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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Einführung

verfasst von : Marius Schramböhmer

Erschienen in: Business Model Innovation & Professional Service Firms

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Während der sukzessive Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft nicht mehr nur prognostiziert, sondern in Bezug auf Deutschland auch eingetreten zu sein scheint, wird bereits der nächste Wandel, zur durch Informationstechnologien beschleunigten Wissensgesellschaft als postindustrielles System, propagiert. Professional Services und im Besonderen Unternehmensberatungen, die quantitativ einen der „größten und dynamischsten Sektor der unternehmensnahen Dienstleistungen“ darstellen und qualitativ durch ihr Wirken in die Unternehmen einen bedeutenden Einfluss aufweisen, begleiten unternehmerische Veränderungen seit vielen Jahrzehnten. Als Überbegriff für diese unternehmensnahen, wissensintensiven Dienstleistungen des tertiären Sektors werden die sogenannten Professional Service Firms (PSF) angeführt, die etwa Wirtschaftsprüfungen, Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatungen umfassen.

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Fußnoten
1
Vgl. Schmidt (2010), S. 537 f. Das statistische Bundesamt weist gemäß der Drei-Sektoren-Hypothese von Fourastié ein Verhältnis von 2/25/73 auf. Noch 1989 lag der sekundäre mit dem tertiären Sektor etwa gleich auf. Siehe auch: Statista (2018).
 
2
Vgl. Hebestreit (2013), S. 33 f.
 
3
Vgl. Haas (2017), S. 2 f.
 
4
Der Begriff der Unternehmensberatung wird an dieser Stelle synonym zu Managementberatungen verwendet. Eine weitere Annäherung an die Differenzierungsmerkmale von PSFs sowie Unternehmensberatungen wird an anderer Stelle separat vollzogen.
 
5
Vgl. Ringlstetter et al. (2004b), S. 11 f.
 
6
Vgl. Murmann (2017), S. 4 f.
 
7
Vgl. Heckel (2015).
 
8
7 Hier seien beispielhaft große Daten- respektive Technologieunternehmen wie Google und Amazon genannt. Siehe auch: Bartsch (2014).
 
9
Vgl. Heckel (2015); Bartsch (2014); Klesse (2016).
 
10
Vgl. Meifert (2016).
 
11
Vgl. Bogenstahl/Ferdinand (2017), S. 1 ff.
 
12
Vgl. Barnard/Herman (2013), S. 73 f.; Nissen/Seifert (2016), S. 6 ff.
 
13
Vgl. Ringlstetter et al. (2004b), S. 12; der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle noch die „Beziehungskompetenz“ als eine dritte kritische Ressource erwähnt.
 
14
Vgl. Heckel (2015).
 
15
Der Begriff des Geschäftsmodells im Allgemeinen sowie in Bezug auf PSFs bzw. Unternehmensberatungen wird an späterer Stelle intensiv diskutiert.
 
16
Vgl. Montague (2015).
 
17
Als Leverage der Beratungsbranche wird nach Ringlstetter et al. (2004b), S. 15; das Verhältnis von vergleichsweise teuren Partnern zu vergleichsweise günstigen (Junior)Beratern verstanden. Eine eingehende Erläuterung wird an anderer Stelle vorgenommen.
 
18
Vgl. Ringlstetter et al. (2004b), S. 19 f.
 
19
Auf die Besonderheiten der Value Creation bei PSF wird im Kapitel Wertschöpfung näher eingegangen. Vgl. auch Løwendahl (2013), S. 13 f.
 
20
Vgl. Løwendahl (2013), S. 11.
 
21
Die Geschäftsmodelle/das Geschäftsmodell der Unternehmensberatungen werden/wird an späterer Stelle eingehend erläutert.
 
22
Vgl. Christensen et al. (2013), S. 106 ff.
 
23
Vgl. Murmann (2016), S. 15 f.
 
24
Als Beispiel sei an dieser Stelle die Kooperation zwischen Accenture/Adobe und Cap Gemini/Salesforce genannt (vgl. Klesse (2016)).
 
25
Vgl. Rasche/Braun von Reinersdorff (2015), S. 926 ff.; Klesse (2016); Im Weiteren darauf aufbauend sowie im Detail zur Diskussion der Strategischen Gruppen und deren Entwicklung III.3.
 
26
Als „Big Four“ werden hinlänglich die vier großen, integrierten Marktteilnehmer PwC, Deloitte, E&Y und KPMG bezeichnet, die Services von der Steuerberatung über die Wirtschaftsprüfung bis hin zum Consulting anbieten (können).
 
27
Als Beispiele lassen sich in diesem Kontext unter anderem die Übernahme von Booz & Co durch PwC oder CTG durch KPMG nennen.
 
28
Der One-Stop-Shop soll an dieser Stelle ein integriertes Service-Angebot verstanden werden, das den Kunden der Unternehmensberatung idealtypisch umfassende Leistungen aus “einer Hand” bietet und somit etwa den Administrations- und Koordinationsaufwand auf Kundenseite verringert. Dieser Typus wird jedoch auch kritisch aufgefasst und an späterer Stelle inhaltlich vertieft (siehe auch: Czerniawska (2016), S. 198 f.).
 
29
Vgl. Rasche/Braun von Reinersdorff (2015), S. 921 ff.; Löhr (2014).
 
30
Vgl. Terpitz (2012).
 
31
Vgl. bspw. Barney (2011), S. 15f; gerade in diesem Kontext muss auf die nicht vorhandene Deckungsgleichheit von Strategie und Geschäftsmodell hingewiesen werden. Während das Geschäftsmodell sich auf die einzelnen Komponenten und deren Interaktion einer Unternehmung bezieht, weist die Strategie eine bei Letzterer fehlenden Wettbewerbskomponente auf (vgl. Magretta (2002), S. 86f). An späterer Stelle werden eine inhaltliche Vertiefung bzw. Differenzierung vorgenommen.
 
32
Vgl. Spieth et al. (2014), S. 241. Spieth et al. (2014) nennen vor diesem Hintergrund insbesondere die Special Issues von Long Range Planning 2010 und 2013, Strategic Organization 2013, International Journal of Innovation Management 2013 sowie das R&D Management 2014.
 
33
Vgl. Wirtz et al. (2016), S. 36.
 
34
Vgl. Bieger/Reinhold (2011), S. 16. Bieger und Reinhold (2011) verweisen etwa auf wissenschaftliche Konferenzen der Academy of Management 2009 und der Diskussion von Beiträgen in Organization Science, Strategic Management Journal und Long Range Planning sowie die Thematisierung in führenden Business Schools und Integration in die Lehre.
 
35
Vgl. Servatius (2011), S. 12 f.
 
36
Vgl. Smets et al. (2017b), S. 103 f.
 
37
Vgl. Grewe (2008); Nadler/Slywotzky (2010); Grasl (2009); Scholtissek (2004), S. 379 ff.; Chapman et al. (2003), S. 358 ff.
 
38
Vgl. Nadler/Slywotzky (2010), S. 101 ff.
 
39
Vgl. Nadler/Slywotzky (2010), S. 102 ff.
 
40
Vgl. Nadler/Slywotzky (2010), S. 108 f.
 
41
Vgl. Nadler/Slywotzky (2010), S. 108 f.
 
42
Vgl. Nadler/Slywotzky (2010), S. 109.
 
43
Vgl. Nadler/Slywotzky (2010), 109 f.
 
44
Vgl. Grasl (2009), S. 4 ff.
 
45
Vgl. Wirtz/Thomas (2014), S. 39.
 
46
Vgl. Grasl (2009), S. 131 ff.
 
47
Vgl. Grasl (2009), S. 157 ff.
 
48
Vgl. Grasl (2009), S. 154.
 
49
Vgl. Grasl (2009), S. 160 ff.
 
50
Vgl. Grasl (2009), S. 171.
 
51
Vgl. Grasl (2009), S. 11.
 
52
Vgl. Grewe (2008), S. 21 ff.
 
53
Vgl. Grewe (2008), S. 53 f.; Grewe (2008) merkt an, dass die Wertschöpfung und damit einhergehende Prozesse bewusst nicht im Fokus der Untersuchung stehen und daher in der Darstellung des Geschäftsmodells nur ein ergänzender Verweis ohne eine inhaltliche Auseinandersetzung zu identifizieren ist; vgl. Grewe (2008), S. 53.
 
54
Vgl. Løwendahl (2013), S. 11 ff.
 
55
Vgl. Grewe (2008), S. 54; unter Rekurs auf Macharzina/Wolf (2005), S. 338 und Dawson (2005), S. 305.
 
56
Vgl. Grewe (2008), S. 54 f.; unter Rekurs auf Dawson (2005), S. 51 ff. und Sveiby (1998), S. 19 ff.
 
57
Vgl. Grewe (2008), S. 55; unter Rekurs auf Dawson (2005), S. 53.
 
58
Vgl. Grewe (2008), S. 55.
 
59
Vgl. Grewe (2008), S. 140 ff.
 
60
Vgl. Grewe (2008), S. 146 f. Grewe (2008) spricht in der Fallstudie zu Deloitte als „Big 4“ von einem Geschäftsmodell, das entsprechend der bisherigen Erkenntnisse aus Sicht des Autors eher der Beschreibung einer Kategorie respektive strategischen Gruppe innerhalb der PSF entspricht.
 
61
Vgl. Grewe (2008), S. 174 f. Grewe (2008) verweist in der Fallstudie auf das integrierte WP-, Rechts- und Beratungsunternehmen Rödl und Partner und führt an, dass sich dieses etwa in Bezug auf die Prüfung auf mittelständische, international agierende deutsche Unternehmen spezialisiert hat.
 
62
Vgl. Grewe (2008), S. 186 f. Grewe (2008) verweist in der Fallstudie auf die Managementberatung McKinsey & Co, die etwa durch die weitreichende Verknüpfung von verschiedenen Practices und High Potentials im Rahmen eines integrierten Wissensmanagements als Generalist ebenso Spezialwissen bündelt und für die globale Bearbeitung von Projekten im Sinne eines Wissenstransfers nutzt. Ferner wird auch das Konzept der „One Firm“ nach Grewe (2008) umgesetzt. Siehe auch Grewe (2008), S. 188 f.
 
63
Vgl. Løwendahl (2013), S. 11 ff.
 
64
Vgl. Scholtissek (2004), S. 379 ff.
 
65
Vgl. Scholtissek (2004), S. 382 ff.
 
66
Vgl. Scholtissek (2004), S. 386 ff.
 
67
Vgl. Christensen et al. (2013), S. 107 f.
 
68
Vgl. Christensen et al. (2013), S. 110 f.
 
69
Vgl. Christensen et al. (2013), S. 112 f.
 
70
Vgl. Christensen et al. (2013), S. 114.
 
71
Vgl. de Man et al. (2016), S. 1 ff. An dieser Stelle sei ausdrücklich auf das konzeptuelle „white paper“ sowie das ISPIM Innovation Symposium Wien im Juni 2017 verwiesen.
 
72
Vgl. de Man et al. (2016), S. 3 ff.
 
73
Vgl. de Man et al. (2016), S. 6.
 
74
Als Strategische Gruppe werden hier und im Weiteren innerhalb einer Branche weitgehend homogene Wettbewerber verstanden. So stellen etwa die Big Four als WP-Beratungen eine Strategische Gruppe dar. Eine vertiefende Betrachtung findet an späterer Stelle statt.
 
Metadaten
Titel
Einführung
verfasst von
Marius Schramböhmer
Copyright-Jahr
2021
Buch
Business Model Innovation & Professional Service Firms

Print ISBN: 978-3-658-36396-3

Electronic ISBN: 978-3-658-36397-0

Copyright-Jahr: 2021

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-36397-0_1

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    Bildnachweise