3. Dimensionen eines Supply Chain Safety Management- Konzepts für lean-agile Supply Chains

Kap. 2.​1 i.V.m. Kap. 2.​2.​

Grochla (1978), S. 62 ff.; Wollnik (1977), S. 44 ff.; Kirsch (1971), S. 241 ff.

Conrad (1988), S. 31; Kirsch (1971), S. 241f.

Kubicek (1977), S. 265. Vgl. auch Becker (1993), S. 121.

Kap. 2.​3.​ Die drei Ebenen spiegeln die nachfolgende Kapitelstruktur wider: Kap. 3.2 Vernetzung von Unternehmen konkretisiert die Dimension (1) Ebene, Kap. 3.3 spezifische Supply Chain-Typen konkretisiert die Ebene (2) Berücksichtigung der Existenz von spezifischen Supply Chain-Typen und Kap. 3.4 Unsicherheit konkretisiert die Ebene (3) Konzeptgegenstand als Ausdruck für den Grad der Vollständigkeit der aus Unsicherheiten resultierenden Störungen.

Vgl.u. a. Lummus/Vokurka (1999), S. 11; Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 1 sowie die dort zitierte Literatur; Lee/Padmanabhan/Whang (1997), S. 94f. Vgl. ähnlich auch Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 30.

Die horizontale Struktur erfasst die Anzahl der Wertschöpfungsstufen einer Supply Chain, wohingegen die vertikale Struktur die Anzahl der Zulieferer und Abnehmer je Wertschöpfungsstufe widerspiegelt. Die horizontale Position wiederum ermittelt die Position des fokalen Unternehmens innerhalb der Endpunkte der Supply Chain. Vgl. Lambert (2004), S. 12.

Vgl. dazu im Folgenden Mentzer et al. (2001), S. 1 ff.

Vgl. Merschmann (2007), S. 17.

Vgl. Peck (2006), S. 128.

Vgl. Göpfert (2004), S. 42f.

Vgl. Lambert (2004), S. 12.

Vgl. Lambert/Cooper (2000), S. 69.

Vgl. dazu im Folgenden Lambert (2004a), S. 11.

Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 7f.

Quelle: In Anlehnung an Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 3, S. 7.

Christopher (1998), S. 15.

Vgl. Bölsche (2009), S. 196.

Für den Begriff des SCM finden sich in der Literatur zahlreiche synonym verwendete Begriffe wie Wertschöpfungskette, Logistikkette, Demand Chain Management, Customer Relationship Management, Supplier Relationship Management, Beziehungsmanagement oder Supply Chain Relationship Management wieder. Gleichwohl weisen diese wesentliche Unterscheidungsmerkmale auf, welche eine synonyme Verwendung verwehren. Vgl. Christopher (2005), S. 56; Corsten/Gössinger (2001), S. 85; Pfohl (2000), 27f. i.V.m. Kotzab (2000), S. 27. Für eine ausführliche Diskussion des SCM-Konzepts vgl. Kap. 3.2.2 und 3.2.3.

Vgl. Heidtmann (2008), S. 36.

Zu einer Abgrenzung der Begriffe vgl. ausführlich Werner (2010), S. 17 ff.

Vgl. dazu im Folgenden Werner (2010), S. 3 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 1.

Vgl. Chen/Paulraj (2004), 131; Croom/Romano/Giannakis (2000), S. 69.

Heckert/Miner (1940) und Lewis et al. (1956) befassen sich in ihren Arbeiten mit der Optimierung von Gesamtkosten in den Teilbereichen Distribution und Logistik.

Vgl. dazu im Folgenden Corsten/Gabriel (2002), S. 9 ff. i.V.m. Lee/Padmanabhan/ Whang (1997), S. 95 ff.

Für einen Literaturüberblick vgl. Hoffmann (2007a), S. 87 i.V.m. Heusler (2004), S. 16f.

Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 41; Mentzer et al. (2001), S. 15 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. u.a. Heusler (2004), S. 17 und die dort zitierte Literatur; Mentzer et al. (2001), S. 19; Pfohl (2000), S. 7.

Vgl. Stock/Boyer/Harmon (2010), S. 32.

Vgl. Heusler (2004), S. 17 und die dort zitierte Literatur; Pfohl (2000), S. 7; Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 266. Vgl. ähnlich auch Konrad (2004), S. 83, der die Ziele zwar ebenfalls explizit bzw. implizit benennt, diese jedoch auf unterschiedlichen Ebenen einordnet. Vereinzelt findet sich auch eine Erweiterung um das Ziel der Flexibilität. Vgl. Werner (2010), S. 25; Busch/Dangelmaier (2004), S. 9.

Für einen Literaturüberblick vgl. Gomm (2008), S. 36 ff. Vgl. auch Heidtmann (2008), S. 27 sowie die dort zitierte Literatur; Gaudenzi/Borghesi (2006), S. 115f.; Chen/Paulraj (2004), S. 131; Pfohl (2000), S. 12. Implizit geht die konsequente Ausrichtung am Endkunden zugleich einher mit dem Bedarf der Adaption einer Pullanstelle einer Push-Strategie.

Vgl. Konrad (2005), S. 83.

Vgl.u. a. Placzek (2007), S. 26; Heusler (2004), S. 18 sowie die dort zitierte Literatur; Chen/Paulraj (2004), S. 148.

Vgl. dazu im Folgenden Pfohl (2000), S. 23.

Vgl. Heusler (2004), S. 17. Zu einer ausführlichen Diskussion von spezifischen Supply Chain-Typen vgl. Kap. 3.3.1.

Vgl. Brewer/Speh (2000), S. 80.

Vgl. Konrad (2005), S. 83.

Vgl. Stuart/McCutcheon (2000), S. 36; Skjoett-Larsen (1999), S. 41.

Vgl. Heusler (2004), S. 18 sowie die dort zitierte Literatur.

Ellram (2002), S. 661.

Vgl. Cousins et al. (2008), S. 165; Ellram (2002), S. 661.

Für eine Übersicht über die verschiedenen Kostenkategorien vgl. Ellram (2002), S.666.

Vgl. Brewer/Speh (2000), S. 81 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Khan/Burnes (2007), S. 197; Flynn/Flynn (2005), S. 3421.

Vgl. Khan/Burnes (2007), S. 197.

Vgl. dazu im Folgenden Werner (2010), S. 26.

Vgl. exemplarisch die im entsprechenden Abschnitt zitierte Literatur zum Supply Chain Risk Management, welche die kostenwirksame Verschlankung von Supply Chains als einen wesentlichen Treiber für die Herausbildung von (Supply Chain) Risiken erachtet.

Vgl. Stölzle/Heusler/Karrer (2004), S. 23.

Vgl. Weber (2002), S. 104.

Vgl. ähnlich Brewer/Speh (2000), S. 80.

Vgl. Hoffmann (2007a), S. 89.

Vgl.u. a. Placzek (2007), S. 26; Heusler (2004), S. 19; Christopher/Peck (1997), S. 64 ff.

Vgl. dazu im Folgenden Christopher (2005), S. 136f. i.V.m. Buscher (1999), S. 450.

Vgl. dazu im Folgenden Brewer/Speh (2000), S. 79.

Vgl. u.a. Boone/Craighead/Hanna (2007).

Vgl. Pfohl (1998), S. 39.

Vgl. Placzek (2007), S. 26.

Vgl. Werner (2010), S. 26; Flynn/Flynn (2005), S. 3421; Bechtel/Jayaram (1997), S. 21.

Vgl. Rothlauf (2010), S. 69ff

Vgl. Forker/Mendez/Hershauer (1997), S. 1681.

Vgl. Wannenwetsch (2005), S. 363.

Vgl. Placzek (2007), S. 26.

Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 215; Kaluza/Klenter (1992), S. 16.

Vgl. Werner (2010), S. 25; Winkler/Kaluza (2007), S. 319; Mentzer et al. (2001), S.15; Buscher (1999), S. 450f.; Bechtel/Jayaram (1997), S. 18. Zu einer ausführlichen Diskussion der Konstrukte Effektivität und Effizienz vgl. auch Sauerwald (2007),S. 32ff.

Vgl. Gladen (2003), S. 63.

Vgl. Scholz (2004), S. 1.

Vgl. Pfohl (2000), S. 24.

Vgl.u. a. Haberstroh (2007), S. 105; Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 9f.

Vgl. Gladen (2003), S. 63.

Vgl. Scholz (2004), S. 1.

Vgl. Plinke (2000), S. 89.

Vgl. Winkler/Kaluza (2007), S. 319.

Vgl. Pfohl (2000), S. 24

Vgl.u. a. Haberstroh (2007), S. 105; Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 9f.

Vgl. hierzu entsprechende Diskussionen bei Scheer (2008), S. 157; Borchardt (2006), S. 62f.

Vgl. Plinke (2000), S. 86.

Vgl.u. a. Doch (2009), S. 67; Plinke (1998), S. 184ff.; Abell (1980), S. 179.

Vgl. Doch (2009), S. 67.

Vgl. Pfohl (2000), S. 27 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.3.3.

Vgl. Hax/Majluf (1996), S. 124; Porter (1985), S. 16ff.

Zur Unvereinbarkeit der beiden generischen Wettbewerbsstrategien bzw. der damit verbundenen „stuck-in-the-middle“-Position vgl. Porter (1985), S. 16 sowie Kap. 3.3.4.

Während Demand Management auf die Erzielung von Kundenzufriedenheit ausgerichtet ist, hat Supply Management die kosteneffiziente Ausgestaltung der Beziehungen mit den Lieferanten zum Gegenstand. Vgl. Morash/Dröge/Vickery (1997), S. 352.

Vgl. Konrad (2005), S. 8 sowie die dort zitierte Literatur; Mentzer et al. (2001), S. 2; Pfohl (2000), S. 6.

Vgl. Burgess/Singh/Koroglu (2006), S. 703f.; Lambert/Garcia-Dastugue/Croxton (2005), S. 27; Croom/Romano/ Giannakis (2000), S. 67ff.

Vgl. Konrad (2005), S. 7 i.V.m. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 264; Göpfert (2004), S. 27; Corsten/Gössinger (2001), S. 95; Otto/Kotzab (2001), S. 159.

Vgl. Konrad (2005), S. 49, der daneben noch die Merkmale Dimension, Inhalte und konzeptueller Schwerpunkt unterscheidet.

Vgl. Müller (2005b), S. 14f.

Vgl. Konrad (2005), S. 58.

Vgl. Göpfert (2004), S. 32 i.V.m. Min/Mentzer (1998), S. 4, zitiert bei Kotzab (2000), S. 40.

Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 5ff.

Vgl. Götze (2003), S. 8.

Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 4.

Diese wurde bereits als zentrale Zielsetzung des SCM-Konzepts herausgestellt. Vgl.u. a. Bowersox/Closs/Stank (1999), S. 16; Christopher (1998), S. 15; Cooper/ Lambert/Pagh (1997), S. 11 sowie Kap. 3.2.3. Die dortigen Ausführungen haben bereits gezeigt, dass die von Seiten der Endkunden formulierten Anforderungen unter schiedliche Ausprägungen aufweisen können. Vgl. auch Melzer-Ridinger (2007), S.19.

Vgl.u. a. Bowersox/Closs/Stank (1999), S. 16; Monczka/Trent/Handfield (2005), S.78.

Vgl.u. a. Bowersox/Closs/Stank (1999), S. 16; Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 11.

Vgl.u. a. Mentzer et al. (2001), S. 18; Monczka/Trent/Handfield (2005), S. 78.

Vgl.u. a. Kotzab (2000), S. 27; Bowersox/Closs/Stank (1999), S. 16; Christopher (1998), S. 15.

Vgl.u. a. Kotzab (2000), S. 27; Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 11; Simchi-Levi/ Kaminsky/Simchi-Levi (2000), S. 1; Monczka/Trent/Handfield (2005), S. 78; Ellram (1991), S. 13.

Vgl.u. a. Monczka/Trent/Handfield (2005), S. 78; Ellram (1991), S. 13.

Hierbei variiert die Literatur hinsichtlich der Art der betrachteten Flüsse. Die umfangreichste Sichtweise schließt neben den Material- und den Informationsfluss noch den Finanzfluss mit ein.

Vgl. u.a. Mentzer et al. (2001), S. 18; Kotzab (2000), S. 27. Hierbei sei darauf hingewiesen, dass im Sinne der von Cooper/Lambert/Pagh (1997) benannten not managed process links nicht alle Äste einer Supply Chain einer kooperativen Ausgestaltung bedürfen. Entsprechendes gilt dann für die damit verbundene, unzureichende langfristige bzw. strategische Bedeutung. Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 3 und 9 i.V.m. Lambert/Cooper (2000), S. 75.

Im SCM-Kontext wird oftmals von Akteuren als ein Synonym für Unternehmen gesprochen. Der Begriff des Akteurs wird ebenfalls im Zuge des in Kap. 3.4 diskutierten Ansatzes der Informationsökonomik aufgegriffen. Da dieser darin eine andere Bedeutung erfährt, wird im SCM-Kontext allein der Begriff Unternehmen adaptiert.

Vgl. dazu im Folgenden Bechtel/Jayaram (1997), S. 16ff.

Vgl. Hoffmann (2007a), S. 81; Heusler (2004), S. 12.

Vgl. Baumann (2008), S. 31.

Vgl. Röderstein (2009), S. 11f.

Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 124f.

Vgl. Lawrenz et al. (2001), S. 118.

Vgl. dazu ausführlich Becker (2004), S. 63ff.

Für einen umfassenden Überblick über die Vor- und Nachteile des SCOR-Modells vgl.u. a. Lenz (2008), S. 44; Werner (2010), S. 57ff.; Hoffmann (2007a), S. 138; Konrad (2005), S. 13f.; Weber (2002), S. 198.

Vgl. dazu im Folgenden Otto (2002b), S. 22ff.

Vgl. Heusler (2004), S. 129.

Vgl. dazu im Folgenden Kaufmann/Germer (2001), S. 177ff.

Vgl. Karrer (2006), S. 247.

Vgl. Tab. 3.1.

Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 1ff.

Vgl. Porter (1985), S. 36ff.

Vgl. Heusler (2004), S. 93ff.

Vgl.u. a. Konrad (2005); Müller (2005b); Heusler (2004); Ayers (2001); Corsten/Gössinger (2001).

Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 3.

Vgl. zur Struktur einer Supply Chain ausführlich Kap. 3.2.1.

Cooper/Lambert/Pagh (1997) identifizieren hierzu im Rahmen einer Literaturanalyse die folgenden Managementkomponenten: Planung und Steuerung (1), Struktur der Arbeitsabläufe (2), Organisationsstruktur (3), Materialfluss- und Warenfluss-struktur (4), Informationsflussstruktur (5), Managementmethoden (6), Macht- und Führungsstruktur (7), Struktur der Anreizsysteme (8) und Kultur (9). Vgl. Coo-per/Lambert/Pagh (1997), S. 6ff. Die von den Autoren empfohlenen Managementkomponenten sind in der Literatur nicht unumstritten – so etwa wird vereinzelt das Fehlen einer weiteren Systematisierung sowie einer eindeutigen Zuordnung zu den einzelnen Feldern kritisiert. Vgl.u. a. Seuring (2001), S. 35. Dessen ungeachtet ist der Begriff Managementkomponenten in der Literatur vergleichsweise selten vertreten. Weitaus häufiger Verwendung finden hierfür die Synonyme Koordinationsmechanismen bzw. -instrumente. Vgl.u. a. Borchardt (2006), S. 61; Reiß (2004),Sp. 691ff.; Wohlgemuth (2002), S. 30. Vgl. zu den Koordinationsmechanismen und -instrumenten ausführlich Kap. 3.2.8.

Vgl. dazu im Folgenden Corsten/Gössinger (2001), S. 139.

Vgl. Voss (2007), S. 32.

Schweitzer (2004), S. 23 i.V.m. Reiß (1998), S. 85.

Vgl. dazu im Folgenden Stölzle/Karrer (2004), S. 252f. i.V.m. Konrad (2005), S. 49 sowie Heusler (2004), S. 388f. Vereinzelt wird hierbei auch die Kooperations- bzw. Beziehungsebene aufgeführt, welche die Optimierung einer Supply Chain aus der Perspektive von zwei darin eingebundenen Unternehmen zum Gegenstand hat.

Vgl. Hofmann (2010), S. 262; Stölzle/Karrer (2004), S. 252.

Vgl.u. a. Hitt et al. (2007); Contractor/Wasserman/Faust (2006).

Vgl. Järvensivu/Möller (2009), S. 654, S. 658 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Kap. 3.2.7.

Vgl. Mandell (2000), S. 191 und S. 193f.

Grundlegend hierfür sind die auf Giddens (1986) zurückgehenden strukturationstheoretischen Überlegungen, welche in der Literatur unter der Bezeichnung Dualität der Struktur diskutiert werden. Vgl. Giddens (1986), S. 77 sowie ausführlich Kap. 6.​5.​4.​

Vgl. Voss (2007), S. 32. Vgl. auch die Ausführungen in Kap. 6und hier im Speziellen Kap. 6.​5.​

Quelle: In Anlehnung an Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 3, S. 7.

Hierbei sei insbesondere auf den Beitrag „The Nature of the Firm“ verwiesen, in dem Coase sich mit der Frage nach der Existenz von Unternehmen auseinandersetzt. Vgl. Coase (1937).

Vgl. Coase (1937), S. 390ff., der explizit Transaktionen und die damit verbundenen, später als Transaktionskosten bezeichneten Kosten in den Fokus seiner Überlegungen rückt.

Vgl. Williamson (1975), S. 8 i.V.m. Williamson (1991b), S. 269.

Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 309f.

Vgl. Malone/Crowston (1994), S. 87ff.

Vgl. Williamson (1996), S. 28.

Vgl. Neus (2011), S. 74.

Vgl. Laux/Liermann (2005), S. 6f.

Vgl. Williamson (1989), S. 23

Vgl. dazu im Folgenden Coase (1937), S. 390f. sowie ausführlich auch Kap. 3.4.2.

Hierbei handelt es sich um Informations- und Koordinationskosten, welche bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen entstehen. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178.

Vgl. Williamson (1996), S. 108.

Vgl. Sydow (1992), S. 98.

Vgl. Coase (1937), S. 394f.

Vgl.u. a. Makadok/Coff (2009), S. 298; Wald (2003), S. 24.

Vgl. Semlinger (1993), S. 335.

Vgl. Picot (1993), S. 732.

Vgl. Williamson (1990b), S. 17.

Vgl. dazu im Folgenden Sydow (1992), S. 105ff.

Vgl. Otto (2002a), S. 210.

Vgl. Hess (2002), S. 8ff.

Klein (1996), S. 91ff. betrachtet darüber hinaus noch mit dialektischen Systemen eine dritte Ausprägung von Netzwerken, welche ihrer geringen Verbreitung in der Literatur wegen an dieser Stelle jedoch nicht weiter Berücksichtigung findet.

Vgl. u.a. Meyer (1994); Alter/Hage (1993); Miles/Snow/Coleman (1992); Obring (1992); Sydow (1992); Williamson (1991b); Jarillo (1988).

Vgl. Williamson (1996), S. 32; Williamson (1990a), S. 106.

Vgl. Sydow (1992), S. 295f.

Vgl. Sydow (1992), S. 102; Williamson (1991a), S. 23ff.; Williamson (1990b), S.16 ff.

Williamson (1991b), S. 283.

Vgl.u. a. Zbornik (1996); Teubner (1992); Thorelli (1986).

Vgl. Powell (1990), S. 298.

Vgl. Semlinger (1993), S. 328.

Vgl. Fn 579.

Vgl. Williamson (1991b), S. 280.

Vgl. Fn 584.

Vgl. dazu im Folgenden Makadok/Coff (2009), S. 297f.

Vgl. Makadok/Coff (2009), S. 298.

Vgl. dazu im Folgenden Makadok/Coff (2009), S. 298.

Für einen umfassenden Überblick über die hierunter subsumierten sechs Ausprä gungen vgl. Makadok/Coff (2009), S. 300f.

Vgl. Makadok/Coff (2009), S. 298.

Mit der Definition werden somit die Sichtweisen beider Gruppen zur Einordnung von Supply Chains teilweise übernommen bzw. durch den Rückgriff von Elementen dieser die Fortentwicklung zu einem neuartigen Verständnis von Supply Chains unternommen.

Vgl.u. a. Tröndle (1987), S. 16 i.V.m. Ermisch (2007), S. 22 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Sydow (1992), S. 218.

Vgl. Bagban (2010), S. 134 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Cordes (1976), S. 16.

Vgl. dazu im Folgenden Laux/Liermann (2005), S. 195ff. Für einen Überblick über alternative Klassifikationsansätze vgl. Bagban (2010), S. 134.

Quelle: In Anlehnung an Corsten (2001), S. 13ff.

Vgl. Küpper (2008), S. 45; Kah (1994), S. 55.

Vgl. Kah (1994), S. 55f.

Vgl. hierzu eine entsprechende Literaturanalyse von Puranam/Goetting/Knudsen (2010), S. 31.

Vgl.u. a. Grandori (2001); Picot/Dietl/Franck (2008); Brockhoff (1994); Brockhoff/Hauschildt (1993); Nadler/Tushman (1988); Victor/Blackburn (1987); Mintzberg (1979); Van de Ven/Delbecq/Koenig (1976); Child (1972).

Vgl. dazu im Folgenden Thompson (1967), S. 54f.

Vgl. Van de Ven/Delbecq/Koenig (1976), S. 325ff.

Implizit wird damit im Sinne des Prinzips des methodologischen Individualismus der Einfluss der Organisationsmitglieder auf eine Organisation herausgestellt. Vgl. dazu Kap. 5.​5.​

Vgl. dazu im Folgenden Thompson (1967), S. 55 i.V.m. Picot/Dietl/Franck (2008), S. 63.

Vgl. Thompson (1967), S. 54.

Vgl. Häkansson/Persson (2004), S. 11ff.

Vgl. u.a. Skipper et al. (2008), S. 41ff.; Svensson (2002c), S. 742ff.; Mentzer et al. (2001), S. 13; Bowersox (1997), S. 188; Harland (1996), S. 67.

Vgl. Kajüter (2003a), S. 111.

Vgl. Lingnau/Jonen (2007), S. 338.

Vgl.u. a. Beckmann (2004), S. 91.

Vgl. Kap. 3.2.3.

Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 18.

Vgl. Christopher/Peck (2004), S. 1..

Diese Sichtweise wird insbesondere in den neueren koevolutionären Ansätzen bzw. im Ansatz der Dualität von Struktur vertreten. Vgl. Sydow (2003), S. 339 und 344 sowie die dort zitierte Literatur. Vgl. dazu ausführlich Kap. 6.​5.​Daneben wird eine solche Sichtweise auch im Rahmen des auf Child (1972) zurückgehenden Konzepts der strategischen Wahl deutlich. Vgl. dazu ausführlich Kap.3.3.1.

Quellen: In Anlehnung an Karrer (2006), S. 66 i.V.m. Håkansson/Persson (2004), S. 19.

Vgl. dazu im Folgenden Thompson (1967), S. 54.

Vgl. Skipper et al. (2008), S. 41; Malone/Crowston (1991), S. 10; Thompson (1967), S. 55.

Diese stellen die Notwendigkeit der Koordination der Aktivitäten und Prozesse innerhalb und zwischen den in Supply Chains eingebundenen Unternehmen im Sinne des SCM-Konzepts fest. Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 1.

Vgl. etwa die Übersicht bei Scheer (2008), S. 49.

Vgl.u. a. Schulte-Zurhausen (2010), S. 227f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 102ff.; Hoffmann (1980), S. 328ff.

Für einen detaillierten Literaturüberblick vgl. Scheer (2008), S. 49.

Vgl. dazu im Folgenden Kieser/Walgenbach (2007), S. 115f.; Friedl (2003), S. 11.

Vgl. dazu im Folgenden Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f.; Frost (2005), S.326ff.; Grandori (2001), S. 157; Van de Ven/Ferry (1980), S. 166ff.; Thompson (1967), S. 56; March/Simon (1958), S. 182.

Vgl. Häkansson/Persson (2004), S. 24.

Vgl. dazu im Folgenden Häkansson/Persson (2004), S. 24.

Vgl. dazu im Folgenden Häkansson/Persson (2004), S. 24.

Vgl. Kah (1994), S. 55f.

Vgl. Friedl (2003), S. 51, S. 171. Trauzettel (1997), S. 32 greift hierfür entsprechend auf die Principal Agency-Theorie zurück.

Vgl. dazu ausführlich der Beitrag von Ortmann/Zimmer (2001).

Vgl.u. a. Schmid (2005), S. 24; Wielemaker (2003), S. 4, S. 61 sowie ausführlich Kap. 6.​2 und 6.​3

Vgl. Thompson (1967), S. 54f.

Vgl. Kap. 3.2.3.

Vgl. Kap. 3.2.1.

Dimensionen der Organisationsstruktur sind: Arbeitsteilung, Koordination, Hierarchie, Delegation und Formalisierung. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 70ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 67-167. Die Organisationsstruktur ist damit nicht deckungsgleich mit dem im SCM-framework von Cooper/Lambert/Pagh (1997) integrierten Element Netzwerkstruktur.

Die Bezeichnung Situativer Ansatz wurde im deutschsprachigen Raum von Staehle (1973) eingeführt. Vgl. Staehle (1973).

Vgl. Bea/Haas (2005), S. 377.

Hierunter werden insbesondere die Arbeiten von Fayol (1929), Weber (1922) und Taylor (1911) subsumiert. Kennzeichen dieser Arbeiten sind die Annahmen eines effizienten Managements als Ergebnis starker Arbeitsteilung, Hierarchiebildung, Zentralisierung und Formalisierung sowie Vernachlässigung von Umwelteinflüs sen. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 56.

Vgl. Kieser (2006), S. 215.

Allgemein werden hierunter alle relevanten Einflussgrößen subsumiert, welche die Erklärung von Unterschieden zwischen Organisationsstrukturen erlauben. Vgl. Kieser/ Walgenbach (2007), S. 213. Diese wurden vorwiegend im Rahmen von empirischen Untersuchungen erarbeitet. Die ersten Forschungsarbeiten finden sich bei Lawrence/Lorsch (1967), Woodward (1965) und Burns/Stalker (1961). Kennzeichnend für diese ist die Berücksichtigung von jeweils nur einem Kontextfaktor. Weiterentwickelt wurde die Kontingenztheorie insbesondere von zwei Forschungsgruppen: Die Forschergruppe um Blau an der University of Chicago befasste sich im Rahmen des „Comparative Organization Analysis Program“ mit der grundlegenden Verbesserung empirischer Methoden und führte hierzu eine Vielzahl von Untersuchungen durch. Hingegen wird der Forschergruppe um Pugh an der University in Birmingham zugesprochen, erfolgreich Messmethoden aus der Psychologie in die Organisationsforschung übertragen, die simultane Berücksichtigung von mehreren Kontextfaktoren eingeführt sowie Zusammenhänge zwischen Situation und Struktur einerseits sowie Struktur und Verhalten der Organisationsmitglieder andererseits in einem übergreifenden Konzept integriert zu haben. Vgl. Kieser/Ebers (2006), S. 217 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. zu den Annahmen der Kontingenztheorie u. a. Kieser (2006), S. 218; Bea/ Haas (2005), S. 377; Donaldson (2001), S. 3.

Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 218; Donaldson (2001), S. 17.

Leistungsprogramm/Aufgabe, Innovation, Strategie, Größe, Fertigungstechnologie, Informationstechnologie/Wissen stellen gegenwartsbezogene Faktoren dar. Alter der Organisation, Art der Gründung und Entwicklungsstadium der Organisation stellen vergangenheitsbezogene Faktoren dar. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 212.

Konkurrenzverhältnisse, Kundenstruktur und Dynamik der technischen Entwicklung stellen Faktoren der aufgabenspezifischen Umwelt dar. Gesellschaftliche und kulturelle Bedingungen stellen Faktoren der globalen Umwelt dar. Vgl. Kieser/ Walgenbach (2007), S. 212.

Vgl. Kieser (2006), S. 215ff.; Pennings (1992), S. 272ff.

Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 215; Kieser/Kubicek (1992), S. 57.

Quelle: In Anlehnung an Kieser/Kubicek (1992), S. 57.

Vgl.u. a. Scherer/Beyer (1998), S. 335f.; Schreyögg (1994), S. 141ff.; Miller (1981), S. 7f.; Child (1972), S. 2.

Vgl. Staehle (1999), S. 55.

Von den relevanten Kontextfaktoren (Umwelt, Technologie und Größe) wird der Umwelt zugesprochen, die Organisationsstruktur in höchstem Maße zu determinieren. Vgl. Child (1972), S. 8.

Der Determinismus der Kontingenztheorie wird u. a. von Kieser (2006), Schreyögg (1980), Perrow (1974) und Child (1972), S. 10 kritisiert: „There are many familiar instruments, tactics, and strategies which are used by companies to try to shape the environment along desired lines.“ Schreyögg (1980), S. 310.

Donaldson (2001), S. 5.

Vgl. dazu im Folgenden Child (1972), S. 10, S. 16.

Child (1972), S. 16.

Vgl. Child (1997), S. 45, der entsprechend zwischen inner structuration und outer structuration differenziert.

Vgl. Child (1997), S. 45; Child (1972), S. 2.

Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 24. Diese steht zugleich im Einklang mit dem Vorliegen von umweltorientierten Interdependenzen, denen mittels eine strategi schen Institutionalisierung begegnet werden kann. Vgl. Kap. 3.2.8.

Child (1997), S. 45.

Vgl.u. a. Andrews (1971); Ansoff (1965); Chandler (1962).

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168f.

Vgl. Hax/Majluf (1996), S. 2.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168f.

In Abhängigkeit des jeweils zugrunde liegenden Kriteriums kann eine Vielzahl an Strategietypologien unterschieden werden: Diese lassen sich etwa für den organisatorischen Geltungsbereich, die Funktion, Produkte/Märkte, die Entwicklungsrichtung oder aber das Marktverhalten identifizieren. Vgl. Camphausen (2007), S. 22 sowie die dort zitierte Literatur.

Mit der Funktionsbereichsstrategie existiert daneben noch eine dritte Planungsebene. Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 188f. Diese findet jedoch aufgrund der Abkehr des SCM von der Funktionszugunsten der Prozessorientierung im Rahmen dieser Arbeit keine weitere Berücksichtigung.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 170f.

Vgl. Porter (1985), S. 11 sowie dazu ausführlich Kap. 3.3.3.

Vgl. Hofmann (2010), S. 258.

Vgl.u. a. Häkansson/Snehota (1995).

Vgl. dazu im Folgenden Ford/Mouzas (2010), S. 957.

Vgl. dazu im Folgenden sowie ausführlich Schnetzler/Sennheiser/Schönsleben (2007), S. 35ff. Die Autoren adaptieren dabei implizit die „structure follows strategy“-These. So erfolgt die Ausgestaltung der Supply Chain-Struktur erst im Zuge der Implementierung der Supply Chain-Strategie.

Vgl. Kap. 3.2.2

Vgl. Chopra/Meindl (2007), S. 29; Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 254f. i.V.m. Bellmann (1996), S. 55.

Vgl. Kap. 3.2.3.

Galan/Sanchez-Bueno (2009), S. 1239. Vgl. ähnlich auch die in Kap. 3.2.5 unternommene Diskussion der interdependenten Beziehung zwischen der Netzwerk- und der Akteursebene.

In Anlehnung an Schnetzler/Sennheiser/Schönsleben (2007), S. 35ff. i.V.m. Kieser/ Kubicek (1992), S. 57 und Child (1972), S. 18.

Vgl. Lockamy (2004), S. 406ff.

Vgl. Kap. 3.2.5.

Vgl.u. a. Schnetzler/Sennheiser/Schönsleben (2007), S. 22ff.; Sydow/Ortmann (2001), S. 13f.

Vgl. Hofmann (2010).

Vgl. zum Vorgehen bei der Literaturanalyse im Detail Hofmann (2010), S. 261f.

Vgl. dazu im Folgenden Melzer-Ridinger (2007), S. 19.

Shewchuk (1998), S. 143.

Vgl. Schnetzler/Sennheiser/Schönsleben (2007), S. 25f.

Vgl. dazu im Folgenden Fisher (1997).

Quelle: In Anlehnung an Fisher (1997), S. 107f.

Corsten/Gabriel (2002), S. 245.

Eine detaillierte Übersicht zu verschiedenen Ansätzen findet sich bei Neher (2005), S. 85. Für das Jahr 2003ff. finden sich darüber hinaus Ansätze bei Christopher/Peck/Towill (2006), Jüttner/Christopher/Godsell (2006) und Vonderembse et al. (2006).

Vgl. Naylor/Naim/Berry (1997), S. 107.

Naylor/Naim/Berry (1997), S. 108.

Vgl. Naylor/Naim/Berry (1997), S. 112.

Vgl. Naylor/Naim/Berry (1997), S. 111, denen zufolge nachrangige Kennzahlen für lean bzw. für agile Supply Chains Service bzw. Kosten sind.

Zur Diskussion des Entkopplungspunkts vgl. ausführlich Kap. 3.3.6

Naylor/Naim/Berry (1997), S. 112.

Vgl. dazu im Folgenden Christopher (2000), S. 40.

Vgl. dazu im Folgenden Christopher/Towill (2000), S. 211f.

Vgl. dazu im Folgenden Mason-Jones/Naylor/Towill (2000b), S. 4066.

Vgl. dazu im Folgenden Tan/Shaw/Fulkerson (2000).

Vgl. Towill/Christopher (2002), S. 303ff., welche die Existenz der im Folgenden erörterten Ausprägungen im Zuge der Analyse von drei Fällen nachweisen.

Quelle: In Anlehnung an Towill/Christopher (2002), S. 303.

Vgl. dazu im Folgenden Christopher/Towill (2001), S. 239f.

Vgl. u.a. Christopher (2000), Mason-Jones/Naylor/Towill (2000b) und Naylor/ Naim/Berry (1997). Diese sehen jedoch – anders als Christopher/Towill (2001) – dieses Design als einzige Form der Verknüpfung von lean und agilen Supply Chains.

Vgl. dazu im Folgenden Christopher/Towill (2001), S. 240f.

Vgl. Towill/Christopher (2002), S. 303.

Vgl. dazu im Folgenden Christopher/Towill (2001), S. 241.

Vgl. Lee (2002), S. 106.

Lee (2002), S. 105.

Vgl. Lee (2002), S. 113f.

Vgl. Lee (2002), S. 108.

Demnach entsprechen die Dimensionen Produktvielfalt und Nachfrage bzw. Durchlaufzeit den Dimensionen Produktart und Nachfragecharakteristika bzw. den Be-schaffungscharakteristika. Vgl. Christopher/Towill (2002), S. 9 i.V.m. Christopher (2005), Lee (2002) und Fisher (1997).

Vgl. Christopher (2005).

Vgl. dazu im Folgenden Christopher/Peck/Towill (2006), S. 283.

Vgl. Goldsby/Griffs/Roath (2006), S. 63.

Vgl. Goldsby/Griffs/Roath (2006), S. 69f., welche das überraschende, da mit der allgemeinen Literatur im Widerspruch stehende Ergebnis des für lean Supply Chains höchsten Lagerbestands diskutieren. So weisen sie darauf hin, dass die Wiederauffüllung in lean Supply Chains prognosebasiert erfolgt und mit weit weniger Lagerbestand arbeitet als dies im Zuge der klassischen Massenproduktion der Fall ist. Zugleich ist die Verwendung von spekulativem Lagerbestand in agilen und lean-agilen Supply Chains vergleichsweise gering ausgeprägt. Der fehlenden Berücksichtigung dieser Tatbestände in der zugrunde liegenden Analyse wegen erscheinen agile und lean-agile Supply Chains im Hinblick auf den Lagerbestand schlanker als lean Supply Chains.

Funktionale und innovative Produkte werden implizit anhand von Dimensionen wie etwa Art der Nachfrage, Änderung von Produktionsanforderungen und Phase im Produktlebenszyklus unterschieden. Vgl. Vonderembse et al. (2006), S. 224.

Dies sind die Merkmale Definition, Ziel, Produktionsstrategie, Integration, Produktionsplanung, Produktlebenszyklus, Allianzen, Markt, Organisationsstruktur, Lieferantenwahl, Nachfragemuster, Lagerstrategie, Wiederauffüllzeit, Produktionsziel, Produktdesignstrategie und Human Ressources. Vgl. Vonderembse et al. (2006), S. 228f.

Vgl. dazu im Folgenden Vonderembse et al. (2006), S. 234f.

Vgl. zu der Unterscheidung von Zwischenformen und von echten Hybridformen ausführlich Kap. 3.2.6.

Vgl. Naylor/Naim/Berry (1997), S. 107. So belegen verschiedene Beispiele in der Praxis nicht nur den Bedarf, sondern darüber hinaus auch die Realisierbarkeit der Entwicklung von lean-agilen Supply Chains in unterschiedlichsten Branchen wie etwa der Textil-, Nahrungsmittel-, Computer- oder Automobilindustrie. Vgl. Naim/ Gosling (2011), S. 351.

Vgl. Neher (2005), S. 86. Zu einer ausführlichen Diskussion der generischen Wettbewerbsstrategien vgl. Kap. 3.3.3.

Vgl.u. a. Chan/Kumar (2009), S. 778; Towill/Christopher (2002), S. 300.

Vgl. Christopher/Holweg (2011), S. 80.

Dieser enthält all diejenigen Parameter – hierzu zählen die Wechselkurse Euro/britisches Pfund sowie US-Dollar/britisches Pfund, der Basiszinssatz der britischen Clearingbanken, die Weltmarktpreise für Rohöl, Gold und Kupfer, der Volatilitätsindex VIX sowie der Transportkostenindex Baltic Dry – über einen Zeitraum von 1970 bis einschließlich 2010, welche im Falle von Schwankungen als Indikatoren für potentielle Störungen von Supply Chains erachtet werden. Vgl. hierzu eine entsprechende Übersicht bei Christopher/Holweg (2011), S. 67.

Dies ist der Fall bei Christopher (2000), Mason-Jones/Naylor/Towill (2000b) und Naylor/Naim/Berry (1997).

Dies ist der Fall bei Goldsby/Griffs/Roath (2006), Vonderembse et al. (2006) und Tan/Shaw/Fulkerson (2000).

Vgl. Neher (2005), S. 86.

Dies ist der Fall bei Christopher/Peck/Towill (2006), Christopher/Towill (2002), Corsten/Gabriel (2002) und Lee (2002).

Vgl. Naim/Gosling (2011), S. 342, welche dies auf folgende Fakten zurückführen: Bis Dezember 2007 erreicht der Beitrag über 240 Zitationen (davon stammen 63 von unabhängigen Forscher/-teams und/oder international renommierten Journals),rangiert im Zeitraum Juli bis September 2007 innerhalb der Top 15 Downloads im International Journal of Production Economics und repräsentiert für diesen Zeitraum den ältesten Beitrag innerhalb der Top 25 Downloads. In diesem Kontext sei darauf hingewiesen, dass der Beitrag in Februar 2011 gar unter den Top 10 Downloads des International Journal of Production Economics rangiert.

Grundlage hierfür ist die Durchführung einer umfassenden Analyse der auf den in 1999 publizierten Beitrag basierenden Literatur. Zur Methodik bei der Literaturanalyse sowie den daraus resultierenden Ergebnissen vgl. Naim/Gosling (2011), S. 345ff.

Vgl. Naim/Gosling (2011), S. 352.

Vgl. Porter (1985), S. 11.

Vgl. Porter (1985), S. 11ff. Daneben wird die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte neben den beiden erstgenannten Strategien üblicherweise als ein dritter Typ diskutiert. Gleichwohl wird diese, da sie sowohl in einem Kosten- wie auch in einem Leistungsdifferenzierungsschwerpunkt zum Ausdruck kommen kann, vereinzelt auch als eine Sonderform der beiden oben genannten Strategien der Kostenführerschaft bzw. der Differenzierung erachtet. Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 213. Schließlich zielen Unternehmen, welche die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte adaptieren, darauf ab, innerhalb einer Branche ein abgegrenztes Wettbewerbsumfeld – ein bestimmtes Segment oder aber eine Gruppe von bestimmten Segmenten (z. B. bestimmte Abnehmergruppen, bestimmte Teile des Produktprogramms oder aber geographisch abgegrenzte Märkte) – zu bedienen. Vgl. Porter (1985), S. 15. Dies bedingt jedoch das Vorliegen von isolierten, d. h. von anderen Unternehmen vernachlässigten Segmenten in einem Markt, für welche spezifische Bedürfnisstrukturen existieren.

Vgl. Porter (1985), S. 12f.

Bei erfolgreicher Realisierung der Strategie der Kostenführerschaft weisen die einzelnen Funktionsbereiche spezifische Ausprägungen (Einkauf: Just-in-time- Lieferung, kostengünstige Liefermöglichkeit, mehrere Lieferanten; Produktion: starke Standardisierung der Produkte, moderne Produktionstechnologie, effiziente Verfahrensabläufe; Vertrieb: hoher Marktanteil, kostengünstiges Vertriebssystem; Finanzen/Rechnungswesen: starkes Finanzmanagement, intensives Kostenmanagement, effizientes Controlling; Organisation/Personal: klare Verantwortlichkeiten und kurze Entscheidungswege, geringe Handlungsspielräume, Verknüpfung des Gehaltssystems mit Kostenvorgaben. Vgl. Camphausen (2007), S. 88. Die Strategie der Kostenführerschaft ist demzufolge in der Regel mit einer hohen Entscheidungszentralisation verbunden, welche in einer stark zentralistischen Hierarchie und begrenzten Entscheidungskompetenzen auf den unteren Hierarchieebenen zum Ausdruck kommt. Vgl. Daft (2008), S. 63f.

Vgl. Porter (1985), S. 14. Bei erfolgreicher Realisierung der Strategie der Leistungsdifferenzierung weisen die einzelnen Funktionsbereiche spezifische Ausprägungen (Einkauf: Qualitätsorientierter Einkauf, enge Kooperation mit Beschaffungskanälen; Produktion: starke F&E-Fokussierung, Innovationskultur; Vertrieb: hohe Marketingfähigkeiten, Kundenbefriedigung als Maß der Dinge; Finanzen/Rechnungswesen: Kunden-/produktspezifisches Controlling, starkes Finanzmanagement; Organisation/Personal: dezentrale Aufbauorganisation, Delegation von Verantwortung, Marketingorientierte Mitarbeiter) auf. Vgl. Camphausen (2007), S. 89f. Darüber hinaus bedingt die Strategie der Leistungsdifferenzierung eine Koordination, welche sowohl organische wie auch mechanische Strukturen umfasst. Vgl. Miller (1986), S. 245f.

Die stuck-in-the-middle-Position kann mit der auf institutioneller Ebene unterschiedenen Mischform zur Charakterisierung von Supply Chains verglichen werden. Vgl. Kap. 3.2.6.

Vgl. Hax/Majluf (1996), S. 124; Porter (1985), S. 16ff.

Quelle: In Anlehnung an Porter (1980), S. 43.

Porter (1985), S. 16.

Vgl. dazu ausführlich Fleck (1995), S. 13ff.

Vgl. Fleck (1995), S. 31f., der einen umfassenden Überblick über die innerhalb des Zeitraums 1980 bis einschließlich 1993 entstandenen und explizit oder implizit das Themenfeld hybride Wettbewerbsstrategien berührenden Forschungsarbeiten gibt.

Vgl. Jenner (2000), S. 8; Proff/Proff (1997), S. 796.

Vgl. Blecker (1999), S. 172; Fleck (1995), S. 71.

Quelle: In Anlehnung an Kaluza/Blecker (2000), S. 15 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Abb. 3.8.

Vgl.u. a. Smith/Binns/Tushman (2010); Andriopoulos/Lewis (2009); Smith (2000). Ursächlich ist ein Beitrag von March (1991), der in diesem die beiden Strategien des organisationalen Lernens Exploration und Exploitation thematisiert. Diese werden als „contradictory, yet interrelated“ charakterisiert und unter dem Begriff paradoxes sowie alternativ unter den Begriffen dualities, contradictions oder tensions diskutiert. Vgl. hierzu u. a. die Arbeiten von Vogel (2011), Farjoun (2010),Smith/Tushman (2005) und Lewis (2000). Vgl. dazu ausführlich auch Kap. 6.​4.​

Vgl. Smith/Lewis (2011); Smith/Binns/Tushman (2010), S. 457; O’Reilly/Tushman (2008); Birkinshaw/Gibson (2004) sowie die dort zitierte Literatur; Cameron/Quinn (1988).

Vgl. Smith/Binns/Tushman (2010), S. 6.

Vgl. Müller-Christ (2007), S. 155; Smith/Binns/Tushman (2010), S. 451.

Vgl. Smith/Binns/Tushman (2010), S. 6; Müller-Christ (2007), S. 149.

Vgl. Smith/Binns/Tushman (2010), S. 6;

Vgl. Simsek et al. (2009).

Vgl. Müller-Christ (2007), S. 147ff.

Vgl. ähnlich Smith/Binns/Tushman (2010), S. 12, denen zufolge eine Organisation mehrere Zielsetzungen zwar durch räumliche und zeitliche Differenzierung verfolgen kann. Die Bewertung der gesamten Performance einer Organisation erfolgt aber auf Basis aller Zielsetzungen, welche entsprechend einer Integration bedürfen.

Der Begriff geht ursprünglich auf Duncan (1976) zurück. Vgl. darüber hinaus u. a. Andriopoulos/Lewis (2009), Gupta/Smith/Shalley (2006), O’Reilly/Tushman (2004), Gibson/Birkinshaw (2004) und Tushman/O’Reilly (1996).

Gibson/Birkinshaw (2004), S. 209.

Andriopoulos/Lewis (2009), S. 708.

Diese ist Gegenstand von Kap. 6

Vgl. Kap. 3.2.6.

In diesem Kontext stellt sich die Frage nach der Ebene, für welche die Ausübung der kontextuellen Ambidexterität empfohlen wird. Vgl. Raisch/Tushman (2011), S. 29; Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 698, S. 703. Grundsätzlich kann diese auf unterschiedlichen Analyseebenen wahrgenommen werden. Vgl. March (1991), S. 72. Gleichwohl ist eine in der Literatur vorherrschende Auffassung die, kontextuelle Ambidexterität tendenziell auf einer übergeordneten Ebene zu realisieren: „[…] the task of balancing exploration and exploitation can be delegated to a higher-level system, and each subsystem can focus on just exploration or just exploitation without any major threats to long-run performance.“ Vgl.u. a. Smith/Binns/ Tushman (2010), S. 451f.; Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 698, S. 703; Gibson/ Birkinshaw (2004); O’Reilly/Tushman (2004), S. 79; Benner/Tushman (2003).

Vgl. hierzu Tab. 3.3.

Dies ist etwa der Fall bei Vonderembse et al. (2006) und Tan/Shaw/Fulkerson (2000).

Vgl. Neher (2005), S. 86, demzufolge es sich hierbei um die charakteristischen Merkmale zur Abgrenzung von lean, agilen und lean-agilen Supply Chains handelt.

Naylor/Naim/Berry (1997), S. 117.

Chan/Kumar (2009), S. 778.

Vgl. Neher (2005), S. 86, demzufolge es sich hierbei um die charakteristischen Merkmale von lean, agilen und lean-agilen Supply Chains handelt.

Vgl. Kap. 3.2.63.2.6 i.V.m. Kap. 3.3.4.

Mason-Jones/Naylor/Towill (2000a), S. 54.

Vgl. Kap. 3.3.3.

Vgl.u. a. Chan/Kumar (2009), S. 782; Christopher/Towill (2001), S. 243; Christopher (2000), S. 42; Mason-Jones/Naylor/Towill (2000b), S. 4065; Naylor/Naim/ Berry (1997), S. 108.

Vgl. dazu im Folgenden Hoekstra/Romme (1992), S. 6ff.

Vgl. Hoekstra/Romme (1992), S. 7.

Quelle: In Anlehnung an Naylor/Naim/Berry (1997), S. 113f.

Vgl. Stavrulaki/Davis (2010), S. 134.

Vgl.u. a. Bruce/Daly/Towers (2004), S. 154f.; Mason-Jones/Naylor/Towill (2000a),S. 54.

Chan/Kumar (2009), S. 779.

Vgl. Naylor/Naim/Berry (1997), S. 108 sowie ähnlich auch Christopher/Towill (2001), S. 240; Chan/Kumar/Tiwari (2009), S. 124.

Vgl. Chan/Kumar/Tiwari (2009), S. 124; Bruce/Daly/Towers (2004), S. 154f.; Towill/Christopher (2002), S. 300; Christopher (2000), S. 41f.; Christopher/Towill (2000), S. 210; Mason-Jones/Naylor/Towill (2000a), S. 55.

Vgl. Naim/Gosling (2011), S. 351; Towill/Christopher (2002), S. 303.

Vgl. Wilhelm (2010), S. 5.

Gugenberger (2011), S. 19.

Quellen: In Anlehnung an Bredies (2011), S. 5, Wilhelm (2010), S. 5 und Pörksen/ Scholl (2011), S. 41 sowie die jeweils dort zitierte Literatur.

Vgl. Gugenberger (2011), S. 19; Ha (2005), S. 17; Wenz (2001), S. 92; Young(1995), S. 6.

Zu einer Übersicht vgl. Wilhelm (2010), S. 5.

Vgl.u. a. vom Brocke (2004a), S. 3; Mason-Jones/Naylor/Towill (2000b), S. 4065.

Vgl. Ha (2005), S. 47. Im Folgenden werden die Begriffe System und Teilsystem als Synonyme für die Begriffe Hybridform und Reinform eingeführt.

Vgl. Schneider (1997), S. 18f.

Vgl. Gugenberger (2011), S. 19.

Vgl. Ha (2005), S. 17, S. 39. Gleichwohl findet sich diesbezüglich in der Literatur auch eine Diskussion dahingehend, ob Hybridformen existenz- bzw. überlebensfähig sind. Vgl.u. a. Merkel (2010), S. 495.

Vgl. Naylor/Naim/Berry (1997), S. 111, denen zufolge nachrangige Kennzahlen für lean bzw. für agile Supply Chains Service bzw. Kosten sind.

Ha (2005), S. 40.

Vgl. vom Brocke (2004a), S. 13.

Damit wird eine deutliche Abgrenzung zu den Hybridformen auf institutioneller Ebene vorgenommen.

Vgl. Feynman/Leighton/Sands (1987), S. 621ff.

Vgl. Kieser (1988), S. 616; Witt (1987), S. 88f.; Probst/Dyllick (1982), S. 108f. Vgl. auch Schneider (1996), S. 1111, demzufolge jede biologische Analogie einen verfehlten Denkansatz darstellt." Vgl. zu einer ausführlichen Diskusson auch Witt (2004).

Vgl.u. a. Balzert et al. (2008), S. 35; Fiedler (1978), S. 10ff.

Vgl. dazu im Folgenden Baehr/Kabelac (2009), S. 9f.

Vgl. dazu im Folgenden Baehr/Kabelac (2009), S. 12ff. sowie Stephan et al. (2009), S. 3ff.

Weiter können homogene und heterogene Systeme unterschieden werden. Ein System gilt als homogen, falls die Zustandsgrößen innerhalb der Systemgrenzen jeweils einen konstanten Wert aufweisen. Dies ist der Fall bei einem einzigen reinen Stoff oder bei einem Gemisch verschiedener Stoffe, sofern das Mischungsverhältnis stets konstant ist – ein homogenes System besteht dann aus einer Phase. Hingegen gilt ein System als heterogen, falls dieses aus zwei oder mehreren Phasen besteht – entsprechend kommt es zu einer sprunghaften Änderung der Zustandsgrö- ßen an den Phasengrenzen. Die Ausführungen zeigen, dass homogene und heterogene Systeme hinsichtlich der Phasen Bezüge zu den auf institutioneller Ebene unterschiedenen Zwischen- und echten Hybridformen aufweisen.

Vgl.u. a. Baehr/Kabelac (2009), S. 23.

Baehr/Kabelac (2009), S. 26.

Quelle: In Anlehnung an Heintz (2011), S. 1.

Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 3.3.1.

Vgl. vom Brocke (2004a), S. 13f.

Vgl. vom Brocke (2004b), S. 5.

Vgl. Makadok/Coff (2009), S. 298.

Vgl. Abb. 3.13.

Vgl. Kap. 3.2.7 i.V.m. Kap. 3.3.4.

Vgl. Kap. 3.2.8.

Vgl. Kap. 3.3.6.

In der Organisationstheorie werden Koordination und Entkopplung als entgegenge setzte Bedingungen erachtet, für die es eine Balance herzustellen gilt. Vgl.u. a. Jones/Bouncken (2008), S. 252ff.; Mintzberg (1991), S. 112; Lawrence/Lorsch (1967), S. 47.

Vgl. Kap. 1.​2.​

Vgl. Götze/Mikus (2007), S. 31f.

Vgl.u. a. Heinen (1966), S. 59ff., der auf Unternehmensebene daneben noch das Streben nach Gewinn, Umsatz, Wirtschaftlichkeit, Unabhängigkeit, Prestige und Macht sowie ethische und soziale Bestrebungen und sonstige Zielvorstellungen unterscheidet.

Vgl. Götze/Mikus (2007), S. 32, welche zwischen einer statisch-adaptiven und einer dynamisch-aggressiven Strategie unterscheiden. Die statisch-adaptive Strategie zielt auf eine größtmögliche Minderung von Unsicherheiten bei gleichzeitiger Inkaufnahme höherer Kosten ab und ist charakterisiert durch das kontinuierlich zu gewährleistende Vorhalten von ausreichend Ressourcen, um flexibel reagieren zu können. Die dynamisch-aggressive Strategie hingegen zielt auf die Wahrnehmung höherer Gewinnchancen bei gleichzeitiger Inkaufnahme eines höheren Unsicherheitspotentials ab.

Vgl. Brühwiler (1980), S. 53.

Innerhalb der Neuen Institutionenökonomik werden darüber hinaus noch die Transaktionskosten-Theorie, die Principal-Agency-Theorie sowie die Property-Rights- Theorie unterscheiden. Vgl.u. a. Blum et al. (2005), S. 45. In diesem Kontext sei darauf hingewiesen, dass die Einordnung der Informationsökonomik in die Neue Institutionenökonomik nicht unstrittig ist. So wird die Informationsökonomik teils auch als gedankliches Fundament der übrigen theoretischen Ansätze der Neuen In stitutionenökonomik aufgefasst. Vgl.u. a. Billen (2003), S. 31 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Wittmann (1959); Marschak (1954).

Vgl. Stiglitz (2000), S. 1441. Der in der Informationsökonomik verwendete Begriff des Akteurs kann auf einer institutionellen Ebene je nach eingenommener Perspektive einem einzelnen Unternehmen oder einer Supply Chain entsprechen. Vgl. Kap. 3.2.5.

Vgl.u. a. Fließ (2000), S. 270f.; Kaas (1995), Sp. 971ff.; Weiber/Adler (1995), S. 47. Das Vorliegen von asymmetrischen Informationen wird insbesondere in den Arbeiten von Stiglitz (2000), Spence (1973) und Akerlof (1970) diskutiert.

Vgl. Stiglitz (2000), S. 1441; Weiber/Adler (1995), S. 48.

Vgl. Bieber et al. (2005), S. 29; Kaufmann (1973), S. 90.

Hierin spiegeln sich die Überlegungen des entscheidungs- und investitionstheoretischen Unsicherheitsbegriffs wider.

Vgl. Knight (1921).

Vgl. Perridon/Steiner (2007), S. 93.

Vgl. Bamberg/Coenenberg (2002), S. 16ff.

Zur Bildung von objektiven und subjektiven Wahrscheinlichkeiten sowie dazu im Folgenden vgl. Perridon/Steiner (2007), S. 95f.

Quelle: In Anlehnung an Bamberg/Coenenberg (2002), S. 16ff.

Vgl. dazu im Folgenden Siepermann (2008), S. 13ff. sowie die dort zitierte Literatur. Vgl. auch Küting/Hütten (2000), S. 406; Koch (1960), S. 55; Rink (1935), S. 49.

Hierin spiegeln sich die Überlegungen des Risikobegriffs als Verlustgefahr wider.

Vgl.u. a. Wagner/Bode (2008), S. 309; Harland/Brenchley/Walker (2003), S. 52.

Vgl. Kap. 3.2.8.

Vgl. Hirshleifer (1973), S. 33.

Vgl. Adler (1996), S. 25ff.

Vgl. Kräkel/Schauenberg (1998); Alewell (1994); Spremann (1990).

Vgl. Weiber/Adler (1995), S. 47f.

Vgl.u. a. Kajüter (2003a), S. 112.

Vgl.u. a. Jüttner (2005), S. 122; Christopher/Peck (2004), S. 4.

Vgl. Kap. 3.3.2.

Vgl. Kap. 3.4.1.

Für eine umfassende Übersicht vgl. Götze/Mikus (2007), S. 34ff.

Quellen: In Anlehnung an Götze/Mikus (2007), S. 37; Ziegenbein (2007), S. 26ff.; Pfohl (2002), S. 11.

Vgl. Selten (1990), S. 649ff.; Hopf (1983), S. 313.

Vgl.u. a. Laux/Liermann (2005), S. 337; Weiber/Adler (1995), S. 47f.; Nelson (1970), S. 311f.

Vgl. Wild (1971), S. 322f.; Marschak (1960), S. 80.

Vgl. Kaas (1991), S. 358; Kortzfleisch (1973), S. 555.

Vgl. Glaser (1980), Sp. 934.

Das Sicherheits- und das Gewinnstreben stellen zunächst, da hohe Gewinne die Sicherheit erhöhen, Komplementärziele dar. Vgl. Farny (1967), S. 77. Vgl. dazu im Folgenden Romeike (2003d), S. 254f.; Brühwiler (1980), S. 54f.

Vgl. Kaufmann (1973), S. 30. Vgl. ähnlich auch Romeike (2003a), S. 148.

Dies lässt sich dahingehend argumentieren, dass das Sicherheitsstreben tendenziell einer Ausrichtung auf das Effektivitätsziel, das Gewinnstreben hingegen tendenziell einer Ausrichtung auf das Effizienzziel bedarf.

Quelle: In Anlehnung an Romeike (2003d), S. 254.

Vgl. Götze/Mikus (2001), S. 466ff.

Vgl. Götze/Mikus (2007), S. 53f. i.V.m. Mikus (2001), S. 19.

Vgl. Hirshleifer (1973), S. 36. Vgl. auch Stigler (1961), S. 213, S. 220.

Vgl. Spence (1973), S. 357.

Vgl. Stiglitz (1974), S. 5ff.

Vgl. dazu im Folgenden Kaas (1995), Sp. 974.

Vgl. dazu im Folgenden Weiber/Adler (1995), S. 53ff.; Nelson (1974), S. 729ff.; Darby/Karni (1973), S. 69.

Vgl. Nelson (1970), S. 312 i.V.m. Weiber/Adler (1995), S. 54.

Vgl. Weiber/Adler (1995), S. 54.

Vgl. Nelson (1970), S. 327.

Vgl. Darby/Karni (1973), S. 68ff.

Vgl. Weiber/Adler (1995), S. 54.

Vgl. Weiber/Adler (1995), S. 60.

Vgl. Billen (2003), S. 40; Weiber/Adler (1995), S. 58.

Hierbei kann auf die psychometrische Risikoforschung verwiesen werden, welche Gegenstand einer ausführlichen Auseinandersetzung im Rahmen von Kap. 5.​5 ist.

Vgl. Kap. 3.2.5 i.V.m. Kap. 3.3.2.

Eine derartige Unterscheidung findet sich in einer Mehrheit der analysierten Konzepte – darunter Risikomanagement, Supply Chain Risk Management und Supply Risk Management – wider. Vgl. dazu im Folgenden Romeike/Müller-Reichart (2008), S. 82.

In der SCM-Literatur werden hierfür Maßnahmen der Redundanz und der Flexibilität empfohlen. Vgl. Sheffi (2005), S. 171ff., S. 181ff.; Sheffi/Rice (2005), S. 44ff.; Rice/Caniato (2003), S. 25ff.

Vgl. Romeike/Müller-Reichart (2008), S. 82.

Vgl. zum negativen und zum positiven Informationswert die Ausführungen in Kap.3.4.2.

Vgl. Mikus (2001), S. 82f.

Vgl. Moder (2008), S. 45f. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kap. 6.​5.​2.

Vgl. Kajüter (2003a), S. 115; Wolf/Runzheimer (2009), S. 199.

Vgl. dazu im Folgenden Pfeifer (1996), S. 11.

Wolf/Runzheimer (2009) benennen in einem Praxisbeispiel einen 25- bis 1000- fachen Aufwand für eine zu spät vorgenommene Korrektur. Vgl. Wolf/Runzheimer (2009), S. 199.

Vgl.u. a. Appelfeller/Buchholz (2011), S. 186; Schimmelpfeng (2001), S. 289.

Dabei sei jedoch darauf hingewiesen, dass eine Adaption von allen drei Maßnahmen in lediglich drei der analysierten Konzepte – dies sind Sicherheitsmanagement, Fehlermanagement und Emergency Management – festgestellt werden kann. Vgl. Kap. 2.​2.​6

Vgl. Böger (2010), S. 122.

Vgl. Klett/Schröder/Kersten (2011), S. 88.

Voraussetzung hierfür ist daneben auch die Fähigkeit eines Transaktionspartners zur Beurteilung eines Produkts. Dies wird im Rahmen von Kap. 5.​5 einer ausführli chen Diskussion unterzogen.

Vgl. Ansoff (1976), S. 129ff.

Vgl. Ansoff (1976), S. 132.

Vgl. Bea/Haas (2005), S. 302.

Vgl. Rauscher (2004), S. 6f.

Vgl. Liebl (1996), S. 12ff. Diese zeichnen sich durch ihre Unstrukturiertheit, qualitativ schwere Fassbarkeit, teilweise Ambivalenz und Fragmentierung aus. Vgl. Liebl (1991), S. 1; Simon (1986), S. 18f.

Vgl. dazu im Folgenden Ansoff (1981b), S. 237f.

Vgl. Ansoff (1976), S. 131ff.

Vgl. Ansoff (1975), S. 24.

Vgl. Bea/Haas (2005), S. 303.

Vgl. Ansoff (1976), S. 131ff. Für eine ausführliche Erläuterung der sechs Reaktionsmaßnahmen vgl. Ansoff (1981b), S. 242ff.

Vgl. dazu im Folgenden Ansoff (1975), S. 26.

Vgl. dazu im Folgenden Ansoff (1975), S. 26f.

Die Sichtweise ist damit weitgehend konform mit den Ausführungen in Kap. 2.​2.​2.​da im Zuge der Erzielung von Supply Chain Flexibility erst in jüngerer Zeit auch proaktive Ansatzpunkte der Steuerung postuliert werden, ohne dabei jedoch konkrete Empfehlungen bzgl. der Ausgestaltung zu geben. Zugleich bestätigen die Aus führungen, dass (Supply Chain) Flexibility weniger die Eigenschaften eines Konzepts denn vielmehr einer angestrebten Fähigkeit erfüllt. Vgl. Kap. 2.​2.​2.​

Vgl. dazu im Folgenden Ansoff (1975), S. 26.

Vgl. Klett/Schröder/Kersten (2011), S. 88.

Vgl. Bea/Haas (2005), S. 305.

Vgl. Bea/Haas (2005), S. 306. Diese verweisen damit implizit auf das Prinzip des methodologischen Individualismus, welches in Kap. 5.​5 einer ausführlichen Diskussion unterzogen wird.

Die Bedeutung der individuellen Fähigkeiten des Anwenders wird im Rahmen der psychometrischen Risikoforschung herausgestellt. Vgl. dazu ausführlich Kap. 5.​5.

Vgl. dazu im Folgenden Ansoff (1975), S. 22.

Vgl.u. a. Tang (2006), S. 34f.

Vgl. Rice/Caniato(2003), S. 32.

Vgl.u. a. Tang (2006), S. 38ff.; Sheffi (2005).

Vgl. Sheffi/Rice (2005), S. 44; Kleindorfer/Saad (2005), S. 56.

Vgl.u. a. Elliott/Swartz/Herbane (2010), S. 16, S. 170ff., S. 216; Tang (2006), S. 38ff.; Sheffi (2005).

Vgl. Shewchuk (1998), S. 143.

Vgl. Kap. 3.3.1.

Vgl. Kap. 3.2.8.

Vgl. Kap.3.3.1.

Vgl. Kap. 3.3.1.

Vgl. Kap. 3.4.1.

Vgl. Kap.3.4

Vgl. Kap. 3.​4.​3.​

Vgl. Kap. 3.​4.​4.​

Vgl. Kap. 3.2.5.