Agiler Vertrieb mit Scrum

Es gibt tiefgreifende Gründe, warum Vertriebsorganisationen agiler werden müssen – ganz gleich, wie groß oder klein sie sind, ganz gleich, in welcher Branche sie tätig sind. In diesem Kapitel werden fünf grundlegende Herausforderungen dargelegt, aufgrund derer heutige Vertriebsorganisationen schneller, flexibler und anpassungsfähiger als bisher werden müssen. Jeder Vertriebsleiter sollte sie kennen. Unter anderem wird erklärt, wie die tatsächlichen Wünsche des Kunden sich von dem unterscheiden, was die meisten Vertriebsorganisationen denken. Der Wert, den der Kunde aus der Vertriebstätigkeit des Anbieters zieht, verschiebt sich. Vertriebsleiter müssen verstehen, wie er sich verschiebt und was dies für ihren Vertriebsansatz und ihre Vertriebsorganisation bedeutet.

Die Herausforderungen, mit denen die Gründer von Scrum konfrontiert waren, ähneln denjenigen, mit denen heutige Vertriebsorganisationen kämpfen. In diesem Kapitel wird beschrieben, was sie sind und wie Scrum mit ihnen umgeht. Die wichtigsten Konzepte und die terminologischen Grundlagen von Scrum werden eingeführt. Um ein besseres Verständnis für die Funktionsweise von Scrum zu vermitteln, werden auch seine historischen und philosophischen Ursprünge beleuchtet. Kap. 2 zeigt, dass Scrum viel mehr ist als ein karges Rahmenwerk von Rollen, Regeln und Artefakten. Die sechs Elemente, die Scrum charakterisieren, haben ihren Ursprung im Denken antiker Philosophen, in bewährten Managementprinzipien und in grundlegenden Erkenntnissen aus unterschiedlichsten Wissenschaften. Auch der Einfluss des Militärs sollte nicht vergessen werden, wenn man das Wesen von Scrum begreifen will.

Neukundenakquise ist schwierig und teuer sowie mit einem hohen Maß an Unsicherheit und Frustration verbunden. Die meisten Kunden scheuen die Kaltakquise. Das gilt auch für die meisten Vertriebsmitarbeiter. Nur wenige Unternehmen haben es geschafft, Bestandskundenbetreuer zu Jägern zu machen, die neue Kunden akquirieren. Digitale Kanäle und soziale Medien können besser vorqualifizierte Kaufinteressenten liefern, als dies früher möglich war. Dennoch muss irgendwann jemand in den sauren Apfel beißen, zum Telefon greifen und mit dem potenziellen Neukunden sprechen. Kap. 3 beschreibt, wie ein Akquise-Projekt mit Scrum aufgezogen werden kann, um sowohl den Verkäufern als auch den Kunden Vorteile zu verschaffen. Kunden werden die Anrufe des Scrum-Teams zu schätzen wissen, weil sie einen echten Nutzen daraus ziehen. Verkäufer werden sehen, dass die Neukundenakquise gar nicht so schlimm ist, wie sie vielleicht gedacht hatten. Das Kapitel enthält detaillierte Beispiele dafür, wie der Product Backlog aufgebaut werden kann, um dies zu erreichen. Vertriebsmitarbeiter profitieren sowohl von der hier beschriebenen Vorgehensweise als auch von Checklisten, Werkzeugen und Übungen, die hier bereitgestellt werden.

Die Interaktionen zwischen Käufern und Verkäufern sind in den stark vernetzten Ökosystemen der Unternehmen so komplex geworden, dass die Anbieter zunehmend an den vielfältigen Herausforderungen des Verkaufschancen-Managements verzweifeln. Personen aus unterschiedlichsten Funktionsbereichen müssen als Team harmonieren. Wissenssilos im Unternehmen müssen beseitigt werden. Daneben erkennen Anbieter oft nicht, was Kunden für ihre Kaufentscheidung wirklich brauchen. In diesem Kapitel wird ein Scrum-Ansatz beschrieben, der die Vertriebsaktivitäten vollständig auf die Herausforderungen ausrichtet, die Kunden intern und extern bewältigen müssen. Es bietet eine detaillierte Darstellung von Kauf- und Verkaufsaufgaben im modernen Verkaufschancen-Management sowie zahlreiche User Stories, die von Vertriebsteams unmittelbar umgesetzt werden können. Mehrere Beispiele zeigen, wie Spiele (genauer: „Gamification“ – die Ausnutzung des menschlichen Spieltriebs für die Verhaltenssteuerung) genutzt werden können, um kreative Lösungen zu finden und häufige Hindernisse in der „Buying Journey“ des Kunden zu überwinden. Scrumban wird als alternativer Ansatz für den Umgang mit kurzfristigen Anforderungsänderungen vorgestellt.

Die Vertriebspipeline muss ausreichend groß und gesund sein, damit das Unternehmen die gewünschten Einnahmen erzielt. Die Verkaufschancen müssen richtig bewertet werden. Die prognostizierten Zahlen müssen realistisch sein, damit die Verkaufsergebnisse vorhersehbar sind. Leider ist das Pipeline Management nicht unerheblich von persönlichen Interessen und Fehlwahrnehmungen betroffen. Die Auswirkungen, die kognitive Verzerrungen auf das Pipeline Management und den Forecast haben können, sind bisher nur relativ wenig im Vertriebsumfeld bekannt. Eine Vielzahl dieser Verzerrungen, wie z. B. der Overconfidence Effect, Anchoring und der Besitztumseffekt werden beschrieben und mögliche Auswirkungen auf das Pipeline Management untersucht. Die Organisation des Scrum-Projekts, die User Stories im Product Backlog sowie zahlreiche Übungen bieten den Vertriebsteams sowohl Best-Practice-Anleitungen für das Pipeline Management als auch praktische Mittel für die Umsetzung eines korrekten, objektiven und zuverlässigen Pipeline Managements.

Die Welt des Verkaufs ist zu komplex geworden, um von einer einzigen Person verstanden und gemanagt zu werden. Vertriebsleiter brauchen Vertriebsmitarbeiter, die selbstständig denken, entscheiden und handeln. Scrum fördert Mitarbeiterbeteiligung, Autonomie und dezentralisierte Entscheidungsfindung. Scrum sorgt auch dafür, dass selbstorganisierte und autonome Teams nicht einfach tun können, was sie wollen. In diesem letzten Kapitel wird dargelegt, wie dies in Vertriebsorganisationen funktioniert. Sogar selbstorganisierte Teams brauchen Führung. Das Kapitel zeigt auf, wie Vertriebsleiter ihre Scrum-Teams im Vertrieb produktiv und erfolgreich machen können. Es bietet Vorschläge für den Zielsetzungsprozess und die Leistungsmessung in vertrieblichen Scrum-Teams. Die vorgeschlagene Methode zur Vertriebsplanung ist anders als die herkömmlichen, aber hocheffektiv. Wir lernen, wie die Vertriebsplanung mit Scrum zu genaueren und zuverlässigeren Ergebnissen führen kann. Vertriebsteams können agile Festpreisverträge und eine entsprechende Preisgestaltung nutzen, um für Kunden und Anbieter gegenseitigen Nutzen zu schaffen. Die vertriebsspezifischen Anforderungen müssen beachtet werden, wenn der Übergang zur agilen Arbeitsweise erfolgreich sein soll. Checklisten, Übungen und Werkzeuge, die Vertriebsorganisationen bei der Bewältigung dieses Übergangs unterstützen, werden bereitgestellt.