5. Entwicklung einer Portfoliomanagement-Konzeption für die TIME-Branchen

Vgl. Kapitel 1.

Dies ist laut BECKER/BALTZER eine wesentliche Funktion von Konzeptionen, die die Vermittlung zwischen Theorie und Praxis übernehmen und sich damit nahtlos in das Konzept der Forschung im Gegenstrom einfügen, vgl. Becker (2006b), S. 187 sowie Becker/Baltzer (2010), S. 7.

Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 7.

Vgl. Kapitel 1.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. Kreilkamp/Kuß (1987), S. 43; Hinterhuber (1996), S. 201f.; Bach, N. (2009), S. 43.

Vgl. Kapitel 3 und Kapitel 4.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. Geßner (2009), S. 24. Welche Kriterien zur Bewertung des Erfolgsbeitrages herangezogen werden könne, wird im weiteren Verlauf des Kapitels erläutert.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 9. AMELINGMEYER unterscheidet darüber hinaus als vierte Dimension die Technologieorientierung, deren Ziel es ist das Potential neuer technologischer Entwicklungen schnell zu identifizieren und in neue Leistungsangebote zu übersetzen – da es sich hierbei auch um eine Fähigkeit eines Unternehmens handelt soll diese auch unter den ressourcenorientierten Faktoren subsumiert werden.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 9. Die drei Bewertungsdimensionen können durch die Verwendung eines entsprechenden Methodensets und Kennzahlensystems operationalisiert werden. Dieses sollte dann jedoch nicht nur für die Analyse des Portfolios genutzt, sondern über den gesamten Portfoliomanagement- Prozess eingesetzt werden und daher auch die relevanten Kriterien für die Strategieentwicklung und -auswahl sowie die strategischen Kontrolle und Steuerung des Portfolios bilden. Hierauf wird im weiteren Verlauf des Kapitels noch eingegangen.

Vgl. die Darstellung der Konzepte von COOPER und WHEELWRIGHT in Kapitel 3.

Insbesondere in der Marketingliteratur finden sich zahlreiche Ausführungen zu den Themen der Produktentwicklung, der Generierung von Produktideen und der Produktgestaltung, vgl. hierzu bspw. Brockhoff (1999), S. 119ff. oder Kotler et al. (2011), S. 645ff. Vgl. zum Thema Produktentwicklungsprozesse, Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 447ff. und zum Themenkomplex der Markteinführung, Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 445ff.

Vgl. Geßner (2009), S. 25.

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 456ff.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 10.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 83.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 83.

Vgl. Kapitel 4.

Vgl. Sonnenschein (2000), S. 80f.

DUNST hat zwar erkannt, dass eine integrative Betrachtung notwendig ist, wie diese erreicht werden kann wird jedoch nicht weiter vertieft, vgl. Kapitel 3. Auch AMELINGMEYER weist auf diese Problematik hin und stellt eine der beiden Optionen zur Wahl, gibt aber auch keinen klaren Hinweis auf eine Lösung, vgl. Amelingmeyer (2009), S. 13.

Vgl. Kapitel 4.

Vgl. Kapitel 4.

Vgl.Bea/Haas (2009), S. 145.

In diesem Kontext weist COOPER darauf hin, dass Unternehmen häufig einen falschen Mix an Produktneuentwicklungsprojekten haben. Viele Projekte sind zu klein und umfassen lediglich Produktmodifikationen. Häufig sind die Maßnahmen im Portfolio zu kurzfristig ausgerichtet, während langfristige und teure Entwicklungen im Rahmen einer Priorisierung nach hinten verschoben oder sogar zu Gunsten kurzfristiger Erfolgsbringer depriorisiert werden. Vgl. Cooper/Edget (2001), S. 5.

Vgl. Geßner (2009), S. 25.

Vgl. Geßner (2009), S. 25.

Diese Balance kann erreicht werden, in dem ein Gleichgewicht zwischen Mittel verbrauchenden und –freisetzenden sowie risikoarmen und risikoreichen Geschäftsbereichen herstellt. Verschiedene risikoreiche Geschäfte werden so gemischt, dass der Fortbestand des Unternehmenserfolges gewährleistet ist. Risikobehaftet sind in diesem Zusammenhang vor allem radikale Innovationen, die bspw. andere Produkte oder Geschäftsfelder eines Unternehmens kannibalisieren können oder deren Erfolgsbeitrag noch ungewiss ist. Vgl. Kreilkamp/Kuß (1987), S. 43; Hinterhuber (1996), S. 201f. sowie Bach, N. (2009), S. 43.

Auf eine Aufteilung der Aufgaben auf die verschiedenen Unternehmensebenen wird in der Abbildung verzichtet, da sich die Aufgaben auf den jeweiligen Ebenen recht ähnlich sind, sich jedoch auf verschiedene Portfolioobjekte - Geschäftsfelder oder Produkte - beziehen.

Im Rahmen des Strategieprozesses muss neben der Formulierung der Unternehmensstrategie ein Herunterbrechen auf einzelne Geschäftsfelder erfolgen. Dies wird in der Regel in der Praxis durch einen iterativen Top-Down-/Bottom-Up-Ablauf erreicht. Zunächst werden strategische Ziele für das Unternehmen formuliert. Auf Basis dieser Unternehmensziele werden Zielvorschläge für die jeweiligen Geschäftsfelder entwickelt, die auf die Erreichung der Unternehmensziele einzahlen. Die Geschäftsfelder werden ihrerseits wiederum einen Gegenvorschlag formulieren, da der Vorschlag aus Unternehmenssicht in der Regel mit einem recht hohen Ambitionsniveau erfolgt. In der Regel einigen sich Unternehmensleitung und Geschäftsbereich in mehreren iterativen Schritten auf die jeweiligen Ziele und Zielwerte. Sind die Unternehmens- und Geschäftsbereiches-Ziele festgelegt und die Unternehmensstrategie formuliert, muss eine Strategie für die jeweiligen Geschäftsbereiche formuliert werden, die in der Regel wesentlich konkreter für den jeweiligen Geschäftsbereich festlegt wie die Geschäftsbereichsziele erreicht und die Geschäftsaktivitäten gestaltet werden sollen. Diese Geschäftsfeldstrategie gibt den Rahmen für die Gestaltung des Portfolios mit den Produkten des jeweiligen Geschäftsbereiches vor. Vgl. zu dem Zusammenspiel von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie auch Kapitel 3.

Vgl. Kapitel 2.

Die verschiedenen Optionen und der situative Kontext, in dem sie in der Regel zur Anwendung kommen, werden detaillierter in Abschnitt 5.2.2 dargestellt.

Diese Interaktion mit den Geschäftsfeldern ist sicherlich nicht immer einfach, da diese in der Praxis häufig recht autonom agieren und nicht oder nur geringfügig mit übergreifenden Einheiten wie Konzern- und Unternehmensstrategie interagieren. Vgl. zu den verschiedenen Graden der Autonomie Kranz (2006), S. 216.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 6 sowie die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kapitel 4.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 6.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 7.

Vgl. Geßner (2009), S. 24.

Vgl. für eine detailliertere Darstellung Abschnitt 5.2.2.

Vgl. Abschnitt 5.3.

Vgl. hierzu Abschnitt 5.3.

Vgl. hierzu Kapitel 2 sowie Kapitel 3.3 und 4.4. Nicht alle der dargelegten Entwicklungen können durch das Portfoliomanagement adressiert werden, da sie bspw. eher das Innovationsmanagement und die Produktentwicklung (stärkere Einbeziehung des Kunden in die Produktentwicklung) oder das Marketing (Adressierung neuer Erlösmodelle) betreffen.

Vgl. hierzu die weiteren Ausführungen in Abschnitt 5.2.1.2.

Vgl. hierzu die Geschäftsmodelldimensionen in Kapitel 2, die dies bereits berücksichtigen.

Vgl. Becker (2001), S. 6.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 353.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 353.

Vgl. Vgl. Becker (2004), S. 42.

Vgl. Becker (2004), S. 42 sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 414.

Die strategische Diagnose ist obligatorischer Bestandteil der Strategieentwicklung und sollte daher auch die genannten Betrachtungen umfassen. Vgl. Becker (2004), S. 40.

Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 305 sowie Mauthe (1984), S. 84ff.

Vgl. Mauthe (1984), S. 154ff. der eine Dekomposition der einzelnen Analysen vorschlägt, dabei aber auch feststellt, dass die gewonnen Informationen wieder zusammengeführt werden müssen, um das Gesamtbild zu komplettieren.

Vgl. Mauthe (1984), S. 154ff. MAUTHE schlägt als strategische Analysefelder das Gesamtunternehmen, strategische Geschäftsfelder, Märkte und Branchen vor, vgl. Mauthe (1984), S. 173ff.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 178ff. sowie Macharzina/Wolf (2010), S. 22ff.

Vgl. zum Thema Anspruchsgruppenmanagement vertiefend Macharzina/Wolf (2010), S. 29ff.

Vgl. zur Bedeutung verschiedener Anspruchsgruppen für Unternehmen Balderjahn (2004), S. 17.

Vgl. im Telekommunikationsmarkt bspw. die Einflussnahme der Europäischen Union auf Auslandsroamingpreise: o.V. (2011) oder das Pressefusionsgesetz für Print-Medien: Siebenhaar (2009).

Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 302.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 185.

Vgl. vertiefend Steinmann/Schreyögg (2005), S. 185ff.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 296ff. die sich vor allem auf Fahey/Narayanan (1986) und Narayanan/Fahey (1987) beziehen.

Vgl. Bea/Haas (2009), S. 96.

Vgl. Bach, T. (2008), S. 30.

Beispielsweise dehnen Telekommunikationsunternehmen ihre Geschäftstätigkeit stärker in das Mediengeschäft aus, so dass mittlerweile Kabelanbieter aber auch Content-Provider wie Fernsehsender zu den Wettbewerbern klassischer Telekommunikationsdiensteanbieter gehören.

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.

Für PORTER stellt die Branche die relevante Umwelt des Unternehmens dar, vgl. Porter (2008), S. 35.

Vgl. Kapitel 2.

Vgl. hierzu auch die im weiteren Verlauf des Kapitels folgenden Ausführungen zur strategischen Frühaufklärung und Prognose in deren Rahmen weitere

Vgl. zu den Gründen für die Bedeutungszunahme von Kooperationen Kapitel 2.

Vgl. zur Auswahl strategischer Partner für Kooperationen und Unternehmensnetzwerke Wohlgemuth (2002), S. 253ff.

Vgl. Porter (2008), S. 181ff.

Vgl. Faulkner (1995); Stein (2005), S. 171ff. sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 670ff.

Vgl. Kapitel 3 sowie die dort angeführte Quellen von Barney (1991), S. 112 und Grant (1991), S. 124ff.

Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82.

Demnach müssen Kernkompetenzen den Zugang zu vielen Märkten ebnen, sich signifikant auf den Kundenutzen des Endproduktes auswirken und schwer imitierbar sein. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 84

Hierauf wird im weiteren Verlauf im Kontext der Umsetzung von Portfoliostrategien noch einmal eingegangen.

Im Kontext des Wertschöpfungssystems werden die Wertschöpfungsstrukturen anhand der Wertschöpfungskette sowie die Transaktionsbeziehung zu Zulieferern und Kooperationspartnern betrachtet, um Wertschöpfungstiefe, Leistungsverflechtungen und Abhängigkeiten untersuchen zu können. Die Produkt-Makt-Modelle umfassen die Produktstruktur und Angebotslogik sowie die Transaktionsbeziehung zum Kunden. Die Kostenstruktur wird anhand der Kostenarten und -treiber analysiert und die Erlösmodelle anhand der Erlösquellen und –arten. Vgl. hierzu auch Kapitel 2.

Vgl. Rentmeister/Klein (2003), S. 21 und die Darstellungen in Kapitel 2.

Vgl. Becker (2004), S. 59.

Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 68ff.

Vgl. vertiefend zum Benchmarking Steinmann/Schreyögg (2005), S. 213; Welge/Al-Laham (2008), S. 402; Macharzina/Wolf (2010), S. 327ff.

Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 141 sowie Macharzina/Wolf (2010), S. 327.

Vgl. bspw. Perl (2007), S. 20f.; Stummer/Günther/Köck (2010), S. 13;

Vgl. Perl (2007), S. 18.

Vgl. Gerpott (2005), S. 18.

Vgl. Stummer/Günther/Köck (2010), S. 12.

In Anlehnung an Müller-Prothmann/Börr (2009), S. 7.

Nickel (2004), S. 121.

Vgl. Stummer/Günther/Köck (2010), S. 35.

Vgl. Stummer/Günther/Köck (2010), S. 36 sowie Schulte-Gehrmann et al. (2011), S. 62ff.

Vgl. Laube (2007), S. 51 sowie die weiteren Ausführungen im Verlauf des Kapitels.

Z. B. Durch das 4-Filter-Modell zur Bestimmung von Kerntechnologien, vgl. Schwandner (2007), S. 62.

Vgl. Schneider, D. J. G. (2002), S. 46. Lebenszykluskonzepte basieren auf der Idee, dass Produkte, Technologien und Märkten in Analogie zu biologischen Lebenszyklen auch eine bestimmte Lebensdauer haben, die über verschiedene Phasen hinweg verläuft. Vgl. Höft (1992), S. 16ff. und Herrmann (2010), S. 74. Die verschiedenen Phasen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Wachstumsraten, ihres Umsatzes oder Absatzes sowie der Deckungsbeiträge oder anderer Determinanten. Vgl. Vollmer (1983), S. 195. Die gängigen Konzepte unterstellen einen idealtypischen Verlauf, der mit bestimmten Normstrategien in den einzelnen Phasen verbunden ist.

Vgl. vertiefend zu den Technologielebenszyklusmodellen von Arthur D. Little und Mc Kinsey Stummer/Günther/Köck (2010), S. 31ff.

Vgl. Kapitel 2.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 187.

Vgl. Bea/Haas (2009), S. 322.

Vgl. Bea/Haas (2009), S. 323ff.

Vgl. auch Macharzina/Wolf (2010), S. 322ff.

Vgl. Nick (2008), S. 41ff.

Vgl. zu den verschiedenen Instrumenten Becker (2004), S. 50f. Drachsler (2007), S. 32ff. sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 414ff.

Vgl. vertiefend zur Technik der Delphi-Befragung Häder (2009).

Vgl. Becker (2004), S. 50.

Ein ähnliches Vorgehen wurde im Rahmen der Branchenstruktur- und Geschäftsmodellanalyse in Kapitel 2 gewählt.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 414ff.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 187

Vgl. Abschnitt 5.2.1.1.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 187.

Vgl. Kapitel 4.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 422.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 423.

Vgl. vertiefend zum Thema „Wargaming“ Oriesek/Schwarz (2009) sowie Herman/Frost/Kurz (2009) und Horn (2011).

Mit Bezug auf die TIME-Branchen finden sich durchaus Beispiele in den Marktentwicklungen, die offenbar von den etablierten Branchenunternehmen unterschätzt wurden. So verschieben sich in der Musikindustrie die Erlösquellen von klassischen Tonträgern fortlaufend zu digitalen Inhalten. In der Telekommunikationsbranche konnten zwei ursprünglich branchenfremde Anbieter (Google und Apple) in den letzten Jahren als Branchenneueinsteiger ihre Marktanteile kontinuierlich erhöhen. Mittlerweile haben die Produkt- und Plattformentwicklungen beider Unternehmen einen nicht unerheblichen Einfluss im Mobilfunkmarkt. Beide Beispiele beschreiben eine Marktsituation die sich über mehrere Jahre entwickelt hat und gemäß ANSOFF's Theorie der schwachen Signale zumindest zu einem gewissen Grad prognostizierbar gewesen wäre.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 462ff. Die Portfolioanalyse auf Unternehmensebene arbeitet klassischesrweise mit strategischen Geschäftsfeldern. Im Rahmen der kritischen Betrachtung der bestehenden Portfoliokonzepte im Verlauf des dritten Kapitels wurde bereits auf die Schwierigkeiten bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsbereiche eingegangen.

Vgl. Kapitel 4.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 835f. insbesondere zur Ableitung der „zielmessenden“ Kennzahlen im Rahmen einer Balanced Scorecard.

Eine detaillierte Darstellung findet sich im Kapitel 3.

Vgl. hierzu die Darstellung der Portfoliomodelle in Kapitel 3.

Vgl. Runia (2007), S. 80.

Vgl. hierzu die nachfolgenden Ausführungen zur Technologie- und Innovationsportfolioanalyse.

Vgl. zu möglichen Instrumenten Mikus (2001), S. 19.

Vgl. hierzu die Ausführungen zur Technologie- und Innovationsanalyse in Abschnitt 5.2.1.1.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. Reinecke/Janz (2007), S. 123f.

Für den Markteintritt eines Unternehmens lassen sich im Wesentlichen drei Positionen unterscheiden: Eintritt als erstes Unternehmen (Innovator) in den Markt, Eintritt in einer frühen Phase aber nicht als Innovator („Early Follower“) oder Eintritt in einer späten Phase als „Late Follower“. Vgl. Walgenbach (2006), S. 94.

Vgl. Schwandner (2007), S. 63.

Vgl. Heesen (2009), S. 143ff.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. Heesen (2009), S. 144.

Vgl. Abschnitt 5.2.1.1.

Vgl. Nippa/Labriola (2008), S. 313.

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 417.

Der Betrachtungszeitraum der Produktentwicklungsroadmap wurde auf Basis der Erkenntnisse der empirischen Studie auf einen Zeitraum von 1-2 Jahren gelegt. Eventuell kann ein Ausblick auf das dritte Jahr gegeben werden. In den untersuchten Praxis-Fällen hat sich jedoch gezeigt, dass die betrachteten Unternehmen kaum über eine zweijährige Betrachtung hinausgehen, da eine weiter in Zukunft gehende Planung den Unternehmen aufgrund der Marktdynamik insbesondere in den TIME-Branchen schwierig erscheint.

Vgl. Bea/Haas (2009), S. 170.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 474

Vgl. hierzu Abschnitt 5.2.2.2.

Vgl. im weiteren Verlauf den Abschnitt 5.2.2.

Vgl. Zentes/Swoboda/Moschett (2005), S. 22.

Vgl. zu den Unterschieden zwischen den einzelnen Kooperationsformen Welge/Al-Laham (2008), S. 671.

Hierzu sollten vor allem die Erkenntnisse aus der Ressourcen- und Kernkompetenz des eigenen Unternehmens herangezogen werden sowie die Kernkompetenzen und Ressourcen des Partnerunternehmens bekannt sein.

Vgl. Bea/Haas (2009), S. 16ff..

Vgl. Kapitel 3 und Quelle von Becker (2001), S. 6.

Dabei konzentriert sich die Unternehmensstrategie nicht nur auf Absatzmärkte und Wettbewerbsstrategien, sie legt auch die Investitions- und Finanzierungsstrategie, die Ressourcenbeschaffung und –planung, die mittel- bis langfristige Personalplanung sowie Produktions- und IT-strategische Überlegungen und vieles mehr fest. Auch politische, ökologische und soziale Aspekte sind relevante Bestandteile einer Unternehmensstrategie und insbesondere für große Unternehmen ist es wichtig auch zu diesen Aspekten klar im Rahmen der Strategie Stellung zu beziehen. Vgl. hierzu die Ausführungen zu dem Umfang von Strategien auch Macharzina/Wolf (2010), S. 255ff.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 508.

Vgl. die kritische Würdigung der Portfoliokonzepte in Kapitel 3.

Vgl. Abschnitt 5.2.2.2.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 588ff.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 588.

Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 54.

Vgl. Kapitel 2.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 237 die ebenfalls alternative Zielsetzungen für die Diversifikation benennen.

Unter diesem Begriff werden Systemkonzeptionen subsumiert, die die Identifikation, Analyse und Bewertung neuer Geschäfte unterstützen, vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 332.

Vgl. Homburg (2000), S. 114.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 591ff.

Die TOWS-Matrix basiert auf der SWOT-Analyse. Stärken werden an dem Prinzip ausgerichtet, Stärken zu nutzen und Schwächen zu vermeiden. Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 342ff. sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 448ff.

Vgl. Homburg (2000), S. 114.

Vgl. zur Darstellung der Produkt-Markt-Matrix und der einzelnen Felder Welge/Al-Laham (2008), S. 591f.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 591f.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 604.

Dies ist abhängig von eventuellen Markteintrittsbarrieren und der Höhe der notwendigen Investitionen.

Durch eine gemeinsame Entwicklung oder die Übernahme eines bereits etablierten Anbieters lässt sich das Risiko einer Fehlentwicklung vermeiden bzw. mindern. Im Gegenzug verringert sich natürlich der Umsatzbeitrag, da dieser geteilt wird, und die Abhängigkeit von Externen wird erhöht.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 605.

Vgl. zu den verschiedenen Arten der Kooperationen Welge/Al-Laham (2008), S. 604.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 605

Dies ist auch in Abhängigkeit eventuell zukünftig notwendiger Kernkompetenzen zu sehen. Vgl. Marquardt (2001), S. 80.

Mit der Einschränkung, dass in diesem Aktivitätenfeld auch zukünftig keine Kernkompetenzen innerhalb des Unternehmens aufgebaut werden sollen.

Darüber hinaus sind zur Optimierung bestehender Geschäftsaktivitäten auch Veränderungen an den anderen Geschäftsmodelldeterminanten möglich, wie die Optimierung der Erlösmodelle, der Kostenstrukturen oder des gesamten Wertschöpfungssystems. Diese Maßnahmen stehen jedoch wiederum nicht im unmittelbaren Fokus des Portfoliomanagement sondern stellen eher Maßnahmen einer Geschäftfeldstrategie dar.

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 457.

So werden in der Telekommunikationsbranche immer neue Telekommunikationsendgeräte oder Breitbandanschlusstypen, in der IT-Branche neue Softwareversionen oder Hardwarevarianten und in der Unterhaltungselektronik neuartige Geräte und Spiele in den Markt gebracht, die dem aktuellen Stand der technologischen Entwicklung entsprechen und zum Teil auch neue Kundenpotentiale erschließen.

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 464.

Neben dem bisherigen Fokus auf Geschäftskunden kann ein Produkt perspektivisch auch Privatkunden angeboten werden. Sowohl in der Telekommunikations- als auch in der IT-Branche ist eine Diffusion von ursprünglich für Geschäftkunden entwickelten Produkten (z. B. Smartphones) in die Privatkundenwelt zu beobachten.

Produktplattformen fassen ähnlich wie ein Baukastenprinzip die Produkte und Technologien eines Unternehmens nicht mehr als unabhängig voneinander auf, sondern heben die Gemeinsamkeiten von Objekten wie Bauteilen, Modulen, Systemen und Komponenten sowie den zugehörigen Prozessen hervor, vgl. Andig/Köhler/Hess (2003), S. 542.

Cross-Selling-Potentiale beschreiben die Möglichkeit beim Kunden eine Zusatzkaufabsicht auszulösen, vgl. Haller (2010), S. 41.

Vgl. Clemens/Schreiber (2010), S. 350.

Bündelungsstrategien sind in der Telekommunikationsbranche bereits weit verbreitet, hier werden verschiedene Produkte wie Anschluss, Tarif, Endgerät und zum Teil Serviceleistungen zu einem Bündel geschnürt und vermarktet, vgl. hierzu die Darstellungen in Kapitel 2. Produktssysteme finden auch in der Unterhaltungselektronik, wo bestimmte Spiele und Zubehör für die jeweiligen Spielekonsolen ein geschlossenes System bilden, oder in der Informationstechnologie Anwendung, bspw. bei den Produkten von Apple, die durch ein geschlossenes Produktsysteme eine Integration und Interaktion ihrer Produkte innerhalb dieses Systems sicherstellen. Vgl. zu dem Beispiel Apple: Muhle (2010), S. 128.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 83 sowie die dort zitierten Quellen von Karakaya (2000), S. 652; Kück (2004), S. 144 sowie Strothe (2006), S. 98.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 85.

In diesem Zusammenhang beschreibt der Begriff Lock-In das Phänomen, das ein Unternehmen aus einem Markt austreten möchte dies aufgrund der Marktaustrittsbarrieren jedoch nicht kann. Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 85 sowie die Ursprungsquellen von ARTHUR und DAVID: David (1985), S. 332; Arthur (1989), S. 117 und Arthur (1990), S. 92f. In Kapitel 2 wur de der Lock-In-Effekt im Kontext von Systemprodukten erläutert, der dazu führt, dass Kunden nicht ohne weiteres aus diesem System aussteigen können, ohne bereits getätigte Investitionen zu verlieren und damit sehr hohe Wechselkosten hinzunehmen. Vgl. hierzu Kapitel 2.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 87.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 87.

Vgl. von der Oelsnitz/Nirsberger (2009), S. 95.

Vgl. zu den zeitlichen Aspekten des Marktaustritts Reichel (2005), S. 45.

Vgl. Kapitel 2.

Vgl. hierzu die Darstellung des Fallbeispiels von Beta in Kapitel 4. Der Kunde wird natürlich idealerweise davon überzeugt, einen neuen Vertrages über ein neues Produkt abzuschließen.

Siehe hierzu das Fallbeispiel Beta in Kapitel 4.

Dennoch muss bei jedem Produkt im Einzelfall die Konsequenz des Phase-Out evaluiert werden.

Vgl. für checklistenartige Konzepte zur Bewertung der strategiealternativen Rosen (1995), S. 98ff.; Hatten/Hatten (1988), S. 168f. Darüber hinaus unterscheiden WELGE/AL-LAHAM Methoden, die die verschiedenen Wirkungsrelationen und Strategiefolgen der verschiedenen Alternativen und Konzepten berücksichtigen. Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 736.

Vgl. die kritische Würdigung des Konzepts in Kapitel 3.

Steinmann/Schreyögg (2005), S. 265.

Eine Strategie kann rechnerisch wert- oder erfolgsoptimal erscheinen, dennoch kann aus bestimmten Gründen die Wahl auf andere Portfoliostrategien fallen, die dafür bspw. weniger Ressourcen binden und einen besseren Fit zu den Unternehmensstrategien und Zielen des Unternehmens aufweist.

Hierbei sollte es sich um ein sinnvolles Kriterienset handeln, dass sowohl die für das Portfoliomanagement relevanten Dimensionen Markt, Wert und Ressource abdecken, als auch die Strategieund Zielkonformität der Projekte bewertet.

Vgl. Geßner (2009), S. 31.

Vgl. Bea/Haas (2009), S. 214.

Welge/Al-Laham (2008), S. 791.

Vgl. zur Querschnittsfunktion des Portfoliomanagement auch die Erkenntnisse aus Kapitel 4.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 275.

Die Planung wird also nicht fehlerfrei angenommen und eventuelle Fehleinschätzungen werden ihr zugestanden. Vgl. Piser (2004), S. 35 sowie Steinmann/Schreyögg (2005), S. 425.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 279.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 278, die diesen Gedanken auf Kontrolle von Unternehmensstrategien beziehen.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 277f.

Vgl. die Darstellung des Konzepts von COOPER in Kapitel 3.

Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 44 sowie Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271.

Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 221.

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 824.

Vgl. hierzu detaillierter Welge/Al-Laham (2008), S. 826.

Die Strategy Map stellt im Kontext der Balanced Scorecard den Zusammenhang beschreibt die Strategien eines Unternehmens einschließlich ihrer Ziele und Maßnahmen dar, und zeigt Ursache- Wirkungs-Beziehungen zwischen den Strategieelementen auf. Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 9ff.

Vgl. hierzu detaillierter Kaplan/Norton (2004) sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 827.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 828.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 841.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 842.

Vgl. zu der Diskussion einer projektorientierten Strategieimplementierung Kunz (2007), S. 7f.

Projektcontrolling stellt sicher, dass das Projekt über seine Laufzeit zielgerecht durchgeführt wird und die definierten Projektziele erreicht werden. Im Kontext von Produktneuentwicklungsprojekten oder zu entwickelnden Geschäftsaktivitäten bedeutet dies vor allem das Produkte oder Produktprogramme in der definierten Entwicklungszeit mit dem definierten Leistungsumfang unter Einhaltung des geplanten Budget und mit den geplanten Ressourcen realisiert und eingeführt werden.

Vgl. hierzu die beiden Konzepte von COOPER und WHEELWRIGHT in Kapitel 3.

Technologieroadmaps zeigen relevante technologische Entwicklungen auf und geben Aufschluss darüber, wann welche Technologien marktreif werden und welche Maßnahmen innerhalb des Unternehmens notwendig sind. Vgl. Geßner (2009), S. 27. Die Innovationsroadmap umfasst alle mittelfristigen Innovationsprojekte. Produktroadmaps geben eine Übersicht über zukünftige Produkte und deren Markteinführungen sowie Produktmodifikationen und Relaunches anhand einer Zeitachse. Weiterhin stellen sie dar, wie sich die Produkte im Lauf der Zeit entwickeln und wie die Nachfolgegenerationen integriert werden. Vgl. Geßner (2009), S. 26.

Der Ressourcen- und Finanzmittelbedarf der einzelnen Maßnahmen wird bereits im Rahmen der Strategieentwicklung beplant, da er in diesem Kontext für die Zielportfolioanalyse benötigt wird. Die Bedarfe der Einzelmaßnahmen werden in diesem Schritt zu dem Gesamtbedarf aggregiert, der durch ein entsprechendes Budget und eine korrespondierende Ressourcenverteilung abgedeckt werden muss.

Vgl. Cooper (2010), S. 280.

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 460 sowie 822; zur psychologischen Wirkung der Ressourcenallokation vgl. Steiger (1988), S. 231 sowie Huber, R. (1985), S. 283.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. vertiefend zu der Ressourcenanalyse Cooper/Edget/Kleinschmidt (2003), S. 25.

Der Begriff „Pitching“ kommt vom englischen to pitch = werfen und wurde zunächst im Werbekontext für die Bewerbung um Werbeetats verwendet, vgl. Deg (2009), S. 182. Der Begriff kann mittlerweile aber auch allgemein für das generelle Bewerben um Budgets verwendet werden.

Dieses bietet sich vor allem bei gleich bewerteten Maßnahmen an, aus denen ein Projekt ausgewählt werden muss.

Cooper (2010), S. 145. Detaillierter stellt COOPER dar, dass mittels eines Stage Gate-Prozesses die Durchführungsqualität bei Produktinnovationen erhöht, die Fokussierung und Prioritätensetzung optimiert, die parallele Prozessabwicklung und interdisziplinäre Zusammenarbeit gefördert, Marktorientierung, Wettbewerbsfähigkeit und bessere Planung im Vorfeld von Produktentwicklungen verbessert und Risiken im Rahmen der Produkteinführungen transparenter gemacht werden könnten. Vgl. Cooper (2010), S. 128ff.

Vgl. auch die Darstellung des Stage Gate Konzepts in Kapitel 3.

Vgl. für eine ausführliche Beschreibung Abschnitt 3.2.2.

Auf weitere eher marketingbezogene Überlegungen zur Einführung neuer Produkte wie Identifikation des richtigen Markteintrittszeitpunktes, auf welchen Märkten die Produkteinführung stattfindet, die Identifikation der relevanten Zielgruppen und des entsprechenden Marketing-Mix soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Vgl. hierzu Kotler et al. (2011), S. 661ff.

Vgl. Kapitel 3.

Vgl. hierzu das in Kapitel 3 erwähnte Konzept des Portfolio-Reviews von COOPER. Vgl. auch Cooper/Edget/Kleinschmidt (2003), S. 29ff.

Vgl. Küpper (2008), S. 401 sowie Ehrmann (2006), S. 735.

Vgl. Kapitel 2.

Vgl. Abschnitt 5.1.2.

Vgl. Abschnitt 5.1.2.

Vgl. ähnliche Dimensionen bei Amelingmeyer (2009), S. 10 die als relevante Dimensionen für die organisatorische Verankerung die Festlegung der Gestaltungsebene, die Klärung der funktionalen Zuordnung sowie die Eingrenzung bzw. Abgrenzung der Aufgabenbereiche definiert.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 18.

Gemeint sind hier die in Abschnitt 5.1.2 formulierten Zielsetzungen und Aufgaben eines ganzheitlichen Portfoliomanagement.

Vgl. zu den Aufgaben von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie auch die Ausführungen in Kapitel 3.

Auf dieses Zusammenspiel wurde in den Abschnitten 5.2.2.1 und 5.2.2.2 eingegangen.

Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 10.

Vgl. zu den Phasen des Innovationsprozesses Disselkamp (2005), S. 91.

Vgl. Macharzina/Wolf (2010), S. 420, die dies an dieser Stelle für Planungs- und Kontrollaufgaben konstatieren, die auch relevanter Bestandteil der Portfoliomanagementarbeit sind. Auch in den betrachteten Praxisfällen hat sich gezeigt, dass Portfoliomanagement-Funktionen in den Unternehmen als Querschnitt angesiedelt sind, vgl. Kapitel 4.