E-Finance

In diesem Beitrag wird zunächst der Begriff „E-Finance“ definiert. Nachdem der Begriffsinhalt anhand der unterschiedlichen Begriffsverwendungen geklärt wurde, wird die Frage diskutiert, ob die Informations-und Kommunikationstechnologien heute noch eine strategische Relevanz besitzen. Diese Frage kann nicht ohne Blick auf das IT-Management beantwortet werden, das das wesentliche Wirkungselement ist, das die Technologie- und Finanzsphäre verbindet und damit die Entwicklung im E-Finance maßgebend prägt. Im zweiten Teil der Einführung werden die Perspektiven des E-Finance mittels kurzer Inhaltsangaben zu allen Beiträgen dieses Buches umrissen.

Banken existieren nur aufgrund eines übergelagerten Systems aus Konsum und Produktion von Dienstleistungen, Konsum- und Investitionsgütern. Generell ist jedes System Einheit und Komponente eines größeren Systems. Deswegen sollten alle Faktoren des Mikro-, Meso-, Exso- und Makrosystems betrachtet werden, und als Stratege sollte man sich über die Aus- und Wechselwirkungen dieser Faktoren im Klaren sein. Die Systemdefinitionen stammen aus der Systemtheorie von Urie Bronfenbrenner.

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Die Fragen die mit Hilfe dieser Theorie beantwortet werden können, haben grundlegende Bedeutung für die Positionierung von Produkten und Dienstleistungen im Markt und sind:

Welchen Wert haben meine Dienste, und für wen? Bin ich eine Hilfe oder eine Last?

Wie bin ich erreichbar? Gibt es Schwellen oder Hemmungen mich zu erreichen?

Was erwarten die Leute von mir?

Bin ich Freund oder Feind?

Wie kann ich den Kunden (Menschen) in seinem jeweiligen System unterstützen?

Es sind die Nächte, nicht die Tage, die meinem Körper die Energie entziehen — ähnlich wie das stundenlange Kochen die Vitamine aus Gemüse in Wasserdampf und Sud umformen, um sich dann gänzlich zu verflüchtigen. Das lauwarme Wasser prallt mit Tausenden nadelstichartigen Pulsen auf meinem Nacken, versucht den Widerstand in mir zu lösen und Motivation freizulegen. Seit die englischen Besitzer in der Jahresendsitzung im Dezember 2009 beschlossen haben, die Spezialisierung auf die Spitze zu treiben, hat sich vieles geändert.

Banken unterliegen wie alle privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen dem Primat der Wirtschaftlichkeit. Dies bedeutet, dass grundsätzlich alle in der Bank zu fällenden ökonomischen Entscheidungen vor dem Hintergrund von Kosten-Nutzen-Überlegungen zu treffen sind. So ist auch der Einsatz jeder Technologie lediglich Mittel zu dem Zweck, die Geschäftsprozesse aus Sicht des Kunden effektiver und effizienter zu erfüllen. Dies trifft in diesem Sinne auch auf den Einsatz der Internettechnologie zu, die hier unter dem Schlagwort E-Finance zusammengefasst wird. Unter E-Finance sollen hier sämtliche auf der Internettechnologie basierenden Anwendungen verstanden werden, die in einem unmittelbaren Angebot eines Produktes oder einer Dienstleistung für den Endkunden münden.

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Das Banking der Zukunft — und hier insbesondere das Retail Banking im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen — betrifft im Kern ein professionalisiertes und rationalisiertes Kerngeschäft der Banken und Sparkassen sowie weiterer Finanzdienstleister in der erfolgreichen Erfüllung der vier volkswirtschaftlichen Basisleistungen des finanziellen Sektors (Finanzintermediation): der Informationsbedarfs-, der Betrags-, der Fristen- und der Risikotransformation.

Im folgenden Beitrag wird die zunehmende Bedeutung des Dienstleistungsfeldes „Lebensplanung“ für Finanzdienstleister dargestellt. Zum einen ist die Lebensplanung (Life Planning) eine konsequente Weiterentwicklung des Financial Planning und bietet damit ein erhebliches Differenzierungspotenzial für den Wettbewerb im Bankenmarkt. Zum anderen wird Lebensplanung zunehmend als interne Dienstleistung im Rahmen des Personalmanagements von führenden Unternehmen angeboten, um Spitzenkräfte zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden, denn nur hoch motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter werden den Erfolg einer Bank nachhaltig sichern können. Dieses doppelte Potenzial macht das Angebot bzw. die Unterstützung einer Lebensplanung für Banken besonders attraktiv.

Nach dem Ende des weltweiten Booms an den Finanzmärkten haben Faktoren wie etwa die vergleichsweise hohe Bankendichte in Verbindung mit geringen Marktanteilen der einzelnen Institute lange bestehende Strukturprobleme der Kreditwirtschaft deutlich zu Tage treten lassen. Obwohl viele deutsche Kreditinstitute konsequente Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Kosten- und Ertragssituation eingeleitet haben, bleibt ihre Profitabilität im internationalen Vergleich noch immer nicht zufrieden stellend.

Die DaimlerChrysler Bank ist einer der Pioniere für E-Finance-Lösungen: Schon 1995 war die Bank unter ihrem damaligen Namen Mercedes-Benz Lease Finanz im BTX-Dienst der deutschen Bundespost vertreten. Seither hat sich viel getan: E-Finance ist heute ein wichtiger Baustein in der Gesamtstrategie der DaimlerChrysler Bank, weil es unseren „Advanced-Captive“-Ansatz ideal unterstützt. Die „Captives“-die mit den großen Herstellern verbundenen Autobanken — sind als reine Finanzierungsgesellschaften für das Automobilgeschäft angetreten. Heute erweitern einige Autobanken wie die DaimlerChrysler Bank oder die Volkswagen Bank dieses Geschäftsmodell um zusätzliche Dienstleistungen für ihre Kunden.

Die neuen Medien spielen eine nicht mehr wegzudenkende Rolle in der Finanzindustrie. In den 90er Jahren hat es mit dem elektronischen Zahlungsverkehr in Läden angefangen, obwohl viele Firmenkunden schon vorher die Möglichkeiten des Electronic Banking für sich entdeckt hatten.

Die Inbetriebnahme von

Henry Fords

„moving asssembly line“ im Jahr 1913 wird heute häufig als der Beginn der industriellen Massenproduktion bezeichnet. Der Erfolg dieser Produktionsweise war in der Tat beeindruckend: Im Laufe der kommenden 14 Jahre fiel die Fertigungsfrequenz von

Fords

„Model T“ von ursprünglich 12,5 Stunden auf etwa 20 Sekunden. Gleichzeitig reduzierte sich der Preis bei ständig steigenden Verkaufszahlen auf weniger als 50 Prozent. Um das Jahr 1920 waren etwa die Hälfte aller in Amerika zugelassenen Autos vom Typ „Model T“

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Unternehmen sind mehr denn je gezwungen, ihre Abläufe permanent zu verbessern und anzupassen. Ein Geschäftsprozess, der gestern gut war, kann heute schon überholt sein. Das Ziel ist, Prozesse rasch ändern zu können, ganz gleich, ob es die Produktstrategie, die Etablierung neuer Services, gesetzliche Rahmenbedingungen oder auch die Zusammenarbeit mit Partnern wie Kunden und Lieferanten erfordert. Dazu sind flexible Softwarefundamente nötig, wie das Konzept der Enterprise-Services-Architektur (ESA) von SAP. Als universale Plattform ermöglicht sie Unternehmen, benutzerdefinierte Anwendungen zu erstellen oder ihre vorhandenen Anwendungen und die Infrastruktur zu integrieren. Außerdem lassen sich auf diese Weise Entwicklung, Installation und Verwaltung von Enterprise-Services vereinfachen.

Neben der Industrialisierung des Bankbetriebs wird vor allen der Umbau zum Multikanal- und Allfinanz-Vertrieb als zentrales Handlungsfeld diskutiert.

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Multikanal-Vertrieb bedeutet, dass Kunden für ihren gesamten Kundenprozess (bestehend aus Information bzw. Anregung, Beratung, Abschluss und After-Sales) unterschiedliche Kanäle als Zugang zum Finanzdienstleister (FDL) nutzen können. Während aus technischer Sicht unter „Kanal“ hauptsächlich verschiedene Endgeräte gesehen werden, kann in der Finanzbranche aus Anbietersicht auch eine organisatorische Einheit oder aus Kundensicht ein „customer touch point“ verstanden werden. Als die wichtigsten Kanäle gelten derzeit Filiale, SB-Automat, Internet, Call-Center und neuerdings mobile Berater.

In vielen Unternehmen, speziell bei Finanzdienstleistern, hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass nur radikale Kundenorientierung einen langfristigen strategischen Vorteil bedeutet. Mit dieser Erkenntnis einher geht ein organisatorischer Umbau von produktorientierten Unternehmen hin zu kundenfokussierten Unternehmen. Die Konzentration der Kernkompetenzen erfolgt dabei nicht mehr anhand des Produktpotfolios, sondern anhand des profitabelsten Kundenportfolios. Die Zusammenlegung des Zahlungsverkehrs von Dresdner Bank und Postbankl zeigt diese Tendenz exemplarisch.

Grundlage der E-Business Technologiestrategie von Microsoft sind.NET, der Windows Server — aktuelle Version ist Windows Server 2003 — und die E-Business Server. Folgende E-Business Server sind verfügbar:

BizTalk Server für EAI- und B2B-Szenarien

Commerce Server zum effektiven Aufbau von E-Commerce-Systemen

Content Management Server (CMS) zum Verwalten von Web-Content großer Webapplikationen

Host Integration Server (HIS) dient zur Integration von Applikationen auf Mainframes

Internet Security and Acceleration Server (ISA) bieten Firewall- und Caching-Funktionalität für Webapplikationen, die hohe Sicherheits- und Performanceanforderungen haben.

Die betrieblichen Anwendungssysteme unterliegen einem permanenten Zwang zur Veränderung. Die Ursachen hierfür liegen zum Teil in Modifikationen des Bankenumfeldes. Zu nennen sind beispielsweise Änderungen im Steuerrecht oder im Erbschaftsrecht. Gravierende Auswirkungen haben auch die umzusetzenden Richtlinien zum Management der Kreditrisiken, die unter dem Stichwort Basel II zusammengefasst sind. Ein weiterer Auslöser sind die Umgestaltungen im bankfachlichen und organisatorischen Bereich. So muss bei Fusionen aus zwei Systemlandschaften eine Ziellandschaft bestimmt werden. Dies bewirkt gewaltige Einschnitte in bestehende Softwarearchitekturen. Die Industrialisierung des Bankbetriebs fordert eine Reorganisation der Wertschöpfungskette. Damit verbunden sind Maßnahmen des Insourcing oder Outsourcing. Beim Insourcing müssen die Systeme mandantenfähig gemacht werden. Beim Outsourcing von Teilleistungen sind die Systemschnittstellen stark betroffen. Neue Vertriebskonzepte im Privatkundengeschäft verlangen die Integration der Vertriebskanäle und damit einhergehend neue Konzepte einer integrierten Business Intelligence und eines integrierten Vertriebscontrollings. Nicht zuletzt kommen auch bedeutende Anstöße aus dem technischen Bereich wie z. B. die Einführung der digitalen Signatur, die Verwendung von Web-Services oder die Anpassung an neue Standards. Auch der Wechsel des Technologiesets (Betriebssysteme Datenbanken, Applicationserver, Hardware) kann Ursache für Modifikationen der Anwendungssysteme sein. Die notwendigen permanenten Anpassungen der IT-Systeme müssen schnell, mit geringem Aufwand und hoher Qualität durchführbar sein. Sie müssen in diesem Sinne eine „Zukunftsfähigkeit“ besitzen.

In diesem Beitrag wird ein ganzheitliches IT-Managementkonzept auf Basis eines Produktlinienansatzes und wertorientierten Steuerungsansätzen vorgestellt. Die hierdurch zu erzielenden Kostensenkungspotenziale ermöglichen den erforderlichen Investitionsspielraum zur Nutzung der technologischen Möglichkeiten des Internets für verbesserte und wertsteigernde Funktionen im direkten Prozess mit den Kunden. Innerhalb der in dem Beitrag definierten Wertbeitragskategorien werden konkrete Kostensenkungsmaßnahmen beschrieben, die am Beispiel der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) dargestellt, signifikante Kostensenkungen ermöglicht haben. Diese Maßnahmen müssen jedoch um architekturstrukturelle Maßnahmen ergänzt werden, die zu einer nachhaltig besseren Effizienz und vor allem Effektivität der IT führen und es ermöglichen, die am Point of Sale erforderlichen Prozesse unterstützen zu können. Nur wenn die IT fachlich und technologisch an den Notwendigkeiten des Internets durch ein ganzheitliches „E-Governance“ ausgerichtet wird, ist es möglich die erforderliche nachhaltige fachliche, technologische und organisatorische Veränderung zu bewirken.

Seit Mitte der 80er Jahre sind sie als Ergänzung für einfache Kontoabfragen oder als Legitimationshilfe in den Call-Centern im Einsatz: die Telefoncomputer — auch Telefon Banking genannt.

Für die Erledigung von Bankgeschäften bieten die meisten Finanzinstitute ihren Privat-, Firmen- und Anlagekunden heute einen parallelen Zugriff über die verschiedensten Kanäle an. Neben dem traditionellen Schalter- und Multimatengeschäft stehen in der Regel E-Banking über Internet und E-Banking über Telefon zur Auswahl. Im Idealfall steht hinter einem solchen Angebot eine kohärente Multi-Channel-Strategie, die Kunden- und Agenteninteraktion über ein modular aufgebautes, produktneutrales und damit flexibles Serviceportal bündelt. Dieses Serviceportal, auch als Contact-Interaction-Center bezeichnet, ist dabei aus Kundensicht der „Single Point of Contact“, aus Agentensicht der „Single Point of Information“.

Das Retail Banking erlebt zurzeit eine unübersehbare Renaissance: Die Rückbesinnung der Kreditinstitute auf eines ihrer wichtigsten Kerngeschäfte und die Wiederentdeckung des Privatkunden. Wir stehen aber erst am Anfang einer grundlegenden inhaltlichen, organisatorischen, technologischen und damit strategischen Neupositionierung des Retail-Banking-Geschäfts.

Finanzdienstleister setzen immer mehr auf elektronische Vertriebskanäle, insbesondere das Internet. Jedoch haben nur die wenigsten verstanden, dass das Web nicht nur der Transaktionskostenreduktion dient. Kundenbindung durch Online-mehrwerte oder Kundengewinnung durch Nutzung der individuellen, interaktiven Zielgruppenansprache ermöglichen es den Banken, ihre Kundenverbindungen auch in elektronischen Märkten zu intensivieren und Neukunden zu gewinnen. Richtiges Agieren im Internet wird für viele Banken daher in naher Zukunft zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Wozu braucht man im Internetzeitalter noch Filialen? Dies ist keineswegs nur eine theoretische Frage, steigt doch die Zahl an Onlinekonten beständig und geht gleichzeitig die Zahl an Bankinstituten und Bankfilialen kontinuierlich zurück. Die Filialen galten in den vergangenen Jahren bei vielen Finanzdienstleistern nur noch als Kostenfaktor. Manch einer stellte sogar den traditionellen Vertriebsauftrag der Filiale grundsätzlich in Frage.

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Wahrscheinlich gehört Customer Relationship Management — kurz CRM — mit zu den am inflationärsten genutzten Worten im Bankenumfeld. Was nicht verwundert, da sich in diesem Geschäft alles Tun am Kunden und seinem Bedarf ausrichten muss, über den in den meisten Fällen nur durch ein entsprechendes Beziehungsmanagement Kenntnis erlangt werden kann. Dass ein möglichst umfassendes Wissen über den Kunden — sein Umfeld, seine Wünsche und Ziele, seine Situation — für eine fundierte Beratung sowie den Geschäftserfolg von wesentlicher Bedeutung ist wird in vielerlei Hinsicht immer häufiger betont.

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Und bei aller Diskussion über das für und wider verschiedenster CRM-Projekte sind sich im Tenor doch alle Befragten einig: Professionelles CRM ist der richtige Weg.

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Im Zuge der Umsetzung einer auf Wertschaffung ausgerichteten Unternehmensführung und angesichts knapper Finanzmittel gerät das Marketingmanagement zunehmend unter Rechtfertigungsdruck. War ein systematisches Controlling der Marketingproduktivität schon immer ein zentrales Marketingthema, so muss es heute als die entscheidende Herausforderung für ein erfolgreiches Marketingmanagement angesehen werden. Es verwundert deshalb nicht, dass die Mitglieder des Marketing Science Institute dem Themenbereich „Assessing Marketing Productivity and Marketing Metrics“ höchste Priorität für die anwendungsorientierte wissenschaftliche Marketingforschung beigemessen haben.

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In seiner strategischen Dimension — im anglo-amerikanischen Raum wird der Terminus Return-on-Marketing verwendet

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— geht es hierbei um die Frage der effizienten Allokation von Marketingressourcen auf konkurrierende Aktivitäten zur bestmöglichen Steigerung von Share- bzw. Stakeholder Value. Ein besonders bedeutender Bereich stellt in diesem Zusammenhang das wertorientierte Kundenbeziehungsmarketing dar.

Die großen Investitionsphasen für den Aufbau der einzelnen Vertriebs- und Kommunikationskanäle sind weitgehend abgeschlossen. In Zeiten sinkender Bruttomargen bei unverändert hohem Kostendruck werden die bankbetrieblichen Ressourcen derzeit verstärkt für die Aktivierung des Vertriebes kanalisiert. Für heutige Bankkunden ist es mittlerweile selbstverständlich geworden, ihre Bankdienstleistungen in verschiedenen Kanälen zu tätigen.

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Dabei lässt sich die Inanspruchnahme von bankbetrieblichen Ressourcen aus organisatorischer Sicht in zwei Dimensionen einordnen (siehe Abbildung 1):

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Es werden Human- und Sachressourcen in Form von

verschiedenen Kanälen

vorgehalten. In der Reihenfolge ihrer Entstehung kann man sie nach Geschäftsstellen, mobilem Vertrieb, Selbstbedienung (SB), Call-Center und nicht zuletzt nach dem Onlinekanal systematisieren.

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Neben der Kanalressource nimmt der Kunde die Bank ebenfalls in der Art der von ihr angebotenen Leistungen wahr. Die Bedeutung der Kanäle als Vertriebs- und Akquisitionsweg wird durch die Übernahme einzelner Phasen eines

typischen Vertriebszyklus

in der Zeilendimension der Matrix herausgestellt: In Form eines Produktlebenszykluses lassen sich die Teilleistungen Anlassgenerierung, Information, Beratung, Abschlussvorbereitung/Abschluss, Transaktionen und Service identifizieren.

Die Evolution des E-Banking, also die Nutzung des Internets für Bankgeschäfte, hat mittlerweile vier Entwicklungsphasen durchlaufen. Jede dieser Phasen kann — insbesondere hinsichtlich Effektivität und Effizienz — für jede einzelne Bank als Lernkurve verstanden werden. Nicht jede Bank ist sich jedoch der Notwendigkeit einer klaren Differenzierung und horizontalen wie vertikalen Konsolidierung bewusst.

Auch wenn im internationalen Bankensektor die Talsohle bereits durchschritten scheint, heißen die Gebote der Stunde weiterhin Kostensenkung und Ertragssteigerung. Die Informationstechnologie ist einer der zentralen Ansatzpunkte — insbesondere die Auslagerung von IT-Aufgaben, die nicht zum Kerngeschäft einer Bank gehören. Für Kreditinstitute, die nicht ihre gesamte IT in fremde Hände geben möchten, kann

Teil-Outsourcing

oder

Outtasking

einzelner Aufgaben eine zielführende Lösung sein, um Kosten zu senken.

Im vorliegenden Beitrag berichten wir über einen innovativen Ansatz, eine internetbasierte Dialogkommunikation zur Erstellung individueller Kundenprofile (Profiling) sowie zur Produktempfehlung bzw. zur Unterstützung der Produktvorauswahl (Matching) im Bereich E-Finance zu verwenden. Hiermit werden folgende Ziele verfolgt:

Steigerung der Kommunikationswirkung und -effizienz durch gezielte und individualisierte Informationsvermittlung

Steigerung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durch eine neue Dimension der Beratungsqualität in E-Finance-Websites

Steigerung der Transparenz der Kundenbedürfnisse aus Sicht der Finanzdienstleister durch Nutzung der Kunden-Interaktion als Marktforschungsinstrument.

Die schwierige Marktlage der letzten Jahre zeigte für viele deutsche Finanzdienstleister ein gemeinsames Problem: Im großen Markt für private Immobilienfinanzierungen

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wird — genauso wie bei Firmenkundenkrediten — in der Regel kaum Geld verdient.

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Der scharfe Wettbewerb — ausgelöst durch eine einheitlichere Regulierung, die Globalisierung und insbesondere innereuropäische Konsolidierung der Märkte, eine Welle von Neueintretern am Markt mit Rosinenpicker-Strategien und neuen Intermediationsmodellen sowie der große Fortschritt im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie

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— hat den Markt wesentlich transparenter

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gemacht und die Margen in den letzten Jahren drastisch sinken lassen.

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Zudem treffen die Finanzdienstleister vermehrt auf wesentlich anspruchsvollere, besser informierte und damit wesentlich wechselbereitere Kunden auf der einen Seite und gleichzeitig auf ebensolche Eigenkapitalgeber auf der anderen Seite.

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Diese Entwicklung bedeutet insbesondere für die klassischen Geschäftsbanken: Wenn sie marktfähig bleiben wollen, gilt es, sich durch Produkte und Services bzw. Beratungsleistungen von den Mitbewerbern zu differenzieren, um nicht zuletzt auch bessere beziehungsweise günstigere Lösungen anzubieten und dadurch (Mehr-) Wert für die Kunden und Shareholder zu generieren.

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Noch vor wenigen Jahren war der Anspruch der deutschen Banken im internetba-sierten Firmenkundengeschäft hoch und es wurde eher geklotzt als gekleckert: Die Commerzbank plante beispielsweise — analog zu den Direktbanken im Privatkun-dengeschäft — eine eigene Direktbank für Firmenkunden

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und die Deutsche Bank investierte unter der Maxime „minimal brick — leading edge in click“ Millionen in die Entwicklung ihres Internetgeschäftes.

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Wesentliche Motivation dieser Investi-tionen war die Zielsetzung, einer drohenden

Disintermediation

(also dem Verlust der direkten Beziehung zum Firmenkunden) durch den Eintritt neuer Wettbewerber vorzubeugen und die Ergebnissituation durch reduzierte Transaktionskosten und verbessertes Cross-Selling zu verbessern. Gerade dem Firmenkundengeschäft mit seiner traditionellen Margenschwäche sollten diese erwarteten Effizienzsteigerungen zugute kommen.

Ursprünglich bestand der hehre Anspruch, die Internetnutzer umfassend über Versicherungsprodukte und einzelne Versicherungsgesellschaften zu informieren, ohne dass ein erkennbares Businessmodell dahinter stand bzw. erkennbar war. Es ist zu vermuten, dass in dieser frühen Phase einzelnen Versicherungsgesellschaften die Finanzplattformen als Marketinginstrument verkauft wurden.

Vor dem Hintergrund erheblicher Investitionen der Banken in die Internetinfrastruktur werden

Kundenzufriedenheit

und

Kundenbindung

auch im E-Finance zu erfolgskritischen Faktoren.

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Gerade E-Finance wird nur profitabel funktionieren, wenn nicht mehr nur die Akquisition neuer, sondern vor allem die Bindung bestehender Kunden im Mittelpunkt steht. Dies erfordern die hohen Akquisitionskosten im Online Banking, die etwa 20 bis 40 Prozent über denen des traditionellen Offlinegeschäftes liegen.

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Ein positiver Kundenwert kann im Internet daher nur durch das Etablieren langfristiger Kundenbeziehungen erreicht werden, bei denen den anfänglich höheren Akquisitionskosten dann steigende Gewinne in späteren Perioden gegenüberstehen. Diese Erkenntnis führte in den letzten Jahren dazu, einfache Banking Websites zu umfassenden Finanzportalen zu entwickeln, auf denen nicht mehr nur klassische Bankprodukte angeboten, sondern alle mit Finanzfragen zusammenhängenden Probleme aus einer Hand gelöst werden können.

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Wenn alle Finanzgeschäfte auf der Portalsite erledigt werden können, so die Überlegung, besteht im Idealfall für die Nutzer keine Notwendigkeit mehr, verschiedene einzelne Webseiten aufzusuchen. Die Vielzahl der bereitgestellten Portalressourcen soll außerdem bei jeder Nutzung Anreize für eine hohe Verweildauer schaffen.

Das Internet verzeichnet trotz kritischer Reflexionen seit dem Zusammenbruch des New Economy-Hypes weiterhin beachtliche Zuwachszahlen sowohl seitens der Anbieter als auch der Nachfrager. Die Nutzung dieses elektronischen Mediums hat in Deutschland im Jahr 2003 eine kritische Marke erreicht: Erstmals war über die Hälfte der Bevölkerung online.

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Im ersten Quartal 2004 hatten 57 Prozent der Deutschen ab 18 Jahren Zugang zum Internet, das sind 38,2 Millionen Menschen

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. Bis Ende 2006 sollen jährlich weitere drei bis vier Millionen hinzukommen, sodass die Internetgemeinde auf ca. 50 Millionen Mitglieder anwachsen wird. Nur in den USA und in Japan sind absolut gesehen mehr Menschen online, während in Bezug auf die Penetrationsrate (Internetnutzer pro 100 Einwohner) Deutschland im internationalen Vergleich lediglich einen mittleren Platz einnimmt (vgl. Abbildung 1).

Ein „Techniksprung“ in der Telekommunikation eröffnet Banken jetzt neue Möglichkeiten zum Einsatz des mobilen Vertriebs- und Kommunikationswegs. Die bisherigen Haupthindernisse bei der Nutzung des „mobilen Mediums“ werden durch die Verfügbarkeit neuer mobiler Endgeräte und durch leistungsfähigere Datenübertragungsmöglichkeiten beseitigt.

Elektronisches Geld (E-Geld) stellt ein vorausbezahltes Inhaberzahlungsinstrument dar, das für Transaktionen im E-Commerce, im Point-of-Sale-Handel und zwischen Privaten (Geldtransfer) verwendet werden kann. Ziel von vielen E-GeldSystementwicklern war es, neue, sichere, anonyme, benutzerfreundliche und kosteneffiziente Zahlungsverfahren zu entwickeln, die die traditionellen Zahlungsmethoden und Zahlungsmittel, wie z. B. Debit- und Kreditkartenzahlungen sowie Bargeld, substituieren können.

Mit dem Erfolg des Internets und dem wachsenden E-Business-Potenzial wächst auch der Bedarf an Sicherheit und Vertrauen in offenen Netzwerken. Durch Intensivierung der Nutzung rechtlich anerkannter digitaler Signaturen erhalten Geschäftsabschlüsse im Internet eine neue Qualität. „Insgesamt scheitern heute noch zu viele ‚E‘-Anwendungen daran, die Identität des Kommunikationspartners zweifelsfrei festzustellen und an mangelndem Vertrauen in eine sichere Datenübertragung.“

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Darüber hinaus kann die papiergebundene Kommunikation verstärkt durch elektronische Kommunikation ersetzt werden. Etablierte Prozesse innerhalb und zwischen Unternehmen lassen sich auf diesem Wege schneller und günstiger abwickeln. Das Fehlerrisiko reduziert sich und eine medienbruchfreie elektronische Verarbeitung wird möglich.

Mangelndes Vertrauen im Internet — insbesondere bei der Durchführung von Bezahlvorgängen — ist noch immer ein Haupthemmnis im E-Business. Das Praxisbeispiel Onlineauktionen belegt in eindrucksvoller Weise, dass Käufer und Verkäufer das Risiko eingehen, für ihr Geld nicht die zugesagte Ware bzw. für ihre gelieferte Ware nicht den vereinbarten Preis zu erhalten. Deshalb werden momentan derartige Handelsgeschäfte entweder per Vorauskasse oder per Nachnahme abgewickelt. Für beide Geschäftspartner im Internet ist diese Praxis eher kontraproduktiv: Der Verkäufer stellt sich einseitig besser, der Käufer trägt das volle Risiko. Bei höherwertigen Produkten und in Kenntnis vieler Betrugsfälle im Onlineauktionsgeschäft sind viele potenzielle Käufer hierzu nicht mehr bereit und verzichten deshalb auf einen Kauf.