Erfolgreiche Führung durch ziel- und lösungsorientierte Gespräche

Führungskräfte im mittleren Management gehen täglich ihren persönlichen Kreuzweg: Sie kämpfen in diesen Zeiten mit hohen Anforderungen und schwierigen Rahmenbedingungen sowie schleichenden Umweltfaktoren – jährlich höhere Ziele müssen erreicht, Prozesse und Abläufe dabei effizienter gestaltet werden. MitarbeiterInnen sollen motiviert, engagiert und zufrieden sein – gute Stimmung im Team gilt als Voraussetzung. Die komplexe VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) erhöht den Druck gefühlt stetig und eine nachfolgende, anders tickende Generation hinterfragt bisherige Vorgehensweisen. In der Führungseinheit nach oben wird oft verzweifelt nach Unterstützung gesucht und hohle Sätze geerntet wie: „Schauen Sie doch, dass Sie Ihren Laden in den Griff bekommen – Sie werden ja schließlich dafür bezahlt.“ Führungsarbeit kann oft nur nebenbei erledigt werden, Zeit zum Führen ist Mangelware. In dieser Hierarchieebene begegnen wir als Trainer und Coaches nicht selten Unzufriedenheit, die Burn-out-Häufigkeit tritt im mittleren Management vermehrt auf und Kündigungen sind meist ein schmerzlicher Verlust für Unternehmen.

Dieses Kapitel zeigt auf, wie Lernen im Erwachsenenalter funktionieren kann und somit auch, wie Veränderungen unseres Verhaltens erzielt werden. Die einzige und nachhaltige Möglichkeit, einen original-originellen einzigartigen Menschen in Veränderung zu bringen, nennt sich Selbstreflexion. Ein Mensch muss seine/ihre eigene Lösung finden dürfen und mit dieser konform sein, damit er/sie die Änderung im Verhalten nachhaltig leben kann – und so funktioniert lebenslanges Lernen. Diese Theorie fußt auf wissenschaftlichen Hintergründen aus der Hirnforschung, dem Konstruktivismus, der Kybernetik, der Soziologie sowie der Hypnotherapie, die in diesem Kapitel erläutert werden.

Führungskräfte handeln und erbringen ihre Leistung in einem sehr komplexen Umfeld. Denn neben einer immer komplexer werdenden (Um-)Welt mit vielen unterschiedlichen Kontexten und Rahmenbedingungen nimmt die Anzahl an Führungsaufgaben stetig zu, das Ausbalancieren der Dimensionen Strategie-Struktur-Kultur fordert mehr Aufmerksamkeit und unsere MitarbeiterInnen brauchen mehr Halt und Orientierung denn je. Dieses Kapitel beschäftigt sich damit, was es als Führungskraft alles zu beachten und auszubalancieren gilt, damit die Zielerreichung, kombiniert mit einem guten Miteinander, möglich wird.

Was heißt das nun alles für die Führungsarbeit im 21. Jahrhundert? Wenn sich die Führungskraft als Pädagoge sieht, wenn sie durch intensive Selbstreflexion und Vorbildwirkung Halt und Orientierung gibt, hat das weitreichende Benefits für die MitarbeiterInnen, das Unternehmen und auch die Führungskraft selbst. Eine Kultur der wertschätzenden Führung und der kollegiale Umgang zwischen MitarbeiterInnen in Teams bringen hohe Effizienz hervor. Dieses Kapitel setzt sich mit den Auswirkungen von Didaktik und Pädagogik in der Führung auseinander, wie MitarbeiterInnen zu MitdenkerInnen werden und daraus eine lernende Organisation entsteht.

Im Unternehmenskontext werden Emotionen oft als etwas Negatives, Störendes, Defizitäres oder als Blockade interpretiert. Sätze wie „Du musst deine Emotionen in den Griff bekommen“ oder „Bitte bleiben wir hier sachlich, Gefühle haben am Arbeitsplatz nichts zu suchen“ sind den meisten von uns ein Begriff, haben aus unserer Sicht jedoch absolut keine Berechtigung. Emotionen aus unserem Arbeitsleben verbannen zu wollen, gleicht der Hexenverbrennung des 21. Jahrhunderts! Gefühle, also Emotionen, gehören genauso wie Denken zu unserem Leben, sie sind unser machtvollster Entscheider, ein Beziehungsregulator, schaffen eine vertrauensvolle Beziehungsebene sowie das Vertrauen zu und in uns selbst. Dieses Kapitel gibt Aufschluss darüber, wie nützlich unsere Emotionen für uns sind und verrät, wie wir MitarbeiterInnen bei der Auflösung ihrer Emotionen unterstützen können.

Dieses Kapitel umfasst den praktischen Teil, wie lösungsorientierte Gesprächsführung im Alltag umgesetzt werden kann. Gesprächen fehlt oft ein gemeinsames, wirksames Ziel, weil Klarheit über die Handlungsschritte fehlt oder weil mangels Kooperation Missverständnisse oder sogar Konflikte entstehen. Anhand vieler praktischer Beispiele werden in diesem Kapitel neben Gesprächsmustern auch die Muss-Kriterien für wirkungsvolle Gespräche erläutert. Das wichtigste Werkzeug für Führungskräfte sind qualitativ gehaltvolle Fragen sowie eine strukturierte Gesprächsstruktur. Ausführliche Beispiele für Alltags- sowie Kritikgespräche sollten Mut zum Ausprobieren und Anwenden im Berufsalltag machen!

Wir erleben eine von vielen Veränderungen geprägte Zeit, in der die Fähigkeit des Neu-Denkens und Um-Denkens notwendig sein wird: Wissen veraltet wahnsinnig schnell, unser Arbeitsleben ist geprägt von Digitalisierung, rasanten Veränderungen. Die Umwelt und das Klima machen auf endliche Ressourcen aufmerksam, eine globale Pandemie hält uns in Schuss. Wir stehen an einem Wendepunkt, neben unserem Wirtschaftssystem müssen sich auch ganze sozialökonomische und politische Systeme verändern, um nachhaltig funktionieren zu können. Und so sind es starke und zukunftsorientierte Führungskräfte, die an diesem Wendepunkt als Unterstützer performen können – sofern sie eine neue Form der Gesprächsführung beherrschen. Dieses Zeitalter fordert höchste Agilität im DENKEN, während in der Führung das Angebot von Halt und Orientierung angesagter ist denn je. Denn Unsicherheitsfaktoren umschweben uns und unsere MitarbeiterInnen beständig und es stellt sich nicht die Frage nach der Beseitigung von Unsicherheit, sondern nach dem Umgang mit diesen volatilen Rahmenbedingungen. Die MitarbeiterInnen raus aus der Unmündigkeit hin zu selbstverantwortlichem Denken zu bewegen, kann nur mit dieser neuen Form der Gesprächsführung gelingen, die fragt, anstatt zu erklären: Diese neuen Dialoge sollen mehr „Was hast du für eine Idee?“ beinhalten und weniger „Mach es so!“ Eine Wende in der Kommunikation würde bedeuten, statt „Ich habe bei dir xy beobachtet“ mehr von „Und wie schätzt du dich hinsichtlich xy ein?“ zu hören. Das Universalwerkzeug für die erfolgreiche Führungskraft des 21. Jahrhunderts ist das Stellen wirkungsvoller Fragen. Denn so können Menschen als selbstgesteuerte, einzigartige Original in der Trias von Denken-Körper-Emotionen so sein, wie sie sind und sich auch dementsprechend entfalten. Es sind jene Fragen, die unterschiedliche Generationen und Kulturen verbinden können, die eine Brücke schlagen in dieser VUKA-Welt, die derzeit alles zu zerbersten scheint.