4. Zielorientierung von Familienunternehmen

Siehe hierzu unter anderem die Arbeiten von Lee und Rogoff (1996), Gomez-Mejia et al. (2007), Klein (2008), Zellweger et al. (2008).

Vgl. hierzu Abschnitt 3.​1.​2 dieser Untersuchung.

Vgl. Chrisman und Carroll (1984), S. 59 ff., Astrachan und Jaskiewicz (2008), S. 142 ff., Klein und Kellermanns (2008), S. 121-122.

Vgl. Hall (1992), S. 135, Collis und Montgomery (2008), S. 142. Als immaterielle Ressourcen werden von Hall (1992) z. B. Mitarbeiterwissen, Unternehmensreputation und die Unternehmenskultur genannt. Zudem unterscheidet er zwischen immateriellen Ressourcen, die man als „assets“ bezeichnen kann, wie z. B. Patente und Rechte, sowie „Fähigkeiten“, wie z. B. Kultur, Kontakte und Know-how, vgl. Hall (1992), S. 136.

Die maßgeblich durch Herbert A. Simon geprägte verhaltenswissenschaftliche- Entscheidungstheorie verfolgt das Ziel, das tatsächliche Verhalten von Individuen oder Gruppen in Entscheidungssituationen zu beschreiben. Um dieses Ziel zu erreichen, verwendet die verhaltenswissenschaftliche- Entscheidungstheorie empirisch validierte Ergebnisse über das tatsächliche menschliche Entscheidungsverhalten und berücksichtigt zudem die Merkmale des Entscheidungsprozesses. So ist gemäß Simon (1957) davon auszugehen, dass Entscheidungsträger zwar die Intention haben, rational zu handeln, ihnen dies aber aufgrund mangelnder kognitiver Fähigkeiten sowie sozialer Prozesse nur begrenzt gelingt. Daher ist das Individuum nicht dazu imstande, entsprechend seinen Präferenzen die optimale Entscheidung zu treffen. So handelt ein Individuum beschränkt rational, wenn es bei der Suche nach Alternativen bei der erstbesten Alternative stoppt, mit der es zufrieden ist („satisficing“), obwohl es möglicherweise eine noch bessere Option gibt. Welche Lösung von einem Individuum als befriedigend angesehen wird, ergibt sich aus dessen Anspruchsniveau, das im Allgemeinen ein vom Entscheidungsträger selbst gewähltes Ziel repräsentiert. Als Anspruchsniveau definiert Schneider (1992) “the smallest outcome that would be deemed satisfactory by the decision maker”, vgl. Schneider (1992), S. 1052. Vgl. hierzu die Arbeiten von Simon (1955), Simon (1957), Simon (1959), Simon (1983), Simon (1997).

Auf Barnard (1968) geht die sogenannte Anreiz-Beitrags-Theorie zurück, gemäß der Menschen Mitglieder von Organisationen werden und bleiben, weil diese Beteiligungsanreize für das Individuum bieten. So stellen z. B. monetäre Vergütungen Anreize für einen Mitarbeiter dar, seine Arbeitsleistung im Unternehmen einzubringen, vgl. Heinen (1984), S. 25 f.

In der deutschen Literatur wird der verhaltensorientierte- Ansatz unter den interessenpluralistischen Ansätzen subsumiert, vgl. Kirsch (1991), S. 114 f.

Vgl. Augier und March (2002), S. 6, Argote und Greve (2007), S. 337. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der Arbeit von Cyert und March (1963). Abweichungen oder spezielle Aspekte wurden mit separaten Quellenhinweisen genannt.

Vgl. Cyert und March (1963), S. 19 f., Augier und March (2002), S. 6 f., Augier und March (2008), S. 2 f.

Vgl. March (1962), S. 663 f., Cyert und March (1963), S. 28, Cohen (2007), S. 506.

Vgl. Cyert und March (1963), S. 27 f., Kirsch (1998), S. 140.

Vgl. Kirsch (1991), S. 15 ff., Kirsch (1997a), S. 151 f. Somit vertreten diese Modelle einen Interessenpluralismus des Unternehmens, vgl. Argote und Greve (2007), S. 339.

Vgl. Cyert und March (1963), S. 19 f., Eschenbach und Müller (1992), S. 34.

Vgl. u. a. Heinen (1984), S. 27 f. und zudem Cyert und March (1963), die festhalten: “As a result, recent theories of organizational objectives describe goals as the result of a continuous bargaininglearning process. Such a process will not necessarily produce consistent goals”, vgl. Cyert und March (1963), S. 28.

Vgl. Cohen (2007), S. 506.

Vgl. Cyert und March (1963), S. 26-32.

Vgl. Heinen (1984), S. 30.

Bei den ersten Arbeiten in diesem Bereich (u. a. March (1962)) lag der Fokus der Betrachtungen hingegen noch stark auf einem deterministischen Prozess innerhalb des Unternehmens.

Vgl. Augier und March (2008), S. 3 f. Weiterführende Konzepte des verhaltensorientierten- Ansatzes von Cyert und March (1963), wie z. B. „organisational slack“, „problemistic search“ und „uncertainty reduction“ werden an dieser Stelle nicht weiter betrachtet.

Vgl. Cohen (2007), S. 506.

Vgl. Cyert und March (1963), S. 40 f., Donaldson und Preston (1995), S. 66 f., Hoffman (1999), S. 353 f., Argote und Greve (2007), S. 344.

Bisher sind dem Autor in diesem Bereich nur die Arbeiten von Ensley und Pearson (2005), Gimeno Sandig et al. (2006), Gomez-Mejia et al. (2007), Chrisman et al. (2010a) und Dyer (1994) bekannt.

Vgl. Dyer (1994), S. 110-111.

Vgl. Dyer (1994), S. 126.

Vgl. Staehle (1990), S. 394 f., Augier und March (2008), S. 4, Pierce et al. (2008), S. 65. Pierce et al. (2008) weisen in diesem Zusammenhang auf die große Bedeutung im Hinblick auf die Weiterentwicklung der internen Perspektive des Unternehmens hin:“Perhaps the most basic contribution of Cyert and March is their recognition of the fundamental importance of firm heterogeneity” Denn die Idee heterogener Unternehmen mit unterschiedlichen Ressourcen und Fähigkeiten bildet den Kern des strategischen Managements und insbesondere des „resource-based-view“, vgl. Pierce et al. (2008), S. 57.

Siehe hierzu z. B. die Arbeiten von Nelson und Winter (1982), Winter (1986), Williamson (1996), Nelson und Winter (2002), Williamson (2002), Gibbons (2003).

Der Begriff Stakeholder ist in Anlehnung an den Begriff „Stockholder“ (Anteilseigner) entstanden. So wurde in einem frühen Memorandum des Stanford-Research-Institutes bereits 1963 unter diesem Begriff „ those groups without whose support the organization would cease to exist“ verstanden, vgl. Freeman (1984), S. 31.

Insofern geht der Stakeholder-Ansatz über die sehr einseitige Betrachtung der ihm entgegengesetzten Shareholder-Value-Perspektive und deren Fokussierung aller Unternehmensaktivitäten auf die Maximierung des Unternehmensgewinns hinaus.

Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 855, Freeman (2004), S. 236, Laplume et al. (2008), S. 1161.

Vgl. u. a. Freeman und Reed (1983), S. 91, Evan und Freeman (1988), S. 112.

Vgl. Donaldson und Preston (1995), S. 85.

Vgl. Phillips und Reichart (2000), S. 190.

Beispielhaft sei hier die Beziehung eines Unternehmens zu Umweltorganisationen zu nennen. So nimmt die zeitliche Dringlichkeit der Beziehung zu Umweltgruppen insbesondere bei unternehmensinduzierten Umweltvergehen zu.

Vgl. hierzu Mitchell et al. (1997), S. 853 ff. Die Gültigkeit dieser Dimensionen konnte in subsequenten Untersuchungen empirisch bestätigt werden, vgl. Agle et al. (1999), S. 507 f. Weitere Untersuchungen in diesem Bereich wurden z. B. von Eesley und Lenox (2006) durchgeführt. Jedoch kritisieren z. B. Driscoll und Starik (2004) den Ansatz von Mitchell et al. (1997) und plädieren dafür, einen weiteren Faktor, die „Proximity”, in das Modell einzubringen, vgl. Driscoll und Starik (2004), S. 61.

Vgl. Clarkson (1995), S. 110. Diese Argumentation folgt der Idee der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard (1968).

Vgl. Donaldson und Preston (1995), S. 79-80.

Vgl. Donaldson und Preston (1995), S. 70.

Vgl. Evan und Freeman (1988), S. 102-103. Jedoch wird dieser Aspekt der Theorie oftmals kritisiert, denn sie bietet keinerlei Mittel zur Priorisierung unterschiedlicher Stakeholder-Interessen, siehe z. B. Jensen (2002), S. 236 f., und Kaler (2006), S. 253 f.

Vgl. Bleicher (1992), S. 68 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 18 f.

Vgl. Ulrich und Fluri (1995), S. 21. Siehe auch Hambrick (1983), S. 8, Heinen (1984), S. 27.

Vgl. Bleicher (1992), S. 82 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 21 f.

Vgl. Fritz (1991), S. 67 f., Bleicher (1992), S. 183 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 18 f. Auf die Unternehmensphilosophie und -ziele wird in den Abschnitten 4.3.1 und 4.3.2 genauer eingegangen.

Vgl. Ulrich (1989), S. 193, Kirsch (1991), S. 6 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 23 f.

Vgl. Bleicher (1992), S. 198 f., Kirsch (1997b), S. 292 f.

Vgl. Ulrich und Fluri (1995), S. 114.

Vgl. Mintzberg et al. (1995), S. 5. Siehe auch die ausführlichere Definition von Andrews (2010) der Unternehmensstrategie als „the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic or non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees and communities” definiert, vgl. Andrews (2010), S. 74.

Vgl. Snow und Hambrick (1980), S. 528, Mintzberg et al. (1995), S. 57-58, Sharma et al. (1997), S. 3.

Vgl. Fritz (1991), S. 68-69.

Vgl. Kirsch (1990), S. 112 f., und Barney (1997), S. 11 f.

Vgl. Ulrich und Fluri (1995), S. 18 f.

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der Argumentation von Fritz (1991), S. 151 f.

Vgl. hierzu auch Ulrich und Fluri (1995), S. 79

Vgl. Jauch und Osborn (1981), S. 494.

Vgl. Dastmalchian (1986), S. 395 f.

Vgl. auch Bleicher (1992), S. 101 f.

Vgl. hierzu die Ausführungen zur Führungskonzeption von Fritz (1991), S. 150 f.

Der Begriff Unternehmensphilosophie wird oftmals mit Begriffen wie Unternehmensleitlinien und unternehmerischen Grundwerten etc. gleichgesetzt, vgl. Ulrich und Fluri (1995), S. 53 f.

Vgl. Bleicher (1992), S. 88, Ulrich und Fluri (1995), S. 77, Miller und Dess (1998), S. 6 f.

Vgl. Badovick und Beatty (1987), S. 19 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 77 f., Freiling und Reckenfelderbäumer (2009), S. 352 f.

Vgl. Want (1986), S. 46-48, Ireland und Hitt (1992), S. 35, Ulrich und Fluri (1995), S. 77, Kirsch (1997b), S. 292, Bart und Baetz (1998), S. 825, Welge und Al-Laham (2008), S. 191, Wang (2009), S. 1

Vgl. Bart und Baetz (1998), S. 824 f.

Vgl. Brauchlin (1984), S. 313, der an dieser Stelle das Leitbild als niedergeschriebene Unternehmensphilosophie definiert.

Vgl. Williams (2008), S. 97-98, Online (2011).

Vgl. Pearce II und Roth (1988), S. 39.

Vgl. Ireland und Hitt (1992), S. 35 f., Thompson und Strickland III (1998), S. 33 f., Bartkus und Glassman (2008), S. 209.

Vgl. Morsing (2006), S. 177.

Vgl. Leuthesser und Kohli (1997), S. 59-60, Bartkus und Glassman (2008), S. 207-208. So wurde die Bedeutung von Stakeholdern in schriftlichen Unternehmensleitbildern (Missionen) auch in empirischen Arbeiten nachgewiesen. Siehe hierzu z. B. die Untersuchungen von Bart und Hupfer (2004) und Leuthesser und Kohli (1997).

Vgl. Leuthesser und Kohli (1997), S. 59.

Vgl. Donckels und Frohlich (1991), S. 156 f., Harris et al. (1994), S. 160-162, Gomez-Mejia et al. (2007), S. 108 f. Allerdings beruhen die Aussagen über die Unternehmensphilosophie von Familienunternehmen stark auf Einzelberichten sowie explorativen Untersuchungen auf der Basis von Fallstudien und Interviews. Eine umfassende Untersuchung zu der Philosophie von Familienunternehmen wurde bisher noch nicht durchgeführt. So weist Sharma (2004) auf weiteren Forschungsbedarf in diesem Bereich hin: “For example, there is a need to understand the mechanisms family firms use to develop, communicate, and reinforce desired vision and organizational culture over extended tenures of leaders and across generations”, vgl. Sharma (2004), S. 22.

Die Argumentation dieses Abschnitts folgt Le Breton-Miller und Miller (2006), S. 737.

Vgl. Guzzo und Abbott (1990), S. 23 f., Donckels und Frohlich (1991), S. 156 f., Harris et al. (1994), S. 160-162, Miller und Le Breton-Miller (2003), S. 130, Sorenson et al. (2009), S. 251.

Vgl. James (1999), S. 47, Carney (2005), S. 255.

Vgl. Ward (1988), S. 113-114, Dyer und Handler (1994), S. 74, Dyer (1994), S. 74.

Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2005a), S. 522.

Vgl. Le Breton-Miller und Miller (2006), S. 737.

Vgl. Sorenson (2000), S. 198. Siehe auch Chua et al. (1999), die im Hinblick auf die Führung von Familienunternehmen konstatieren: “[I]t will be operated with the intention to pursue a desired future for the family and in accordance with their values and preferences. Family dynamics will affect decisions/actions and those decisions/actions will assuredly be different from firms with neither family ownership norfamily management to influence them”, vgl. Chua et al. (1999), S. 22.

Vgl. Dyer (1988), S. 22.

Vgl. Bleicher (1992), S. 194 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 77 f., Hungenberg und Wulf (2007), S. 65, Freiling und Reckenfelderbäumer (2009), S. 353.

Vgl. Heinen (1976), S. 18 f., Fredrickson (1983), S. 566, Heinen (1984), S. 29, Kirsch (1997b), S. 4 f.

Vgl. Perrow (1970), S. 133.

Vgl. Heinen (1984), S. 29.

Vgl. Kirsch (1991), S. 205.

Vgl. Ulrich und Fluri (1995), S. 97.

Vgl. hierzu die Ausführungen zum Zielbildungsprozess in 4.1.1. Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmensziele zudem im Hinblick auf ihre Beziehung zueinander unterschieden werden. So wird generell zwischen Zielkomplementarität, -identität, -konkurrenz und -antinomie unterschieden, vgl. Hahn und Hungenberg (2001), S. 21.

Vgl. Heinen (1976), S. 17, Heinen (1984), S. 29 f., Fritz (1991), S. 152, Kirsch (1997b), S. 4 f.

Vgl. Kuhn (1990), S. 29 f., Adam (1997), S. 99 ff., Macharzina und Wolf (2010), S. 211. Siehe auch Hungenberg und Wulf (2007), S. 64.

Vgl. Heinen (1976), S. 28 ff., Senn (1986), S. 56, Macharzina und Wolf (2010), S. 209 f.

Vgl. Kreps (1990), S. 745.

Vgl. Grossman und Stiglitz (1977), S. 390.

So stellen Rumelt et al. (1991) im Hinblick auf das strategische Management fest:“[A]s never before, academics have adopted the language and logic of economics.”, vgl. Rumelt et al. (1991), S. 5.

Vgl. Grant (2002), S. 38. So beschreibt z. B. Porter (1980) Wettbewerbsstrategien als „taking offensive or defensive actions to create defendable positions in an industry, to cope successfully with the five competitive forces and thereby yield a superior return on investment for the firm”, vgl. Porter (1980), S. 34, und Barney und Arikan (2001): “[R]esource-based logic adopts the assumption that firms are profit-maximizing entities”, vgl. Barney und Arikan (2001), S. 141.

Vgl. Simon (1959), S. 258 f., Beinhocker (2007), S. 59, Macharzina und Wolf (2010), S. 209 f..

Vgl. Heinen (1976), S. 17 ff., Welge und Al-Laham (2008), S. 203.

Vgl. Solomon (1963), S. 24.

Vgl. Baumol (1959), S. 20 ff. Allerdings stellte die Gewinnmaximierung eine der Nebenbedingungen seiner Untersuchung dar.

Heinen (1976) definiert das Zielsystem als: „Gesamtheit der Zielsetzungen und als Menge von Elementen […], zwischen denen bestimmte Beziehungen bestehen. Die durch ein Netz von Relationen miteinander verbundenen Elemente stellen ein System dar. Ablauf und Ergebnis des Entscheidungs- prozesses werden in diesem Fall durch ein Zielsystem determiniert“, vgl. Heinen (1976), S. 24-25. Siehe auch Gälweiler (1974), der unter dem Zielsystem „alle Gesichtspunkte (Elemente), auf die ein Unternehmen in seinem laufenden Entscheidungsverhalten bewusst Wert legt“, versteht, vgl. Gälweiler (1974), S. 132.

Vgl. Jensen (2002), S. 237.

Vgl. Kochan und Rubinstein (2000), S. 370.

Die Ergebnisse von Performance-Untersuchungen zum Stakeholder-Management sind allerdings bisher noch nicht eindeutig. Denn während Studien wie z. B. von Clarkson (1995) auf einen positiven Performance-Effekt hinweisen, zeigt die Untersuchung von Berman et al. (1999) keinerlei Effekte eines Stakeholder-Managements. Jedoch scheinen die positiven Effekte insbesondere im Bereich der sozialen bzw. nicht-finanziellen Performance-Dimensionen positiv zu sein, vgl. Freeman et al. (2004), S. 236, Laplume et al. (2008), S. 1167. Siehe hierzu weitergehend z. B. die Untersuchungen von Clarkson (1995), Berman et al. (1999), Harrison und Freeman (1999), Hillman und Keim (2001).

Da der Fokus dieser Untersuchung auf Deutschland liegt, sollen an dieser Stelle nur die empirischen Ergebnisse deutscher Untersuchungen vorgestellt werden. Allerdings wurden auch in den USA mehrere empirische Untersuchungen durchgeführt, siehe hierzu z. B. England (1967), England und Lee (1971), Chen (1995).

Vgl. Meffert und Kirchgeorg (1989), S. 182 f., und Raffée und Fritz (1992), S. 308 ff.

Eigene Darstellung. Vergleiche hierzu die Ergebnisse der Untersuchungen von HEINEN (1976), HAUSCHILDT (1977), FRITZ et al. (1985), TÖPFER (1985), RAFFEE et al. (1988), MEFFERT und KIRCHGEORG (1989) und RAFFÉE und FRITZ (1992). Jedoch werden hier nur die Top-10-Ziele dieser Untersuchungen dargestellt - teilweise wurden die Zielbezeichnungen verkürzt.

Vgl. Lansberg (1983), S. 40, Bork et al. (1996), S. 39, Lumpkin et al. (2008), S. 129 f.

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 44 f., Lee und Rogoff (1996), S. 435, Sharma et al. (1997), S. 4 f., Stafford et al. (1999), S. 197-198, Chrisman et al. (2010a), S. 3 f.

Vgl. Becker (1974), S. 1078.

Vgl. Chua et al. (1999), S. 24, Chrisman et al. (2010a), S. 3 f.

Vgl. hierzu z. B. die Untersuchungen von Tagiuri und Davis (1992), Lee und Rogoff (1996), Stafford et al. (1999), Debicki et al. (2009), Chrisman et al. (2010a). So stellen z. B. Debicki et al. (2009) fest, dass sich nur ca. 2,8 % der Literatur im Bereich der Familienunternehmen mit dem Zielen von Familienunternehmen auseinandersetzen, vgl. Debicki et al. (2009), S. 157.

Vgl. Stoy Hayward (1989), S. 12 ff., Donckels und Frohlich (1991), S. 149 ff.

Entsprechend folgern z. B. Sharma et al. (1997): ”[F]amily business is more likely to have multiple, complex, and changing goals rather than a singular, simple, and constant goal”, vgl. Sharma et al. (1997), S. 7.

Vergleiche hierzu die Ausführungen von Tagiuri und Davis (1992), S. 43 f.

Vgl. Lee und Rogoff (1996), S. 430 f.

Vgl. Lee und Rogoff (1996), S. 430 f., Kemp (2009), S. 142-144.

Vgl. Macharzina und Wolf (2010), S. 226 f.

Vgl. Donaldson und Preston (1995), S. 81 f., Laplume et al. (2008), S. 1069 f. Allerdings muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass viele der zentralen Annahmen der Stakeholder-Theorie bisher noch nicht empirisch nachgewiesen werden konnten, vgl. Laplume et al. (2008), S. 1153.

Vgl. Brenner und Molander (1977), S. 60 f., Posner (2010), S. 460 f.

Diese Reduktion der Transaktionskosten resultiert aus einem höheren Vertrauen der Anspruchsgruppen gegenüber dem Unternehmen, vgl. Jones (1995), S. 405 f.

Sharma (2001) unterscheidet weitergehend zwischen internen und externen Stakeholdern von Familienunternehmen. So sind nach ihrer Auffassung Organisationsmitglieder, die entweder Eigentümer oder Angestellte oder Mitglieder der Unternehmerfamilie sind, als interne Stakeholder zu bezeichnen. Externe Stakeholder von Familienunternehmen hingegen können zwar die Unternehmensaktivitäten beeinflussen, sind jedoch nicht direkt mit dem Unternehmen über Eigentum, Angestelltenstatus oder Familienzugehörigkeit verbunden, vgl. Sharma (2001), S. 257, Sharma (2004), S. 9-10.

Vgl. La Porta et al. (1999), S. 471 f., Laplume et al. (2008), S. 1174, Zellweger und Nason (2008), S. 205, Mitchell et al. (2011), S. 235 f. Sharma (2004) betont die Anwendbarkeit der Stakeholder- Theorie im Bereich der Familienunternehmen: “An important direction for the future is to understand the extent of a lignment in the definition of success used by the key players of family firms. The tenets of stakeholder theory may prove useful in gaining such an understanding“, vgl. Sharma (2004), S. 6.

Vgl. Sharma (2001), S. 257, Zellweger und Nason (2008), S. 205.

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 43 f., Lee und Rogoff (1996), S. 423 f., Gomez-Mejia et al. (2007), S. 106 f., Mitchell et al. (2011), S. 241 f.

Lediglich Kemp (2009) untersucht die Bedeutung von Stakeholdern in deutschen börsennotierten Familienunternehmen und zeigt, dass Management, Kunden, Geschäftsführer und Aufsichtsrat zu den wichtigsten Stakeholdern dieser Unternehmen gehören. Auch dem Hauptanteilseigner, d. h. der Unternehmerfamilie kommt eine höhere Bedeutung als in Nichtfamilienunternehmen zu, vgl. Kemp (2009), S. 144-145.

Vgl. Chua et al. (1999), S. 25, Stavrou et al. (2007), S. 179-150, Zellweger und Nason (2008), S. 205. Demgemäß folgern Chrisman et al. (2005a): “Because the family form of organization involves the interplay of a number of stakeholders with a diverse set of economic and noneconomic goals, we believe that incorporating stakeholder theory into future research can help fill some of this theoretical gap“, vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 569.

Dieser Umstand wird allerdings oftmals darauf zurückgeführt, dass Unternehmensziele ein relativ abstraktes Phänomen sind und folglich den Forscher vor eine Vielzahl methodischer Probleme stellen, vgl. Dastmalchian (1986), S. 388 f.

Vgl. Abschnitt 4.2.2 dieser Arbeit.

Vgl. Sorenson (2000), S. 198. Siehe auch Chua et al. (1999), die im Hinblick auf die Führung von Familienunternehmen konstatieren: “[I]t will be operated with the intention to pursue a desired future for the family and in accordance with their values and preferences. Family dynamics will affect decisions/actions and those decisions/actions will assuredly be different from firms with neither family ownership nor family management to influence them”, vgl. Chua et al. (1999), S. 22.

Für einen Überblick siehe Abschnitt 4.3.3 dieser Untersuchung.

Vgl. Chrisman et al. (2003d), S. 363. Siehe auch Klein und Kellermanns (2008): ”As family firms are located at the intersection of the family system and the business system they offer pronounced characteristics that enable us to further learn about noneconomic behavior and its outcomes in a business environment”, vgl. Klein und Kellermanns (2008), S. 121.