6. Gestaltungsempfehlungen eines Supply Chain Safety Management-Konzepts für lean-agile Supply Chains

Für eine Unterscheidung des funktionalen und des institutionalen Managementbegriffs vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 6f.

Vgl. Koontz/O’Donnell (1955), S. 38 sowie dazu im Folgenden Schreyögg/Koch (2007), S. 9f. und S. 18ff.

Steinmann/Schreyögg (2005), S. 13 i.V.m. S. 150. Vgl. ähnlich auch Häkansson/Snehota (1989), S. 197 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl.u. a. Hartmann (1999), S. 13, die dazu zitierte Literatur auf S. 15ff. sowie die in den nachfolgenden Ausführungen zitierte Literatur.

Rhenman (1973), S. 4.

Vgl. Ansoff (1981a), S. 79f.

Vgl. Drucker (1980), S. 61.

Vgl. dazu im Folgenden Schreyögg (1999), S. 393.

Vgl. Feichtlinger/Kopel (1994), S. 8.

Vgl. Poole/Van de Ven (2004); Van de Ven/Poole (1995).

Der Zusammensetzung von lean-agilen Supply Chains aus mehreren Unternehmen wegen finden teleologische und lebenszyklusorientierte Ansätze keine Berücksichtigung.

Vgl. hierzu die Unsicherheitsdiskussion in Kap. 3.​4.

Vgl. Kap. 3.​2.​5 und hier im Speziellen Kap. 5.2.5.

Vgl. Kap. 3.​2.​8.

Eine Übersicht zu möglichen dialektischen Ausprägungen findet sich bspw. bei Bouchikhi (1998), S. 219ff.

Vgl. Van de Ven/Poole (1995), S. 518.

Vgl. Poole/Van de Ven (2004), S. 379; Van de Ven/Poole (1995), S. 517.

Der entsprechende Beitrag (Daft/Weick (1984), Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems, in: Academy of Management Review, 9(2), 1984, S. 284- 295) wird in Ebsco in 740 Beiträgen zitiert (Stand: 10. Juli 2012). Fortentwicklungen finden sich u.a. bei Müller-Stewens/Lechner (2011), Harrison/Prenkert (2009), Birkinshaw/Hamel/Mol (2008), Zollo/Winter (2002), Crossan/Lane/White (1999) und Thomas/Clark/Gioia (1993).

Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 133.

Weick (2001), S. 11.

Vgl. Weick (2001), S. 9.

Weick (2001), S. 182f. i.V.m. Kap. 3.​2.​7.

Weick (2001), S. 244.

Daft/Weick (1984), S. 286.

Daft/Weick (1984), S. 286.

Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 135 i.V.m. Weick (1985), S. 15.

Daft/Weick (1984), S. 286.

Diese werden verdeutlicht durch die Bezeichnungen RS und RE. Vgl. Abb. 6.1.

Vgl. Weick (1985), S. 192f., S. 293ff.

Hierbei können sowohl Vorwärts- wie auch Rückwärtskopplungen unterschieden werden, welche verdeutlichen, dass innerhalb des Prozessmodells des Organisierens beidermaßen die structure follows strategy- sowie die strategy follows structure- These Anwendung finden. Vgl. Osterloh/Frost (2006), S. 169 sowie Kap. 3.​3.​1.

Vgl. dazu im Folgenden Rüegg-Stürm (2001), S. 143ff. sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Weick (1985), S. 193.

Vgl. March (1991). Zu den Wirkungsbeziehungen von Exploration und Exploitation ausführlich vgl. Kap. 6.4.1.

Vgl. Weick (1985), S. 311.

Vgl. Weick (1985), S. 193.

Vgl. Kap. 3.​3.​2.

Quelle: In Anlehnung an Weick (1985), S. 193.

Vgl. Kap. 4.​

Vgl. u.a. Agarwal/Helfat (2009); Volberda/Baden-Fuller/van den Bosch (2001).

Vgl. Kim/Oh/Swaminathan (2006), S. 704 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Wielemaker (2003), S. 61.

Vgl. Schmid (2005), S. 24; Wielemaker (2003), S. 4.

Konkret wird auf die beiden inkonsistenten Strategien des organisationalen Lernens Exploitation und Exploration verwiesen. Vgl. Wielemaker (2003), S. 4 sowie die dort zitierte Literatur. Vgl. dazu auch ausführlich Kap. 6.4.1.

Vgl. dazu im Folgenden Wielemaker (2003), S. 7 und S. 19 sowie die dort zitierte Literatur.

Vgl. Sydow (2003), S. 346f.

Vgl. u.a. Corsaro/Snehota (2012); Harrison/Holmen/Pedersen (2010). Zu der damit verbundenen Problematik vgl. die Ausführungen in Kap. 3.​2.​5.

Vgl. Dietl (1993), S. 112.

Vgl. u.a. Klaus/Krieger (2008), S. 550; Völker/Neu (2008), S. 56f.

Diese stellt eine in der Betriebswirtschaftslehre anerkannte Methode zur analytischen Erfassung von unternehmensübergreifenden Supply Chains dar. Vgl. u.a. Mack (2003), S. 48ff.; Mildenberger (1998), S. 35; Sydow (1992), S. 118.

Vgl. Mack (2003), S. 48.

Eine umfassende Übersicht hierzu findet sich bei Mack (2003), S. 50ff.

Vgl. ähnlich Aldrich (1979), S. 332f.

Vgl. Burt (1992). Im Folgenden werden die Bezeichnungen prominentes Unternehmen sowie peripheres Unternehmen als Substitute für die Begriffe cutpoint und Hanger verwendet.

Bei einem Vertrag im ökonomischen Sinne handelt es sich um eine explizite oder implizite Vereinbarung über den Austausch von Gütern oder Leistungen zwischen Akteuren. Vgl. Wolff (1995), S. 38.

Vgl. Wasserman/Faust (2009), S. 112f.

Vgl. Burt (1992).

Diese Schlussfolgerung steht im Einklang mit der Erkenntnis, dass „[…] Netzwerkpositionen mit hohem Prestige und hoher Zentralität (Anm.: Diese entsprechen der Position eines prominenten Unternehmens.) […] um ihrer selbst Willem zum Ziel von positiven Kooperations- und Tauschangeboten anderer Akteure (werden).“ Jansen/ Diaz-Bone (2011), S. 81.

Vgl. dazu im Folgenden Ozcan/Eisenhardt (2009), S. 270.

Vgl. u.a. Parkhe/Wasserman/Ralston (2006).

Dies sind (vertrags-)rechtliche, soziale und technologische Rahmenbedingungen. Diese können mit den Maßzahlen bzw. Konzepten der sozialen Netzwerkanalyse Macht (Position eines prominenten Unternehmens), soziale Einbettung sowie Macht (Ressourcenabhängigkeitsansatz) gespiegelt werden.

Dieses wird in den nachfolgenden Abbildungen grau eingefärbt.

Vgl. u.a. Aldrich (1979), S. 141, demzufolge sinkende Performance dazu führt, dass Maßnahmen ergriffen werden.

Dieses wird in den nachfolgenden Abbildungen schwarz eingefärbt.

Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 85ff.

Zu den Konzepten der Netzwerkanalyse vgl. Wasserman/Faust (2009), S. 17ff.

Die Bildung einer Dyade kann alternativ auch auf Basis von zwei peripheren Unternehmen erfolgen, welche auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen der SupplyChain agieren..

Vgl. Wasserman/Faust (2009), S. 675ff.

Vgl. Hess (2002), S. 9f.

Vgl. Hess (2002), S. 11; Klanke (1995), S. 102.

Vgl. Meckl (1993), S. 11.

Vgl. Hess (2002), S. 275ff.

Vgl. Beck (1998), S. 279.

Vgl. Schmidt (1997), S. 121.

Vgl. Klanke (1995), S. 103f.

Vgl. Meyer/Lorenzen (2002), S. 67.

Für einen Literaturüberblick über Rollenkonzepte vgl. Partington/Harris (1999).

Rollenkonzepte sind insbesondere im Industriegütermarketing von Interesse. Grundgedanke ist, dass ausgehend von den Rollen der Buying Center-Mitglieder auf das zu erwartende Verhalten innerhalb des Beschaffungsprozesses geschlossen werden kann. Vgl. Backhaus/Voeth (2011), S. 50.

Vgl. Partington/Harris (1999), S. 694. Vgl. ähnlich auch Eisenhardt/Kahwajy/ Bourgeois III (1997), S. 77.

Cameron (1986), S. 545.

In Anlehnung an die Ausführungen zu den Anforderungen an ein Managementprozessmodell zeichnet sich die Zusammensetzung einer Initiative ebenfalls durch dialektischen Charakter aus. Vgl. Kap. 6.1.

Vgl. dazu im Folgenden Cameron/Quinn (1988), 11.

Vgl.u. a. Andriopoulos/Lewis (2009), S. 696; Smith/Tushman (2005), S. 524 sowie Kap. 3.​3.​5.

Vgl. Van de Ven et al. (1999), S. 98f. Diese merken dabei an, dass eine Rolle auch von mehreren Akteuren wahrgenommen werden kann.

Vgl. zu den Funktionen auf den Ebenen des Top Managements Johnson/Scholes/ Whittington (2011), S. 689ff.

Quellen: In Anlehnung an Van de Ven et al. (1999), S. 99 i.V.m. Angle/Van de Ven (1989), S. 681.

Vgl. Kap. 5.

Die organisationstheoretische Literatur empfiehlt hierzu Maßnahmen des bzw. der „[…] (1) selective survival or elimination of whole organizations; (2) selective diffusion or imitation of successful innovations of partial organization structures or activities; and, (3) selective retention of successful activities resulting from variations in behavior over time.“ Aldrich (1979), S. 40ff.

Vgl. u.a. Tang (2006); Sheffi (2001).

March (1991), S. 71.

Vgl. Vogel (2011), S. 3.

Vgl. Kap. 3.​3.​2 und hier im Speziellen Tab. 3.​2.​

Quelle: In Anlehnung an Vogel (2011), S. 5. Vgl. dazu im Vergleich Tab. 3.​2.​

Vgl. Kap. 3.​3.​4.

Quelle: In Anlehnung an Boumgarden/Nickerson/Zenger (2012), S. 590.

March (1991), S. 71.

Vgl. Kap. 3.​3.​4.

Quelle: In Anlehnung an Boumgarden/Nickerson/Zenger (2012), S. 590.

Vgl.u. a. Boumgarden/Nickerson/Zenger (2012), S. 590; March (1991), S. 71.

Vgl. Kap. 1.​1 sowie 3.​3.​1.​

Vgl. Kap. 1.​1.

Vgl. Kap. 3.​3.​2 und hier im Speziellen Abb. 3.​8.​

Vgl. dazu im Folgenden Hungenberg/Wulf (2006), S. 120.

Vgl. Kap. 3.​3.​2.

Vgl. Breitschuh/Wöller (2007), S. 40.

Vgl. Hungenberg/Wulf (2006), S. 117.

Vgl. dazu Hoffmann (2007b) i.V.m. Koka/Madhavan/Prescott (2006), S. 723ff.

Zu den Parallelen zwischen den Supply Chain-Designs und den Strategien des organisationalen Lernens vgl. Kap. 6.4.1.

Vgl. Hoffmann (2007b), S. 830f. i.V.m. Kap. 3.​4.​4.

Quelle: In Anlehnung an Hoffmann (2007b), S. 832 i.V.m. Kap. 3.​4.​4.

Im Folgenden wird unterstellt, dass alle Formen zur Anpassung der Struktur einer Supply Chain Anwendung finden können und sollen. Vgl. dazu im Folgenden Koka/ Madhavan/Prescott (2006), S. 724ff.

Die Autoren vertreten dabei die Auffassung, dass „[…] [C]hanges in munificence and uncertainty lead to firm network action […] at the ego network level, which, in turn, aggregates to patterns of overall network change […].“ Koka/Madhavan/ Prescott (2006), S. 724. Diese steht im Einklang mit der Sichtweise der Arbeit, derzufolge Unsicherheiten ein peripheres Unternehmen zur Herausbildung einer Initiative mit einem prominenten Unternehmen veranlassen. Dabei steht zu erwarten, dass die auf der Netzwerkebene getroffenen Entscheidungen ihrerseits ebenfalls zu Veränderungen auf der Akteursebene führen. Vgl. hierzu ausführlich Kap. 6.5.

Vgl. Koka/Madhavan/Prescott (2006), S. 721.

Vgl. Müller-Stewens/Fontin (2002).

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 395.

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 397.

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 397.

Vgl. Koka/Madhavan/Prescott (2006), S. 727f.

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 396.

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 397.

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 398.

Quellen: In Anlehnung an Hoffmann (2007b), S. 832 i.V.m. Koka/Madhavan/ Prescott (2006), S. 72 und Müller-Stewens/Fontin (2002).

Vgl. dazu auch Smith/Tushman (2005), S. 525.

Vgl. Kap. 6.3.3.

Die beiden Rollen sind vergleichbar mit denen des advocates (dieser befürwortet eine bestimmte Maßnahme) sowie des integrators (dieser schafft Verknüpfungen), denen im Hinblick auf die Bewältigung von Inkonsistenzen erfolgskritischer Charakter zugesprochen wird. Vgl. Smith/Tushman (2005), S. 530.

Quellen: In Anlehnung an Van de Ven et al. (1999), S. 99 i.V.m. Angle/Van de Ven (1989), S. 681.

Quellen: In Anlehnung an Van de Ven et al. (1999), S. 99 i.V.m. Angle/Van de Ven (1989), S. 681.

Angedacht werden können hier Kriterien, welche Ziele der Effizienz (als Ausdruck für präventive Maßnahmen, welche das lean Supply Chain-Design begünstigen) bzw. der Effektivität (als Ausdruck für reaktive und proaktive Maßnahmen, welche das agile Supply Chain-Design begünstigen) widerspiegeln. Vgl. Kap. 3.​3.​2 und hier im Speziellen Tab. 3.​2.​ Zu den Determinanten der individuellen Präferenzordnung im Detail vgl. Laux/Gillenkirch/Schenken-Mathes (2012), S. 475f.

Die aus dem Portfolio resultierenden Anforderungen an die Initiative der Entwicklung einer Soll-Struktur, welche präventive, reaktive und proaktive Maßnahmen beinhaltet und in die Realisierung eines lean-agilen Designs mündet, legt mit der optimalen Balance bzw. dem optimalen Lean-/Agilitätsgrad eine wichtige Fragestellung offen. Konkret ist von Seiten der Initiative die Überlegung anzustellen, wie lean bzw. wie agil die Supply Chain sein soll. Die Unsicherheit sowie die Ressourcenvielfalt können dabei als diesbezüglich erste Dimensionen erachtet werden. In der Literatur werden mit der Wettbewerbsintensität oder den Organisationsstrukturen darüber hinaus weitere mögliche Dimensionen zur Bestimmung des optimalen Lean-/Agilitätsgrads diskutiert. Vgl. Vogel (2011), S. 8 sowie die dort zitierte Literatur. In der Literatur finden sich dabei vereinzelt auch Hinweise, wonach eine Fokussierung auf strategische Maßnahmen zugunsten der Realisierung eines verstärkt agilen Supply Chain-Designs favorisiert wird. Diese Empfehlung kann auf die Beobachtung der erhöhten Verdrängungskraft der Exploitation gegenüber der Exploration mit zunehmender Größe und zunehmendem Alter einer Organisation zurückgeführt werden. Entsprechend vertreten Eisenhardt/Furr/ Bingham (2010) die Auffassung, dass „[…] balancing effciency and fexibility comes, counterintuitively, from unbalancing in favor of fexibility.“ Eisenhardt/ Furr/Bingham (2010), S. 1270.

Vgl. Van de Ven et al. (1999), S. 99.

Vgl. u.a. Aldrich (1979), S. 319, S. 330 sowie Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 96.

Diese Bezüge werden im nachfolgenden Abschnitt im Detail erörtert.

Vgl. zu den nachfolgend genannten vier Ausprägungen der Machtverteilung innerhalb der Initiative die Ausführungen in Kap. 6.3.

Die Ausprägungen der Machtverteilung sowie das resultierende Hierarchie/Heterarchie-Kontinuum sind angelehnt an das Markt-/Hierarchie-Kontinuum und die dortige Einordnung von Organisationsformen. Vgl. Sydow (1992), S. 104.

Vgl. Jansen/Diaz-Bone (2011), S. 81 sowie die dort zitierte Literatur.

Für einen Überblick über die gängigen Abstimmungsprinzipien vgl. u.a. Marchand (2012), S. 21ff.

Vgl. Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 96.

Diese Konstellation wird ebenfalls dem hierarchischen Machtverhältnis zugeordnet, da die peripheren Unternehmen ihrerseits bereits ein Abstimmungsprinzip zugrunde legen müssen, um intern Übereinstimmung erzielen und als Block auftreten zu können. Entsprechend wird eine per se leicht geschwächte Position des Blocks gegenüber dem des prominenten Unternehmens unterstellt.

Vgl. zu den Bedingungen der grundsätzlichen Durchführbarkeit von Abstimmungsregeln Eisenführ/Weber/Langer (2010); Laux/Liermann (2005).

Die Durchführung eines zweistufigen Verfahrens wird mit der Intention begründet, die Zustimmung aller am Entscheidungsprozess beteiligten Unternehmen sicherstellen zu wollen. So steht zu vermuten, dass andernfalls die Stabilität der Initiative bedroht ist. Vgl. hierzu ähnlich die Ausführungen zur Dualität von Struktur und Handlung in Kap. 6.5.4.

Vgl. dazu im Folgenden Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes (2012), S. 522.

Vgl. dazu im Folgenden Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes (2012), S. 481f.

Vgl. Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes (2012), S. 479f.

Vgl. Thompson/Tuden (1959).

Vgl. Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 96.

Diese Konstellation wird ebenfalls dem heterarchischen Machtverhältnis zugeordnet, da nunmehr nicht mehr nur die peripheren Unternehmen ihrerseits bereits ein Abstimmungsprinzip zugrunde legen müssen, um intern Übereinstimmung erzielen und als Block auftreten zu können. Darüber hinaus stellt sich für die prominenten Unternehmen eine identische Konstellation ein, falls diese in unterschiedlichen Quadranten positioniert sind. Entsprechend wird eine annähernd gleichgewichtige Machtposition zwischen den Blöcken und den prominenten Unternehmen unterstellt.

Vgl. Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes (2012), S. 491f.

Vgl. March (1991).

Diese ist vergleichbar mit den Empfehlungen, welche zugunsten der Entkopplung von lean-agilen Supply Chains ausgesprochen werden. Vgl. Kap. 3.​3.​6.

Vgl. ähnlich Sydow (2003), S. 339 sowie die dort zitierte Literatur. Diese ist vergleichbar mit der Erfordernis der kontextuellen Ambidexterität. Vgl. Kap. 3.​3.​5.

Quelle: In Anlehnung an Parkhe/Wasserman/Ralston (2006), S. 567.

Vgl. Kap. 3.​4.​1.

Vgl. Kap. 6.3.2.

Vgl. Kap. 6.4.2.

Vgl. dazu ausführlich Kap. 6.5.2.

Williamson (1991b), S. 272.

Vgl. Weiber/Adler (2003), S. 79.

Williamson (1991b), S. 272.

Quellen: In Anlehnung an Van de Ven et al. (1999), S. 99 i.V.m. Angle/Van de Ven (1989), S. 681.

Hierbei handelt es sich um die Rollen des Sponsors, des Unternehmers, des Mentors, des strategischen Spezialisten, des strategischen sowie des wirtschaftlichen Entscheiders. Vgl. Kap. 6.3.2 i.V.m. Kap. 6.4.3.

Die Existenz von mehreren Koordinationsinstanzen zugunsten der Lösung der Integrationsaufgaben gilt in einer Supply Chain als nicht unüblich. Vgl. Reiß (2000), S. 226 und S. 232.

Vgl. Reiß (2000), S. 242.

Vgl. ähnlich Adler (2003), S. 79.

Vgl. dazu im Folgenden Burnham/Frels/Mahajan (2003), S. 110ff. i.V.m. Adler (2003), S. 93 und Bendapudi/Berry (1997), S. 15ff.

Eine detaillierte Übersicht zu den Arten von Wechselkosten findet sich bei Jones/ Mothersbaugh/Beatty (2002), S. 442. Vgl. dazu im Folgenden Weiber/Adler (2003), S. 80.

Vgl. Klemperer (1987), S. 375.

Nach Art der Spezifität wird zwischen Standortspezifität, Spezifität des Sachkapitals, Spezifität des Humankapitals und zweckgebundenen Sachwerten unterschieden. Vgl. Williamson (1991a), S. 62. Die Differenz zwischen dem Wert dieser Ressourcen in bestehenden und geplanten Ästen wird auch als Quasirente bezeichnet. Zugleich ist hier eine dynamische Betrachtung anzusetzen, d.h. es werden nicht die anfänglichen spezifischen Investitionen berücksichtigt, sondern der verbleibende Wert dieser zum Zeitpunkt der Wechselentscheidung. Dieser kann sowohl einen höheren als auch einen geringeren Wert annehmen. Vgl. Weiber/Adler (2003), S. 82.

Vgl. Picot/Dietl/Franck (2008), S. 68.

Vgl. Weiber/Adler (2003), S. 78.

Vgl. Weiber/Adler (2003), S. 77.

Die Beziehungen zwischen den Einflussfaktoren und den damit verbundenen Auswirkungen seien exemplarisch anhand der ex post Transaktionskosten verdeutlicht: Je höher die ex post Transaktionskosten, umso geringer (-) ist die Wahrscheinlichkeit der a) vorzeitigen Eliminierung eines Asts und umso höher (-) ist die Wahrscheinlichkeit der Anpassung b) eines Asts.

Quelle: In Anlehnung an Adler (2003), S. 150.

Vgl.u. a. Macneil (1981) i.V.m. Macneil (1978), S. 902 sowie dazu im Folgenden Williamson (1991b), S. 279ff.

Vgl. Kap. 6.4.

Vgl. Kap. 6.2.

Sydow (1992), S. 248.

Vgl. Reiß (2000), S. 232.

Vgl. Sydow (1992), S. 248 i.V.m. Reiß (2000), S. 232. Entsprechend treten an die Stelle der Fähigkeit zum Management und der Ausübung von Kontrolle Begriffe wie „networkING, influencING, and interactING“. Vgl. Freytag/Ritter (2005), S. 644 sowie die dort zitierte Literatur. Die Vielfalt an Reaktionen seitens der Unternehmen ist auf die Existenz von verschiedenartigen (d. h. klassischen, neoklassischen und relationalen) Verträgen in lean-agilen Supply Chains zurückzuführen, welche ihrerseits im Hinblick auf Koordinationsmechanismen und Integrationspotential variieren. So kann für klassische Verträge, welche in der Regel für im Quadranten I positionierte Äste Anwendung finden, ein vergleichsweise hohes Integrationspotential auf der Basis des Preises identifiziert werden. Demgegenüber kann für neoklassische und relationale Verträge, welche in der Regel für in den Quadranten II und III positionierte Äste Anwendung finden, ein vergleichsweise geringes Integrationspotential auf der Basis von Autorität und Vertrauen identifiziert werden. Entsprechend wird der Rückgriff auf eine Kombination von verschiedenen Koordinationsmechanismen empfohlen Vgl. Kap. 6.5.2 i.V.m. Järvensivu/Möller (2009), S. 656.

Die Bedeutung von Vertrauen für das SCM wird auch unter dem Begriff des sog. Vertrauenscontrolling diskutiert. Vgl. Weber (2002).

Vgl. Waters (2011), S. 198.

Für eine Unterscheidung der beiden Anreizmechanismen vgl. Laux/Liermann (2005), S. 502ff.

Vgl. zum Strategie-Workshop Johnson/Scholes/Whittington (2011), S. 715ff.

Vgl. dazu im Folgenden Malhotra/Lumineau (2011), S. 982 i.V.m. Das/Teng (2001), S. 251 und Nooteboom (1996), S. 990.

Vgl. u.a. Drechsel (2007), S. 343ff.

Vgl. Reiß (2000), S. 232. Mittelfristig kann diesbezüglich auch die Einführung eigener Standards, Zertifikate oder Gütesiegel angedacht werden. Diese können dann bspw. im Hinblick auf die Aufnahme neuer Akteure in die Initiative herangezogen werden.

Den Kontext dieser Arbeit berücksichtigend setzt dies explizit voraus, dass die Supply Chain auf der Grundlage der im Zuge ihrer Evolution gesammelten positiven und negativen Erfahrungen über ein neutrales oder positives Maß an Vertrauen verfügt. Vgl. Ariño/Doz (1998), S. 324 i.V.m. Ariño/de la Torre (1998), S. 308.

Eberl (2012), S. 97ff., der in seinem Beitrag insbesondere die Auseinandersetzung mit der in der Betriebswirtschaftslehre und hier im Speziellen mit der in institutionenökonomischen Ansätzen dominierenden Kontrolllogik zum Gegenstand hat. Diese resultiert seines Erachtens nach aus dem Vorliegen von Opportunismus als eines der Grundannahmen dieser Ansätze. Diese steht im Widerspruch zum Rückgriff auf Vertrauen; entsprechende Mechanismen bleiben damit per se verwehrt.

Vgl. u.a. Ritter/Gemünden (2003), S. 745f.

Håkansson/Snehota (1995), S. 275.

Vgl. Ford/Mouzas (2010), S. 957. Vgl. dazu auch Kap. 3.​3.​1.

Vgl. Freytag/Ritter (2005), S. 644 sowie die dort zitierte Literatur.

Giddens (1986), S. 169.

Vgl. Becker/Ortmann (1994), S. 216..

Vgl. Giddens (1986), S. 21.

Vgl. Williamson (1991b), S. 279ff. sowie Kap. 6.5.2.

Vgl. Kap. 6.5.4.

Vgl. dazu im Folgenden Giddens (1988), S. 56ff.

Giddens (1986), S. 11.

Vgl. Kap. 6.4.2.

Vgl. Yamakawaa/Yangb/Linc (2011), S. 291 sowie die dort zitierte Literatur. Zu den Ausprägungen des Entkopplungspunkts vgl. Kap. 3.​3.​6.

Vgl. dazu im Folgenden Das/Teng (2001), S. 251.

Generell wird empfohlen, so wenige Kennzahlen wie möglich zu erheben. Vgl. Beims (2009), S. 185.

Quelle: In Anlehnung an Eberl (2012), S. 97.

Vgl. hierzu bspw. eine Übersicht bei Bouchikhi (1998), S. 219ff.

Vgl. Kap. 3.​3.​5.

Zur theoretisch-deduktiven Forschungsmethode vgl. Kap. 1.​3.

Vgl. Kap. 6.2.

Zur theoretisch-deduktiven Forschungsmethode vgl. Kap. 1.​3.

Vgl. Kap. 6.1.

Quellen: In Anlehnung an Van de Ven et al. (1999), S. 99 i.V.m. Angle/Van de Ven (1989), S. 681.