Der Erfolg von Mergers & Acquisitions

In den letzten zwei Jahrzehnten nahmen Zahl und Volumen von Mergers & Acquisitions kontinuierlich zu. Gerade der Anteil länderübergreifender Mergers & Acquisitions wuchs. Im Folgenden seien nur einige der besonders medienwirksamen Transaktionen der letzten Jahre angeführt: So kaufte beispielsweise BMW den britischen Automobilkonzern Rover und schlug letztlich Volkswagen beim Wettbewerb um Rolls Royce (Frankfurter Allgemeine Zeitung 1998a: 17). Rover wurde aber drei Jahre später mit Milliardenverlusten wieder verkauft. Der damalige Vorstandsvorsitzende, Bernd Pischetsrieder, wurde wegen der Verluste bei Rover entlassen. Der Großverlag Bertelsmann kaufte Random House für circa DM 1,5 Milliarden. Thyssen wollte 1997 Krupp feindlich übernehmen, eine freundliche Fusion wurde schließlich nach politischer Intervention im März 1999 vereinbart. Das traditionsreiche Stahlunternehmen Preussag verkaufte seine Stahlsparte und kaufte die Tourismus-Unternehmungen Hapag-Lloyd und TUI. 1999 fusionierten auch noch Hoechst und die französische Rhône-Poulenc zu Aventis, der Einzelhändler Karstadt und das Versandhaus Quelle, die Rüstungskonzerne Dasa und Aérospatiale zu EADS und die Energiekonzerne RWE und VEW. Am 7. Mai 1998 gaben Daimler Benz und der drittgrößte amerikanische Automobilkonzern Chrysler ihre Fusionsabsicht bekannt. Exxon und Mobil Oil schlossen sich ebenfalls 1998 zum damals größten Konzern der Welt zusammen. Das traditionelle Medienunternehmen Time Warner fusionierte im Jahr 2000 mit der höher bewerteten Internetunternehmung America Online. Die Telekommunikationsunternehmung Vodafone Airtouche erreichte nach einem medienwirksamen feindlichen Übernahmeversuch im Februar 2000 eine Fusionsvereinbarung mit dem traditionellen Röhren- und Stahlproduzenten Mannesmann, wobei Vodafone lediglich an der jungen Telekommunikationssparte des deutschen Konzerns interessiert war und zu erwarten ist, dass die anderen Teile abgespaltet werden. Im September 1998 schlossen sich die Hypobank und die Bayrische Vereinsbank zum zweitgrößten deutschen Kreditinstitut mit rund 40.000 Mitarbeitern zusammen. Die führenden deutschen Banken — die Deutsche Bank und die Dresdner Bank — kündigten im Sommer 2000 eine Fusion an, um sie wenige Tage danach wieder platzen zu lassen. Mehrere Mitglieder des Vorstands der Dresdner Bank mussten daraufhin auf Druck des Großaktionärs Allianz die Unternehmung verlassen; inzwischen ist die Dresdner Bank ein Teil des Allianz-Konzerns. Bereits 1999 fusionierte die Deutsche Bank mit dem amerikanischen Geldinstitut Bankers Trust, wodurch damals die größte Bank der Welt entstand.

Der Markt für Unternehmungskontrolle (Corporate Control) hat viele unterschiedliche Instrumente zum Kauf und Verkauf von Unternehmungen hervorgebracht. Folglich existiert hierzu auch eine Vielzahl von Begriffen. Um auf einer klaren und operationalen Sprache aufbauen zu können, werden die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Termini Mergers und Acquisitions zunächst bestimmt (Abschnitt 2.1) und anschließend typologisiert (Abschnitt 2.2).

In der bisherigen Literatur gibt es eine Reihe von Versuchen, Mergers & Acquisitions zu erklären. Die von Sirower aufgeworfene Frage “But do these nostrums have any practical value?” (Sirower 1997: 4) weist allerdings darauf hin, dass der Forschungsstand diesbezüglich noch nicht zufriedenstellend ist. In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Ansätze dargestellt und auf ihren Aussagegehalt überprüft werden.

In der Strategischen Managementforschung wurde eine Reihe unterschiedlicher Ansätze entwickelt (vergleiche beispielsweise die Übersicht bei Bresser 1998). Im Folgenden soll aus der Vielzahl dieser Ansätze der ressourcenbasierte Ansatz vorgestellt werden, dem zugetraut wird, eine alternative “Theory of the Firm” zu sein (Conner 1991: 139 ff.; Conner und Prahalad 1996: 477), der sich mit allen wichtigen Problembereichen des Strategischen Managements befasst (vergleiche die Systematisierung der angesprochenen Themen bei Priem und Butler 2001a: 26) und der auch in dieser Arbeit als Grundlage eines ressoucenbasierten Modells zur Erklärung von Mergers & Acquisitions dient. Dieser Ansatz versucht, unterschiedliche Erfolgspotenziale von Unternehmungen, insbesondere überdurchschnittliche Renditen durch firmenspezifische, einzigartige Ressourcen zu erklären (Conner 1991: 132; Bresser 1998: 305). Er gibt Theoretikern und Praktikern Heuristiken an die Hand, um Ressourcen zu identifizieren, zu entwickeln und zu schützen und um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die überdurchschnittliche Renditen ermöglichen (Amit und Schoemaker 1993: 33).

Bereits Hogarty (1970) stellt in seiner empirischen Untersuchung fest: “[...] while most active acquirers do not obtain an attractive return, a few do. The relatively few successful acquirers obtain very large returns, and the prospects of these large returns tempt other firms to engage in merger activity” (Hogarty 1970: 326). Auch Barney (1986b) kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: “To suggest that, on average, acquiring firms cannot expect above normal returns from their investments in corporate acquisitions is not the same as suggesting that no firms ever experience such returns” (Barney 1986b: 1231). Trotz der für den durchschnittlichen Bieter negativen Ergebnisse empirischer Studien (Jensen und Ruback 1983) können also einige Bieter sehr erfolgreich Mergers & Acquisitions durchführen. Die Tatsache, dass einzelne Unternehmungen ihre Rentabilität durch Mergers & Acquisitions erhöhen können, andere Unternehmungen jedoch nicht, größtenteils sogar noch an Wert verlieren, deutet darauf hin, dass die Gründe für den Erfolg von Mergers & Acquisitions nicht in Umweltbedingungen zu suchen sind, die für alle betroffenen Unternehmungen zutreffen. Vielmehr scheint es opportun, die Gründe für erfolgreiche Mergers & Acquisitions auf unternehmungsindividueller Ebene zu suchen, worauf bereits Chatterjee (1986) hinwies: “For such a firm the value-creating potential of different classes of resources is more important than that of different types of mergers” (Chatterjee 1986: 121). Es sollen folglich unternehmungsspezifische Besonderheiten sowie eine Reihe weiterer Bedingungen herausgearbeitet werden, die erfüllt sein müssen, um Mergers & Acquisitions erfolgreich durchführen zu können. Wie gezeigt, bietet sich dazu der ressourcenbasierte Ansatz an. Das komplexe Phänomen Mergers & Acquisitions ist nicht durch monokausale Ansätze zu erklären, worauf schon im Kapitel 3 hingewiesen wurde. Vielmehr ist ein komplexer Ansatz zu wählen, der geeignet ist, auch Aspekte anderer Ansätze in sich zu vereinen; eine Bedingung, die ebenfalls vom ressourcenbasierten Ansatz erfüllt wird. So verwundert es auch nicht, dass sich in den letzten Jahren einige Arbeiten explizit mit ressourcenbasierten Erklärungen von Mergers & Acquisitions beschäftigen oder zumindest ihre Argumentation an den ressourcenbasierten Ansatz anlehnen, wie beispielsweise die Arbeiten von Barney (1988), Capron und Mitchell (1998), Capron und Mitchell (1999), Capron et al. (1999) und Karim und Mitchell (2000), die aber noch keine umfassende Erklärung für Mergers & Acquisitions liefern.

Können von Mergers & Acquisitions sowohl die Aktionäre der Ziel- als auch der Bietunternehmungen überdurchschnittlich profitieren? Die Antwort auf die grundlegende Frage dieser Arbeit lautet: Ja, ABER nur unter Einhaltung genau festgelegter Bedingungen.