Ehrenamtes auf Lebenszeit‘ unproblematisch gewesen ist. Das Ehrenamt war mit dem Ethos der Pflichterfüllung verknüpft, der persönliche Ruf hing daran, wie gut dieser nachgekommen worden ist. Die Organisation von Engagement wurde aufwändiger, als das Engagement seit den 1980er fortwährend von einer Kultur der kurzfristigeren, flexiblere Engagements abgelöst worden ist. Mit dem höheren Maß an Unverbindlichkeit zog gleichermaßen auch der Rekurs auf Flexibilität und Kurzfristigkeit in die Narrative der Ehrenamtlichen ein, die für die Organisationen schlicht Koordinierungsaufwand, drohende Unzuverlässigkeit und Sprunghaftigkeit bedeute.

Freiwilligenagenturen, die seit den 1990er Jahren Engagementwillige und Organisation zusammenbringen sollen sowie die lokalen Veranstaltungen wie Ehrenamtsmessen oder Tage des Ehrenamts (Speck et al. 2012; Wolf und Zimmer 2012), spielen in allen befragten Organisationen für die Akquise eine untergeordnete oder gar keine Rolle.