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29.08.2014 | Bankausbildung | Im Fokus | Onlineartikel

Was Change Management für Banken bedeutet

6 Min. Lesedauer

Veränderungsprozesse in Unternehmen fordern Mitarbeiter wie Vorgesetzte gleichermaßen. Welche Faktoren im Change Management von Kreditinstituten eine Rolle spielen, erklären Markus Dahm und Aaron Brückner aus der Beratungspraxis. Beide Autoren haben ein Springer-Buch zum Thema geschrieben.  

Die Bankenbranche ist in Bewegung. Als Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise hat sich nicht nur die Regulierung im Bankensektor weltweit verschärft. Zusätzlich steigt aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels auch im Alltagsgeschäft der Kreditinstute der Druck, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Der stetig beschleunigten Digitalisierung sind in der Wirtschaft viele etablierte Geschäftsmodelle zum Opfer gefallen. Radikale Umbrüche in der Finanzbranche sind daher nur eine logische Konsequenz, denn der Wandel berührt mittelbar oder unmittelbar auch die Prozesse der Geldhäuser in unterschiedlichen Bereichen. Das Problem für Kreditinstitute wie für Wirtschaftsunternehmen: Der Mehrwert von bisherigen Verfahren und Methoden ist gegenüber der Konkurrenz ausgereizt. Nicht die Erfolge von gestern, sondern die Anpassungsfähigkeit an das Unbekannte von morgen entscheidet über den Erfolg. Das Bestehende kann kaum noch verbessert werden, also muss es grundsätzlich in Frage gestellt werden.

Mitarbeiter zur Veränderung ermutigen

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Führungskräfte und Mitarbeiter der Kreditinstitute sollten sich diesen aktuellen Herausforderungen gleichermaßen stellen und entsprechende Veränderungsprozesse einleiten. Doch die eigenen Mitarbeiter zu Veränderungen zu ermutigen, ist vor Angst um den Arbeitsplatz und Respekt vor neuen Aufgaben oft keine leichte Aufgabe. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich hier nicht um mehrwöchige Projektaktivitäten einzelner Geldhäuser, sondern um die wirtschaftliche Zukunft der gesamten Finanzbranche handelt. Change Management ist in diesem Kontext weit mehr als die sorgfältige Strukturierung eines Kommunikationsplans, sondern es geht vielmehr auch um die Metaebene. Das Management muss klare Impulse für eine Veränderung setzen. Übertragen in die Sprache in der Automobilbranche bedeutet dies: Change Management muss Unterschiede ausgleichen, die Feinmechanik schmieren und Konstruktionsfehler rechtzeitig erkennen, um Schäden bei Veränderungsprozessen zu verhindern und ein funktionsfähiges Zusammenspiel zwischen der Bank und ihren Mitarbeitern sicherzustellen.

Reflexion ermöglichen

In der Informatik spricht man von Reflexion, wenn eine Software so programmiert wurde, dass sie die eigene Struktur erkennen und wenn nötig, variieren kann. Reflexion bedeutet im Hinblick auf Change Management-Prozesse, immer wieder neu nachzudenken und seine eigenen Entscheidungen konstruktiv und kritisch zu hinterfragen:

  • Kann an der ursprünglichen Ausrichtung festgehalten werden?

  • Müssen die für den Fortschritt zugrunde gelegten Prämissen und die daraus abgeleiteten Maßnahmen modifizieren werden?

  • Sind der eingeschlagene Weg und die beteiligten Personen noch immer die erfolgversprechendste Kombination?

Für die nachhaltige Umsetzung von Veränderungen im Rahmen von Change Management-Prozessen sind vor allem zwei Aspekte unentbehrlich. Zum einen müssen die Entscheidungsträger diese Maßnahmen des Korrektivs einer begleitenden Reflexion frühzeitig und regelmäßig wagen. Denn Change Management-Phasen bedeuten immer erst Selbstveränderung der beteiligten Führungskräfte. Diese Einsicht ist jedoch in der Praxis noch nicht in allen Unternehmen und Banken verankert. Zum anderen ist Reflexion im Change Management als Lernprozess zu verstehen, der bewusst etabliert und aktiv gelebt werden muss.

Die Wertschöpfung nicht behindern

Seit etlichen Jahrzehnten steht die Einzelverantwortung des Mitarbeiters als Resultat der strengen Arbeitsteilung im Fokus von profitorientierten Organisationen. Konkurrenz und nicht Kooperation beherrschen das Denken. Die Konsequenz: Die Basis der Mitarbeiter entfernt sich immer mehr vom Idealbild eines unternehmerisch denkenden Arbeitsnehmers. Aufgrund der funktions- und siloorientierten Arbeitsweise bemühen sich Mitarbeiter um die Gunst des hierarchisch relevanten Vorgesetzten. Der Blick auf die Nachbarabteilungen innerhalb der Organisation wird dabei vernachlässigt. Zu viele Führungskräfte, die ihre Existenz im Unternehmen zu sichern versuchen, behindern dadurch das Wertschöpfen in Prozessketten. Die Folge ist, dass die Entwicklung der Organisation entschleunigt wird. Der Blick auf die Kunden und die Veränderungen am Markt geht verloren. Der Schlüssel zum Erfolg ist eine prozessorientierte Denkweise im Gegensatz zur positionsorientierten Denkweise.

Dies zu ändern, ist für den Umgang mit Veränderungen erfolgskritisch. Wo früher Informationen als Machtmittel verwendet wurden, muss nun frühzeitige Kommunikation partnerschaftliches Arbeiten ermöglichen. Wo es früher eine klare Ordnung gab, muss es heute sinnvolle Prozesse geben. Wo früher Arbeitsteilung, Abgrenzung und Konkurrenz prägend waren, muss heute Integration, Kooperation und Vernetzung das Wachstum von morgen gestalten. Für diesen Wandel müssen gewohnte Strukturen aufgegeben und kulturelle Gewohnheiten losgelassen werden – die Trennung von Mitarbeitern darf in diesem Kontext kein rotes Tuch sein.

Konsequenzen für die Bankenbranche

Was bedeutet das für die anstehenden Umbrüche in der Bankenbranche? Im Fokus von Change-Prozessen muss auch bei Geldinstituten immer die menschliche Komponente von Veränderungen stehen. Der einzelne Mitarbeiter macht sich eher wenige Gedanken über die strategischen Implikationen neuer Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter. Stattdessen stellt er sich persönliche Fragen: Ist diese Veränderung wirklich wichtig? Besteht für mich die Gefahr des Verlustes von Entscheidungsbefugnissen? Bin ich der neuen Arbeitssituation fachlich und persönlich gewachsen? Muss ich in Zukunft mit mir unsympathischen Menschen arbeiten? Muss ich finanzielle Nachteile erwarten? Ist mein Arbeitsplatz sicher?

Um einen möglichen Gewinn in der Zukunft zu erzielen, müssen Antworten auf diese persönlichen Fragen der Mitarbeiter gefunden werden. Es ist daher eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte in Banken wie Unternehmen, ihren Mitarbeitern ernsthaft zuzuhören, um die richtigen Antworten zu geben. Nur über den persönlichen Zugang zum einzelnen Mitarbeiter wird erfolgreiche Veränderung möglich. Change Management stellt sicher, dass sich die Mitarbeiter auf diesen „Bold Change“ einlassen können. Dies bedeutet eine einschneidende sowohl operationale als auch kulturelle Veränderung.

Positiven Einfluss nehmen

Wenn aber gewohnte Wege verlassen und etablierte Konzepte über Bord geworfen werden, gilt es, positiven Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu nehmen. Es ist wichtig, zu verstehen, dass Maßnahmen in Wandlungsprozessen nicht als punktuelle Intervention zu verstehen sind, sondern systematisch integriert werden müssen. Veränderungen erfolgreich zu bewerkstelligen ist sicher keine leichte Aufgabe, schon gar nicht, wenn es sich um solch einschneidende Umbrüche handelt, wie sie in der Finanzwelt derzeit zu beobachten sind. Dennoch wird sich genau an dieser Fähigkeit die Spreu vom Weizen trennen. Die in diesem Beitrag erläuterten Impulse sind nicht als Bedienungsanleitung, sondern als Denkangebot gedacht, sich mit dem „Big Picture“ von Veränderungsprozessen auf der Metaebene eingehend zu beschäftigen. Die dargestellten Aspekte können dazu beitragen, Unterschiede und Fehler im Unternehmensumfeld zu erkennen und Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen.

Zu den Autoren

Professor Dr. Markus Dahm (links) ist Strategie- und Organisationsberater bei IBM Global Business Services, Hamburg und Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Hamburg/Essen.

Aaron Brückner (rechts) ist Wirtschaftswissenschaftler, Geschäftsführer der Milestone Consultants aus Witten/Herdecke und Gastreferent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management.

Das Buch der Autoren "Operational Excellence mittels Transformation Management - Nachhaltige Veränderung im Unternehmen sicherstellen. Ein Praxisratgeber" erscheint im Oktober 2014 bei SpringerGabler.

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