Dienstleistungsmarketing

Die verschiedenen Theorien, die in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert werden, beleuchten das Dienstleistungsmarketing aus unterschiedlichen Perspektiven. Aufgabe der Theorien ist es, für die Problemstellungen des Dienstleistungsmarketing einen Erklärungsbeitrag zu liefern. Diese Problemstellungen lassen sich in zwei grundsätzliche Bereiche untergliedern. Zum einen wird eine eher statisch orientierte Darstellung der Problembereiche vorgenommen, die den Zustand einer einmaligen oder erstmaligen Dienstleistungstransaktion kennzeichnet. Folgen auf eine einzelne Transaktion weitere Transaktionen zwischen denselben Marktteilnehmern, führt diese Abfolge an Transaktionen dazu, dass letztlich eine Beziehung zwischen den Transaktionspartnern entsteht. Abgesehen davon, dass wiederholte Transaktionen in Dienstleistungsbranchen ohnehin üblicher sind als im Sachgüterbereich, führt der meist prozessuale Charakter der Leistungserstellung und die Einbindung des Kunden in den Erstellungsprozess hier zusätzlich eher zu einer persönlichen Beziehung zwischen den Transaktionspartnern. Die Entwicklung einer solchen Beziehung hat eine Vielzahl von Implikationen für das weitere Verhalten dieser Marktteilnehmer, die zum großen Teil mit den zu behandelnden Theorien erklärt werden können. Diese dynamisch orientierte Darstellung der Problembereiche ist Gegenstand des Relationship Marketing, das mit seinem Fokus auf die Steuerung von Kundenbeziehungen zu neuen Konzepten in der Marketingwissenschaft und der Unternehmenspraxis geführt hat. Vor diesem Hintergrund und auch unter der Zielsetzung, einen Rahmen für die dienstleistungsspezifische Marketinggestaltung zu schaffen, wird daher im Folgenden das Relationship Marketing den theoretischen Konzepten vorangestellt.

Die marktorientierte Ausrichtung und Führung eines Dienstleistungsunternehmens kann nur konsequent verwirklicht werden, wenn eine individuelle und abgesicherte Marketingkonzeption erarbeitet wird (Palmer 2004). Sie stellt für ein Unternehmen das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und Planungsprozesse dar und umfasst drei Konzeptionsebenen (Meffert 2000):

Die Erstellung einer hohen Dienstleistungsqualität hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Viele Dienstleistungsmärkte haben bereits das Stadium der Reife, Stagnation oder sogar Schrumpfung erreicht. Eine wesentliche Ausweitung des Marktvolumens ist in diesen Märkten ohne tief greifende Produktund Leistungsinnovationen kurz- und mittelfristig nicht mehr möglich. Angesichts dieser Rahmenbedingungen rückt die langfristige Bindung vorhandener Kunden neben die Gewinnung von neuen Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen (vgl. Abschnitt 2 in Kapitel 2). Im vierten Kapitel wurde bei den Ausführungen zu Zielen im Dienstleistungsmarketing bereits aufgezeigt, dass über eine Erfüllung der (heterogenen) Kundenerwartungen eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden kann, die wiederum kundenbezogene Verhaltenswirkungen, insbesondere die Kundenbindung, und damit den ökonomischen Erfolg positiv beeinflusst.

Aufgrund der Notwendigkeit der permanenten Bereitstellung des Leistungspotenzials, der Integration des externen Faktors und der Immaterialität von Dienstleistungen ergeben sich zahlreiche Besonderheiten der Leistungspolitik von Dienstleistungsunternehmen gegenüber derjenigen von Sachgüteranbietern (z. B. Verbrauchs-, Gebrauchs-, Industriegüter). Einen Überblick über diese Besonderheiten gibt Abbildung 6-1-3.

Seit Beginn der 1960er Jahre werden Schwierigkeiten, die mit der Umsetzung der Marketingkonzeption verbunden sind, in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis thematisiert (ein umfassender Überblick zu dieser Problematik findet sich u. a. bei Tarlatt 2001). Obgleich noch kein allgemein akzeptiertes Implementierungsmodell existiert, besteht doch Einigkeit darüber, dass sich die konkrete Umsetzung des Marketingkonzeptes weitaus häufiger als problematisch erweist als dessen Planung und daher einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Diese Aussage gewinnt insbesondere durch empirische Studien an Bedeutung, die den positiven Zusammenhang der Marktorientierung einer Unternehmung, verstanden als Umsetzung des Marketingkonzeptes, auf den Unternehmenserfolg empirisch nachweisen (Narver/Slater 1990; Webster 1993; Fritz 1995, 1997; Esteban et al. 2002; Homburg/Krohmer/Workman 2003; Kara/Spillan/DeShields 2005).

Seit den 1980er Jahren ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Diese Globalisierung des Wettbewerbs zeichnet sich durch die integrierte Planung und Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf weltweiter Ebene aus, um sich gegenüber anderen globalen Wettbewerbern zu profilieren (Toyne/Walters 1989, S. 307).

Die Gründe zur Entwicklung einer Dienstleistungsgesellschaft sind vielfältig. Gesellschaftliche Veränderungen wie der gestiegene Anteil erwerbstätiger Frauen, flexiblere Arbeitszeiten sowie die Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten tragen hierzu ebenso bei wie demographische Veränderungen durch eine steigende Lebenserwartung, die eine erhöhte Nachfrage nach Pflege- und Freizeitdienstleistungen zur Folge haben werden. Auch durch von Konsum- und Industriegüterunternehmen induzierte Veränderungen wie die wachsende Bedeutung von Value Added Services, die Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen bieten, wird dieser Trend verstärkt. Schließlich ist auch auf das veränderte Konsumentenverhalten hinzuweisen. Der Trend zur Bequemlichkeit und die damit einhergehenden steigenden Ansprüche an die Dienstleistungsangebote stellen eine weitere Ursache für die wachsende Nachfrage nach Dienstleistungen dar. Die Ursachen der wachsenden Nachfrage nach Dienstleistungen bedürfen einer noch detaillierteren Untersuchung durch die betriebswirtschaftliche Forschung. Die Wissenschaft ist daher aufgefordert, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge von veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen einerseits und der Nachfrage nach Dienstleistungen andererseits genauer zu untersuchen.