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07-10-2020 | Transformation | Kolumne | Article

Mehr Mut bei der Transformation von Geschäftsmodellen

Authors:
Peter Kuhle, Siegfried Lettmann
5:30 min reading time

Wie gelingt der Spagat, das noch funktionierende Geschäftsmodell weiterzuführen und gleichzeitig neue Märkte zu erschließen sowie innovative Ansätze zu entwickeln? Auf jeden Fall braucht es unternehmerischen Mut.

Es gibt viel zu tun. Die Digitalisierung schreitet in Deutschland noch zu langsam voran. Zwar hat die Corona-Krise in vielen Bereichen für einen Digitalisierungs- und Transformationsschub gesorgt – innovative Geschäftsmodelle bleiben in der Regel allerdings aus. Doch im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld sollten Unternehmen sich nicht nur auf die Effizienzsteigerung ihrer Prozesse fokussieren, sondern auf eine gesamte, neue und verbesserte Wertschöpfung. Denn: Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend austauschbar. Den Unterschied machen diejenigen Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell kontinuierlich verändern und um einen Kundennutzen ergänzen.

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Digitale Geschäftsmodelle und die damit verbundenen Änderungen stellen Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen. Daher geht das zweibändige Herausgeberwerk zentralen Fragen nach: Wie kann die Transformation im Unternehmen hin zu digitalen Geschäftsmodellen erfolgreich gelingen?

Verlierer hingegen sind alle Unternehmen, die Scheuklappen aufhaben und ihr Geschäftsmodell trotz der sich immer schneller verändernden Umwelt nicht transformieren wollen. Woher kommt diese Passivität? Verantwortliche fürchten oftmals die Risiken teurer Entwicklungen, die den erwarteten Erfolg nicht einfahren können, oder die Kannibalisierung des eigenen Angebotes. Dabei brachte es Gisbert Rühl, Vorstandsvorsitzender des erfolgreich digitalisierten Stahlhändlers Klöckner doch auf den Punkt: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun."

Nichtstun ist das größere Risiko im digitalen Zeitalter

Die Folge dieser Passivität ist eine Entwicklungshemmung. Zwar gehört es zur Aufgabe der Entscheidungsträger, das wirtschaftliche Risiko zu minimieren. Aber die Frage lautet hier: Was birgt mehr Risiko? Sich selbst zu kannibalisieren und auf Kosten des noch bestehenden Geschäftsmodells neue Marktfelder und Wertschöpfungsmöglichkeiten eröffnen – oder sich so lange ans eigene Geschäftsmodell klammern, bis es keins mehr ist und das Unternehmen in der Bedeutungslosigkeit verschwindet? Hinzu kommt: Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist keineswegs so risikobehaftet, wie Verantwortliche denken. Neue Geschäftsmodelle können sehr genau geprüft werden, bevor sie an den Markt gehen.

Auch die Entwicklung kann ein gutes Team in wenigen Wochen schaffen, wenn die nötige Erfahrung dafür an Bord ist – im Zweifelsfall können diese auch externe Spezialisten einbringen. Das risikoreichste und gefährlichste, was Verantwortliche tun können, ist definitiv das Nichtstun. Märkte sind niemals statisch. Und auch wenn Corona teilweise für einen Stillstand gesorgt hat: Die Märkte dynamisieren sich zunehmend schneller: Anspruchsvollere Kunden, disruptive globale Wettbewerber, rasanter technologischer Wandel, staatliche Regulierungen. Wer auch in Zukunft noch nachhaltiges Wachstum erzielen will, muss neue Wertangebote und Geschäftsmodelle entwickeln, die die Kunden wirklich in den Mittelpunkt stellen.

Mehr Kreativität für Transformation erforderlich

Die Zurückhaltung ist nicht nur ein Zeichen von Vorsicht, sondern offenbart auch, dass vielerorts Kreativität und gute Ideen fehlen, wie man die Digitalisierung nutzen könnte. Zwar sind viele Prozesse bereits digitalisiert, die Geschäftsmodelle selbst sind aber häufig beim Alten geblieben. Und so gibt es im Unternehmen dann mehrere einzelne Insellösungen, aber kein holistisches Ganzes. Jede Abteilung bleibt in ihrer Silostruktur, ohne einer gemeinsamen Richtung entgegenzuarbeiten. Dabei sind gemeinsame Ziele der Erfolgsfaktor für gelungene Digitalisierungsvorhaben. Verantwortliche sollten mit ihren Leuten also klare gemeinsame Ziele definieren und Lern- und Freiräume schaffen, in denen sich die Belegschaft abseits der operativen Tagesgeschäfts bewegen kann.

Und klar: Es ist eine Doppelbelastung, auf der einen Seite das noch funktionierende Geschäftsmodell weiterzuführen, gleichzeitig den Blick Richtung Zukunft zu lenken und Zeit, Ressourcen und Manpower freizustellen, um neue Wege auszuprobieren. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man von organisationaler Ambidextrie. Aber nur so gelingt es Unternehmen, in Zukunft relevant zu bleiben. Dazu benötigen Verantwortliche unternehmerischen Mut und die Fähigkeit, bewährtes Altes mit verheißungsvollem Neuen zu verbinden. 

Den eigenen digitalen Weg gehen

Dabei muss jedes Unternehmen einen eigenen Zugang entwickeln, anstatt blind die Ansätze der Wettbewerber zu kopieren. Es zwar wichtig und hilfreich, sich Input aus anderen – auch branchenfremden – Unternehmen zu holen. Aber eins-zu-eins kopieren führt in die falsche Richtung. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Charakter, seine eigene Identität. Oder frei nach Schach-Großmeister Kasparov: Was für den einen sinnvoll ist, könnte den anderen in die Katastrophe führen. Stellt sich die Frage, wie man überhaupt ansetzen soll. Ein neues Geschäftsmodell führt man nicht von heute auf morgen ein, und gleich den ganzen Betrieb entsprechend umzustellen, ist nicht empfehlenswert – und meistens ohnehin nicht ohne Weiteres machbar.

Ein Transformationsprozess sollte Schritt für Schritt durchgeführt werden. Um das operative Tagesgeschäft nicht zu belasten, könnten Unternehmen beispielsweise eine kleine Geschäftseinheit auslagern und als selbständiges Start-up weiterlaufen lassen – ohne die hierarchischen und unternehmenspolitischen Hürden des Mutterunternehmens. Im Start-up können die Mitarbeiter dann neue, kreative Wege wählen, um neue Geschäftsmodelle für das Unternehmen zu entwickeln. Die Geschäftsführung sollte die Leitplanken großzügig abstecken, innerhalb derer sich das Team frei bewegen darf.

Digitalisierungsbeispiel Viessmann

Der Heiz- und Kühlsystemspezialist Viessmann hat Mitte 2018 etwa eine eigene Digital Unit (namens "VC/O") aus dem Unternehmen ausgelagert. Dort arbeitet man an unter anderem an Innovationen – sobald der Entwicklungsstand weit genug fortgeschritten ist, wird der ausgelagerte Bereich wieder ins Unternehmen eingegliedert. Vor allem bei historisch gewachsenen Traditionsunternehmen – Viessmann ist über 100 Jahre alt – scheint das eine gute Möglichkeit zu sein, derart komplexe Unterfangen umsetzbar zu machen. Allein schon die nötigen Veränderungen an mehreren Betriebsstätten anzugehen, ist eine riesige Herausforderung. Alles in einem Schritt vollkommen umzukrempeln wäre nicht nur mit einem enormen Aufwand und Risiko verbunden, sondern könnte auch dazu führen, dass letztlich viel weniger passiert, als eigentlich intendiert gewesen wäre.

Im Falle Viessmann hat diese Methode funktioniert. Sie birgt allerdings auch die Gefahr, dass sich das neue Geschäftsmodell des dynamischen und agilen Statr-ups, ist es einmal wieder in das langsame, schwere System des Mutterkonzerns eingebaut, so nicht bewährt. Dann ist es hilfreich, das Start-up eigenständig weiterlaufen zu lassen – und in Zukunft eben auf dieses Modell zu bauen.

Fazit: Mehr Mut zum eigenen digitalen Modell

Unsere Wirtschaftswelt wird zunehmend komplexer. Vor den strukturellen Veränderungen sollten wir uns nicht verstecken, sondern ihnen proaktiv begegnen. Ob Verantwortliche ihr Geschäftsmodell dabei überarbeiten, neu kreieren oder Altes und Neues parallel laufen lassen, hängt von den Gegebenheiten und den Eigenschaften des Unternehmens ab. Wichtig ist, den unternehmerischen Mut dafür aufzubringen und der Belegschaft die nötigen Freiräume zu geben, um an der Entwicklung passender Geschäftsmodelle mitarbeiten zu können.

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Source:
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