Führen in Hochschulen

Hochschulen entwickeln sich stets im Wechselspiel nationaler und internationaler Entwicklungen von Gesellschaft und Wirtschaft. Es gilt somit, sich über gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends, die für Hochschulen relevant sein können, einen Überblick zu verschaffen. Ausschlaggebend sind dazu Prozesse auf internationaler Ebene: Hochschulentwicklungen in Europa unterliegen heute zunehmend vergleichbaren globalen Einflussfaktoren. Wie verändert sich also diese Welt, als Bühnenbild von Hochschulentwicklungen? Digitalisierung, Globalisierung, Grand Challenges sowie neue Akteure und neue Kooperationsformen sind dazu die ausschlaggebenden Vektoren. Lehre, Forschung, Wissens- und Technologietransfer und letztlich das Businessmodell von Hochschulen insgesamt müssen sich darauf ausrichten. Um die neuen Chancen erfolgreich nutzen zu können, ergreifen Hochschulen Strategien, die durch Konkurrenz und Kooperation gekennzeichnet sind – und dies auf internationaler Ebene wie auch im regionalen Kontext. Gleichzeitig verknüpfen sich angesichts gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Herausforderungen und des entsprechenden Forschungsbedarfs disziplinäre Grundlagenforschungen mit interdisziplinärer und anwendungsorientierter Forschung zu umfassenden Forschungs- und Innovationsansätzen. Alles in allem ergeben sich Hochschulen, die sich im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft mitverändern – und dies in einem für diese traditionsreichen Institutionen und ihre Akteure bis anhin nicht bekannten Tempo.

Veränderungs- und Innovationsprozesse an Hochschulen sind in gesellschaftliche Entwicklungen eingebunden und werden von diesen angestoßen und befördert. Der Beitrag umreißt einige dieser Treiber – die Finanz- und Wirtschaftskrise, Veränderungen der Hochschul-Governance und New Public Management, die Umsetzung der Bologna-Deklaration, Anforderungen der Wissensgesellschaft und Digitalisierung – und zeigt, welche Herausforderungen für Leadership und Management damit verbunden sind. Die Entwicklungen haben maßgeblich zur Ausdifferenzierung der Hochschullandschaft beigetragen. Vertikale und horizontale Differenzierung wird näher beleuchtet und am Beispiel des Aufbaus und der Entwicklung von Fachhochschulen in der Schweiz konkretisiert. In jedem thematischen Abschnitt wird diskutiert, welche Folgerungen sich daraus für die Führung in Hochschulen ergeben.

Das Governance-Konzept ist für die staatliche Hochschulsteuerung entwickelt worden. Will man es für das Führungshandeln in den Hochschulen selbst fruchtbar machen, muss es von den Führungskräften „verstanden“ sein. Dazu soll der Text beitragen. Das Konzept ist kein dem Zeitgeist geschuldeter Modetrend, sondern lässt sich auf die Grundlinien der neuzeitlichen politischen Philosophie zurückführen. Auch dort stand die Frage im Vordergrund, wie die Integration der vielen Einzelinteressen zu einer Gesellschaft gelingen und aus Vielfalt Einheit entstehen kann. Mit Hierarchie, Wettbewerb, Gemeinschaft und Eigenverantwortung sind in den Theorien von Thomas Hobbes, Adam Smith, Jean-Jacques Rousseau und Immanuel Kant spezifische Arten der Handlungskoordination herausgearbeitet worden, die auch für die Führung der Hochschule als Organisation relevant sind. Diese These wird an Beispielen erläutert, die sich aus den Wahlmöglichkeiten einer Hochschulleitung zwischen Zielorientierung und Verfahrensorientierung ergeben. Keiner der Governance-Mechanismen, so das Ergebnis, wirkt alleine, sondern jeweils in einem Mischungsverhältnis mit anderen Mechanismen. Jenseits der technischen Beherrschung der Mechanismen liegt die eigentliche Führungsleistung deshalb in ihrer Ausbalancierung, für die es keine Patentrezepte gibt. Sie erfordert subjektive Urteilskraft, die in der Mitte zwischen Theorie und Praxis aus Reflexion und durch Lernen der Führungskräfte entsteht.

Im Zuge des Bologna-Prozesses sind Hochschulen mit einer Vielzahl von Reformen konfrontiert, die die Anforderungen an das Management erheblich erhöht haben. Mit der Einführung neuer Steuerungssysteme wurden zwar Instrumente zur Professionalisierung des Managements eingeführt, die aber zunehmend mit der Frage verknüpft werden, ob Hochschulen inzwischen „over-managed“ und „underled“ sind. Was aber unterscheidet Führung von Management, und wie können Veränderungen in Institutionen, die durch mächtige Expertensysteme mit vielfältigen Interessen gekennzeichnet sind, durch Management und Führung unterstützt werden? Welche Handlungsstrategien setzen Hochschulmanagerinnen und -manager bei der Weiterentwicklung ihrer Institutionen ein? Am Beispiel einer wichtigen Reformanforderung, der Umstellung der Hochschulen auf „Lifelong learning“, wird aufgezeigt, wie innovative Veränderungen (durch-)geführt werden können.

Hochschulen als öffentliche Organisationen sind mit rasant zunehmenden Anforderungen und einer steigenden Komplexität konfrontiert. Die damit verbundenen multiplen Rationalitäten und Handlungslogiken (z. B. Wissenschaft, Ökonomie, Politik), verbunden mit der speziellen Ausprägung der Machtstrukturen, die in Hochschulen sehr viel fließender und weniger hierarchisch sind als in anderen Organisationen, erschweren die Entwicklung tragfähiger Zukunftsvorstellungen innerhalb der Organisation. Mehr noch: Lehre und Forschung als die Kernprozesse einer Hochschule bedingen Autonomie (sie sind nicht von außerhalb des Seminarraums steuerbar) und lassen sich nicht von der Führung über Vorgaben anweisen. Hochschulen finden sich damit in einer Beteiligungs-Paradoxie wieder: Sie wollen gleichzeitig die autonome Selbst- wie auch die demokratische Mitbestimmung erhalten. Vor dem Hintergrund dieser herausfordernden Ausgangssituation beleuchtet dieser Beitrag die Herausforderungen an Führung von Hochschulen als pluralistischen Organisationen und stellt die Implikationen für die Strategie- und Organisationsdesignentwicklung in solchen Organisationen dar.

Die wachsende Bedeutung von Managementfragen stößt im Hochschulbereich häufig auf Kritik. Doch trotz vielfach geäußerten Widerständen und Vorbehalten hat sich, bezogen auf das Hochschulmanagement, ein sehr breit gefächertes Tätigkeitsfeld entwickelt, das sich quer durch alle institutionellen Ebenen zieht. Neben der Hochschulleitung sind auch Wissenschaft und Verwaltung mit einer personellen Umbruchsituation konfrontiert. Vor diesem Hintergrund analysiert der Beitrag, ob und wie in den drei genannten Organisationsbereichen mit dieser Entwicklung umgegangen wird und vor allem inwiefern dort eine Professionalisierung von Managementkompetenzen und -positionen erfolgt. Dies geschieht weitgehend auf Basis vorliegender Forschungsliteratur, aber auch Praxisbeispiele und Erfahrungen werden mit einbezogen. Dabei zeigen sich zum Teil erhebliche Unterschiede sowohl beim Verlauf der Professionalisierungsprozesse als auch beim bereits erreichten Professionalisierungsgrad. Zudem wird herausgearbeitet, dass die Veränderungsprozesse innerhalb von Hochschulleitungen, Wissenschaft und Verwaltung nicht homogen verlaufen, sondern je nach Aufgabengebiet und Hierarchiestufe divergieren können. Anregungen für die weitere Gestaltung des Hochschulmanagements runden den Beitrag ab.

Die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses ist aktuell eines der zentralen Themen der schweizerischen Hochschulpolitik. Der vorliegende Beitrag umreißt im ersten Teil die Rahmenbedingungen von Nachwuchsförderung an Schweizer Universitäten und Fachhochschulen und skizziert ausgewählte Debatten, Entwicklungen und Positionen. Auf die Situation der Pädagogischen Hochschulen wird nicht näher eingegangen; da und dort wird aber darauf hingewiesen, da sie zum Teil in der Literatur oder in Statistiken zusammen mit den Fachhochschulen genannt werden. Im zweiten Teil werden zusammenfassend Herausforderungen beleuchtet, die sich den Hochschulen im Bereich der Nachwuchsförderung stellen und die damit auch für Führungskräfte relevant sind. Während es bei den Universitäten insbesondere um eine bessere Planbarkeit der akademischen Karriere und mehr feste Stellen unterhalb der Professur geht, können Fachhochschulen den notwendigen wissenschaftlichen Nachwuchs zurzeit nicht in genügendem Maße gewinnen. Sie stehen vor der Herausforderung, Modelle zu entwickeln, die es ermöglichen, dass ihr Nachwuchs das spezifische „doppelte Kompetenzprofil“ (Berufserfahrung und wissenschaftliche Kompetenzen) erwirbt. Auch wenn sich die Rahmenbedingungen für Universitäten und Fachhochschulen unterscheiden, gibt es doch auch gemeinsame Herausforderungen. Es gilt, ein ganzheitliches Verständnis von Nachwuchs beziehungsweise Nachwuchsförderung zu entwickeln und die Betreuung und Beratung des Nachwuchses zu verbessern.

Durch die vielfältigen Herausforderungen, denen sich akademische Führungskräfte heutzutage stellen müssen, hat Führung in Wissenschaftsorganisationen in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen und ist heute ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Wissenschaftsorganisationen. Aus wissenschaftlicher Sicht stellt sich die Frage, wie Führung in der Wissenschaft gelebt wird und welches Führungsverhalten die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und deren Leistung erhöht. Aus praktischer Sicht interessiert, wie diese Erkenntnisse genutzt werden können, um Führungskompetenz von Forschenden effektiv zu fördern. Dieser Beitrag fasst Forschungsergebnisse zu diesen Fragen zusammen und bietet Anregungen für die systematische Förderung effektiver Führung in der Wissenschaft.

Auf Basis ihrer strategischen Ausrichtung ermöglichen Hochschulen ihren Mitgliedern ein hohes Maß an struktureller Autonomie, um die Kreativität, Innovation und Leistung zu fördern. Als positive Rollenmodelle stellen Führungskräfte das „Rückgrat“ einer Organisation dar. In Einklang mit der strategischen und strukturellen Ausrichtung von Hochschulen ist es notwendig, dass sie optimales Führungsverhalten zeigen. Hierfür bietet sich Empowering Leadership (ermächtigende Führung) an, das im besonderen Maße innovationsförderlich wirkt und auf die Entwicklung der Self-Leadership-Fähigkeiten der Geführten abzielt. Damit eine Führungskraft die von ihr Geführten zielorientiert beeinflussen kann und als positives Vorbild wirkt, muss sie sich aber zunächst selbst führen. Im Anschluss fördern Führungskräfte, die einen hohen Entscheidungs- und Handlungsspielraum gewähren, die Self-Leadership-Fähigkeiten der Geführten und Shared Leadership (geteilte Führung) in Teams. Dadurch kann sich in der Gesamtorganisation eine Self-Leadership-Kultur entwickeln, die sich positiv auf die strategische und strukturelle Ausrichtung der Hochschule (Förderung von Kreativität, Innovation und Leistung) auswirkt.

Der vorliegende Beitrag widmet sich dem Thema Selbstmanagement-Kompetenz von Führungskräften an Hochschulen. Ein wirkungsvolles Selbstmanagement ermöglicht, dass Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Wohlbefinden und Balance gezielt und systematisch gefördert und erhalten werden. Das Modell der Selbstmanagement-Kompetenz bietet eine Übersicht über die neun Bausteine, die es für ein effektives Selbstmanagement braucht. Für jeden Baustein werden spezifische Herausforderungen für Führungskräfte an Hochschulen aufgezeigt und effektive Selbstmanagement-Strategien vorgestellt. Erkenntnisse aus zehn Gesprächen mit Führungskräften an Fachhochschulen und Pädagogischen Hochschulen bildeten die Basis.

Wer die Idee des unternehmerischen Denkens auf Hochschulen anwendet, kann leicht in Verdacht geraten, er ignoriere die Eigenheiten der Organisationsform Hochschule. Dass sich auch dann, wenn man deren Eigenheiten vor Augen hat, sinnvoll von unternehmerischem Denken mit Blick auf die Hochschulentwicklung sprechen lässt, soll dieser Beitrag zeigen. Dabei wird unter unternehmerischem Denken nicht Gewinnmaximierung, sondern die möglichst unbürokratische Ermöglichung von Innovation verstanden. In diesem Beitrag werden zunächst drei Umstände dargelegt, die für die Organisationsform Hochschule spezifisch sind. Danach wird gezeigt, worin die besondere unternehmerische Herausforderung für Hochschulen besteht und wie sie gemeistert werden kann.

Strategische Führung formiert sich in Abhängigkeit von spezifischen Kontexten. Bei Hochschulen gehören zu diesen Kontexten die Bildungspolitik und -systematik, die gesetzlichen Rahmenbedingungen und Regulative auf den verschiedenen Steuerungsebenen, die Geschichte der Institution und ihre Kultur, die Führungsorganisation und das Führungsverständnis, die Autonomie der Teilbereiche sowie das Selbstverständnis und die Eigenlogik der an ihr lehrenden und forschenden Disziplinen und deren Vertreterinnen und Vertreter. Die bekannten Instrumentenkoffer für Führung und Management taugen für komplexere Expertenorganisationen kaum. Man lässt solche Instrumente besser im Schrank. Der Beitrag skizziert am Beispiel der Zürcher Hochschule der Künste (ZHdK) die strategierelevanten Kontexte und exemplifiziert Herangehensweisen und Verfahren, die für die Hochschulentwicklung fruchtbar gemacht werden können. Im Fokus steht dabei einerseits die Schaffung von Rahmenbedingungen, innerhalb deren sich emergent Entwicklungen im Sinne der strategischen Zielsetzung ergeben können, und andererseits das Instrument der Setzung, mit der strategisch erwünschte Entwicklungen konkret angeschoben und implementiert werden sollen.

Die Führung einer Hochschule als Expertensystem ist anspruchsvoll – die Führung eines Verbunds von Expertensystemen über mehrere Länder hinweg nicht minder. Daraus, dass viele Hochschulnetzwerke zwar übergeordnet zur einzelnen Hochschule existieren, aus Blick der einzelnen Hochschule aber nur nachgeordnete Visibilität reklamieren, ergeben sich bestimmte Herausforderungen. Gleichwohl liegen im zurückhaltenden Strukturierungsgrad eines solchen Netzwerks auch Chancen, vornehmlich die, sich jenseits aller Zentralisierungsversuchung zu einer freiwilligen, kooperativen und wirkungsvollen Willens- und Wertegemeinschaft zu entwickeln. Am Beispiel der Internationalen Bodensee-Hochschule (IBH) – des größten hochschulartenübergreifenden Verbunds in Europa – werden in diesem Text die möglichen Entwicklungsstadien von Hochschulnetzwerken modellhaft beschrieben. Deren Wirk- und Funktionsweisen, zwischen „Beutegemeinschaften“ und „Wertegemeinschaften“, sind vom Umgang der Akteure untereinander wie auch von der Wert- und Nutzenerwartung innerhalb der einzelnen Hochschulen abhängig. Dieser doppelte Blick kann sowohl befruchtend wie spannungsgeladen sein. Der folgende Text ist als Praxisbericht zu lesen und basiert auf den Erfahrungen eines Fachhochschulrektors und Vorsitzenden des Kooperationsrats der Internationalen Bodensee-Hochschule. Hierbei werden erfahrungsgestützt einige Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Hochschulnetzwerken beschrieben.

In Hochschulen muss das Spannungsverhältnis zwischen der Freiheit von Forschung und Lehre auf der einen und den Strategie- und Steuerungserfordernissen der Organisation in einem kompetitiven, dynamischen und von finanziellen Kennzahlen geprägten Umfeld auf der anderen Seite durch eine geeignete Steuerungsstruktur sowie Aufbau- und Ablauforganisation ausbalanciert werden. Die hierfür gefundenen Lösungen unterscheiden sich dabei im deutschen Hochschulsystem und in den Schweizer Fachhochschulen und Pädagogischen Hochschulen deutlich. Der Beitrag zeigt anhand eines Vergleichs im Bereich der politischen und behördlichen Steuerung, der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen und der personellen Strukturen auf, welche Implikationen die unterschiedlichen Modelle auf die Führungsbedingungen und die Kompetenzanforderungen an Führungspersonen haben. Dabei zeigt sich, dass das System der Schweizer Fachhochschulen und Pädagogischen Hochschulen stärker auf Hochschulmanagementkompetenzen der Führungspersonen vertraut und solche Kompetenzen von ihnen auch fordert, um Entwicklungs- und Strategiefähigkeit zu gewährleisten. Das Hochschulsystem in Deutschland setzt deutlich stärker auf strukturelle Steuerungskomponenten durch formale Vorgaben und verhindert dadurch potenziell mögliche lokale Fehlentwicklungen. Die Frage, in welchem System letztlich mehr Freiraum für Kreativität vorhanden ist und eher den jeweiligen disziplinären Logiken angepasste Innovationen entstehen können, kann dabei nicht eindeutig beantwortet werden.

Hochschulen sehen sich heute in zunehmendem Maße mit der Diversität ihrer Mitarbeitenden und Studierenden konfrontiert. Wenn man diese Frage mit einem ressourcenorientierten Verständnis angeht, kann das eine große Chance für Bildungsorganisationen darstellen und Innovationspotenziale freisetzen. Einen Schlüssel dazu stellt eine Diversity-kompetente Führung dar. Im vorliegenden Beitrag werden praktische Ansätze zu Diversity-kompetenter Führung an Hochschulen vorgestellt. Dazu werden zunächst ein Grundverständnis von Diversity, Interkulturalität und Ansätze zur Führung an Hochschulen erarbeitet und Zusammenhänge von Diversity Management und Innovationspotenzialen aufgezeigt. Diese werden anhand von konkreten Praxisbeispielen aus dem Hochschulalltag aufgearbeitet und diskutiert.

(Selbst-)Reflexion findet erst im Nachhinein statt. Erst über das Aktualisieren von Erlebtem gelingt es, dieses ins Bewusstsein zu heben. Nur was bewusst wird, können wir auch beeinflussen und verändern. Auf dieses Veränderungspotenzial beziehen sich die folgenden Ausführungen zum Thema (Selbst-)Reflexion in der Führung an Fachhochschulen. Verschiedene politische Entwicklungen, internationale Vereinbarungen, Differenzierungs- und Positionierungsprozesse haben zu den großen und komplexen Institutionen geführt, wie wir sie heute kennen. Als geleitete Organisationen mit hierarchischer, leistungs- und konkurrenzorientierter Ausrichtung wurden sie mit aufwendigen Controlling- und Evaluationssystemen ausgestattet. Diese Entwicklung steht in einem Spannungsverhältnis zum Individualisierungstrend mit Bedürfnissen von Mitarbeitenden und Studierenden nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung und zu neuen Führungsmodellen, denen Fachhochschulen ebenfalls Rechnung zu tragen haben. Der folgende Beitrag situiert sich in diesem Kontext. Praxisnah, erfahrungsbasiert, exemplarisch und sich auf Fachliteratur abstützend, will er zeigen, wie lohnend das Einrichten der für (Selbst-)Reflexion nötigen Formen und Zeit-Räume für Führungspersonen, aber auch allgemein für den Aufbau einer offenen und kreativen Kultur der Zusammenarbeit ist; dabei wird nicht verschwiegen, wie anspruchsvoll das Unterfangen ist.

Ursula Keller, Physikprofessorin an der ETH Zürich und Direktorin des Nationalen Forschungsschwerpunkts (NCCR) „MUST – Ultraschnelle Prozesse in molekularen Bausteinen“, schildert im Gespräch mit Andrea Eichholzer, was sie zur Gründung des Professorinnen-Netzwerks ETH Women Professors Forum (WPF) motiviert und welche Erfahrungen sie im Zusammenhang mit dessen Aufbau gemacht hat. In den naturwissenschaftlichen Fächern ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen nach wie vor marginal, in den letzten zwanzig Jahren war er in einigen Disziplinen – an der ETH etwa in der Physik – gar rückläufig. Diese Dynamik und die Überzeugung, dass eine zukunftsweisende Disziplin wie die Physik auch durch Frauen mitgestaltet werden sollte, waren für die Initiative der Autorin ausschlaggebend. Als Direktorin des NCCR MUST erhielt sie explizit ein Mandat und entsprechende Ressourcen, um sich in Gleichstellungsfragen zu engagieren. Mit der Gründung des WPF ETH wurde ein erster Schritt unternommen, hinderlichen Strukturen aktiv zu begegnen und die „Corporate Governance“ an der ETH zu verbessern. Das Forum bietet beispielsweise mit „Scientific Lunches“ eine Plattform für Vernetzung und Austausch von Good Practice, wovon insbesondere jüngere Professorinnen am Anfang ihrer Karriere profitieren können. Es engagiert sich auch als Sounding Board für die ETH-Leitung. Keller plädiert für maßgeschneiderte Lösungen je nach Disziplin, da unterschiedliche Voraussetzungen berücksichtigt werden müssen.

In diesem Beitrag wird gezeigt, dass die Rollenklarheit von Führungskräften eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Verlauf von Beratungsprojekten ist. Der erste Teil beschreibt den Praxishintergrund der Autorinnen: Das Beratungsverständnis von hochschulberatung.at wird ebenso vorgestellt wie Themen der Projekte aus zehn Jahren Beratungspraxis der Erstautorin. Daten aus einer qualitativen Befragung der Zweitautorin von Kundinnen von hochschulberatung.at zu deren Erwartungen an externe Beratung zeigen die Sichtweise der auftraggebenden Führungskräfte. Im zweiten Teil werden, ausgehend von einer Definition von Führungsrolle, anhand von zwei Fallbeispielen gelungene und misslungene Rollenklärungsprozesse illustriert. Der dritte Teil skizziert, wie externe Beratung die Rollenklärung an Hochschulen unterstützen kann, und im vierten Teil wird zusammenfassend gezeigt, dass infolge von aktuellen Governance-Bestrebungen im Hochschulbereich Rollenklärungsprozessen künftig größere Bedeutung zukommen wird.

Auf den ersten Blick scheint sich Führung nur begrenzt mit Wissenschaft und Ausbildung zu wissenschaftlichem Denken zu vertragen. In wenigen Organisationstypen ist die Skepsis gegenüber der Notwendigkeit von Führung so ausgeprägt – und das keineswegs nur bei denjenigen, die sich führen lassen (sollen). Das Selbstverständnis von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern wird nicht selten erschüttert vom Übergang in den Status „Personal“, einschließlich der geforderten Unterordnung unter organisationale Zwänge. Analog bei den Leitungspersonen: Auf die Konsequenzen der Übernahme einer Führungsrolle ist kaum eine Wissenschaftlerin, kaum ein Wissenschaftler vorbereitet. Dazu kommt: Hochschulen sind Teil des überaus kompetitiven Wissenschaftssystems. Organisational wie personal also eine anspruchsvolle Ausgangslage. Unbestritten ist, dass die für den Erfolg einer Hochschule unverzichtbaren Supportprozesse (Administration, Technik, Human Resources usw.) nach einer anderen Logik funktionieren und funktionieren müssen, innerhalb deren sich Führung als überaus nützlich und entlastend erweist. In Hochschulen sind deshalb zwei parallele Führungsrealitäten durchaus alltäglich. Die Arbeitsbeziehungen zwischen Leitungspersonen und wissenschaftlichem Personal einerseits, zwischen Kernprozessen und Supportprozessen andererseits sind durch mehrschichtige Ambivalenzen gekennzeichnet; dies wird in diesem Beitrag genauer beleuchtet.