Handbuch Bankorganisation

Begrenztes Wissen, eingeschränkte Informationsverarbeitungskapazität und nicht zuletzt knappe Zeit und Mittel setzen Grenzen bei der Bewältigung von Unternehmungszielen. Deshalb ist bei der Größe der heutigen Kreditinstitute sowie bei Art, Umfang und komplexer Vielfalt der Bankgeschäfte die systematische Gestaltung des Aufbaus und der Abläufe in den Banken eine zentrale Aufgabe

Die Subsumtion der Banken zu den Dienstleistungsunternehmen im weiteren Sinne¹ impliziert Rückwirkungen auf die organisatorische Gestaltungsaufgabe im Bankbetrieb.Dies macht eine besondere Analyse dieser spezifischen Gestaltungsaufgabe not-wendig,auch wenn auf das Instrumentarium der Allgemeinen Betriebswirtschafts-lehre sowie der Organisationstheorie zurückgegriffen wird. Die Typologie der Dienst-leistung und ihre Auswirkungen auf die organisatorische Gestaltungsaufgabe im Bankbetrieb begründen die Unterschiede zur organisatorischen Gestaltungsausprä-gung von Unternehmen des primären und sekundären Sektors. Die Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie, deren vorrangige Ausrichtung auf produktionswirtschaftliche Unternehmen primär historisch zu erklären ist, wird auch in Unternehmen des Dienstleistungssektors angestrebt. Die systembedingten Unterschiede müssen allerdings in der Alternativenwahl der Gestaltungsentscheidung Berücksichtung finden.

Wenn von Initianten die Gründung einer Bank beschlossen wird, ist dem neuen Institut eine ganz bestimmte und von den Gründern weitgehend frei wählbare organisatorische Struktur zu geben. Zu beachten sind gesetzliche Auflagen, die sich mit der Wahl der Rechtsform ergeben (Aktiengesellschaft, Genossenschaft, Personengesellschaft usw.). Ferner sind die Vorschriften der Bankaufsichtsbehörden zu beachten, bedarf doch die Aufnahme der Geschäftstätigkeit einer Bewilligung einer oder mehrerer staatlicher Instanzen. Sie wird erteilt, wenn die Bank in ihren Statuten, Gesellschaftsverträgen und Reglementen den Geschäftskreis genau umschreibt und die ihrer Geschäftstätigkeit entsprechende Organisation vorsieht.¹

Die Instrumente der Aufbauorganisation haben die Funktion, die Tätigkeiten der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter festzulegen und auf das Unternehmensziel zu koordinieren. Dabei wird die Gestaltung der Tätigkeiten von der Leistung, der Art der Leistungserstellung und von der Qualität und Quantität der eingesetzten Produktionsmittel bestimmt. „Aufbauorganisation“ ist die Strukturierung der Beziehungsnetze im Zusammenwirken der Mitarbeiter: Kompetenz- und Weisungssysteme, Kommunikations- und Informationssysteme auf der Grundlage des im Unternehmen implementierten Führungsstils. Dieser definiert Bandbreiten organisations- und führungsphilosophisch determinierter Handlungsmöglichkeiten einer Führungskraft.

Die Betrachtung und Analyse von Aufbauorganisationen von Kreditinstituten hat, wenn sie sinnvoll erfolgen soll, das Umfeld, in dem diese Institute operieren, stets zu berücksichtigen. Die nachfolgende Betrachtung soll sich auf vier Länderbereiche mit sechs Länderbeispielen beschränken. Einer näheren Untersuchung sollen unterzogen werden: die Aufbauorganisationen in den angelsächsischen Ländern USA und Großbritannien, die Bankorganisationen im romanischen Bereich, beispielhaft analysiert anhand von Frankreich und Italien sowie die Aufbauorganisationen von Banken in Japan und in der Sowjetunion. Die genannten Länder unterscheiden sich gravierend hinsichtlich ihrer Geschichte, Traditionen und insbesondere ihrer Kulturkreise. Darüber hinaus sind in den genannten Ländern völlig verschiedene politische Gesellschaftssysteme vorzufinden. Auch die Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre im allgemeinen und der Organisationslehre im besonderen wird in den genannten Ländern vollkommen unterschiedlich eingeschätzt. Eine Betrachtung der Bankorganisationen hat deshalb stets vor dem Hintergrund des Organisationsverständnisses, wie es sich aufgrund von betriebswirtschaftlicher Forschung und wissenschaftlicher Motivation ergeben hat, zu erfolgen.

Nach den Definitionen der bankorganisatorischen Fachliteratur zeigt der Organisationsplan eines Kreditinstituts in schematischer Darstellung den Organisationsaufbau, d. h. die Ressortverteilung innerhalb der Geschäftsleitung sowie die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Sachgebiete und Gruppen, auf. Es werden also die dauerhaften und regelmäßigen Aufgaben-, Kompetenz-, Unterstellungs- und Anordnungswege dargestellt.¹

Die Basis des Geschäftsbetriebs eines Kreditinstituts ist die Abwicklung von Transaktionen durch die Mitarbeiter. Sie bedienen sich dafür heute in weiten Bereichen Terminals, die mit der zentralen Datenverarbeitungsanlage verbunden sind. Auf diesen technischen und anderen personellen Kommunikationsrwegen erhalten die Mitarbeiter Informationen als Grundlage ihrer Entscheidungen.

Die Notwendigkeit, die Arbeitsabläufe einer Bank an sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen, existiert ständig. Es ist jedoch zu beobachten, daß die daraus resultierenden Anforderungen an die Flexibilität der Ablauforganisation immer schneller steigen.

Die Daten- und Informationsverarbeitung ist heute ein unverzichtbarer Bestandteil der Geschäftsabwicklung.

Die Fortschritte in der modernen Mikroelektronik und, damit verbunden, in der Software-Entwicklung eröffnen in allen Bereichen der Wirtschaft immer neue Möglichkeiten für den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken. Die Nutzungsmöglichkeiten dieser Techniken können von Kreditinstituten in besonderer Weise ausgeschöpft werden, da die bankbetriebliche Leistungserstellung im wesentlichen ein Informationssteuerungs- und -Verarbeitungsprozeß ist. Im Rahmen eines zunehmenden Wettbewerbs in der Kreditwirtschaft kommt der Informations- und Kommunikationstechnik eine steigende Bedeutung zu.

Um die Mitte der achtziger Jahre tauchte ein neuer Begriff in der Diskussion um die Zukunft des Einsatzes von Computern auch bei den Banken auf: „Expertensysteme“.

Zahlungsverkehr ist nach wie vor die Einstiegsdienstleistung für den Vertrieb von Finanzdienstleistungen. Vor einigen Jahren hat es zwar vor dem Hintergrund einer ausgedehnten Diskussion über die Kosten des Zahlungsverkehrs in Teilen des Kreditgewerbes durchaus ernsthafte Überlegungen gegeben, die Erbringung dieser Dienstleistung einzuschränken. Diese Diskussionen und Überlegungen sind jedoch in den Hintergrund getreten. Die Erkenntnis, daß der Bankkunde zuerst und vor allem von seiner Bank eine korrekte und vom Preis-Leistungs-Verhältnis her akzeptable Zahlungsverkehrsdienstleistung erwartet, ist heute unumstritten. Diese Erwartungshaltung der Kunden wird durch entsprechende Umfrageergebnisse belegt. Sie gilt für alle Zielgruppen des Kreditgewerbes, d. h. sie trifft auf den Firmenkunden genauso zu wie auf den privaten Kunden.

Deregulierung, Globalisierung, Securitization und Finanzinnovationen kennzeichnen deutlich das Geschehen in den hier in Rede stehenden Geschäftsbereichen der Banken. Die Handelsaktivitäten werden durch diese Entwicklung weiterhin stark beflügelt. Hinsichtlich Information, Kommunikation und technischer Abwicklung wird und muß der Computer die Szenerie immer stärker prägen. Es wird eine völlig neue Dimension elektronischer Unterstützung erforderlich. Händlerfreundliche weltumspannende Realtime-Informations-, Kommunikations- und Abwicklungssysteme werden zum unerläßlichen Hilfsmittel, nicht zuletzt auch, um den erhöhten Risiken entgegenzuwirken.

Die Palette der Dienstleistungen im Bereich der Organisation ist heute breit gefächert und bietet so eine wirksame Unterstützung für die Führungsverantwortlichen aller Stufen. Diese Unterstützung erlaubt es dem Management, sich auf seine Aufgaben im Rahmen der Planung und Steuerung des Geschäftsablaufs zu konzentrieren.

Das arbeitsteilige Zusammenwirken der Ressourcen „Mensch“ und „Sachmittel“ mit dem Bindeglied „Informationen“ optimal auf die angestrebten geschäftlichen Ziele auszurichten, bedeutet zum einen im Rahmen der Aufbauorganisation die strukturelle Gliederung der Bank in aufgabenbezogene Teilbereiche ebenso wie die Regelung von Leistungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen; zum anderen gilt es, die Ablauforganisation als Summe sämtlicher Prozeßregelungen einschließlich der informationsverarbeitenden Arbeitsvorgänge zu begreifen und zu gestalten.

Neben den allgemeinen Sicherheitsfragen, die für alle Bereiche der Wirtschaft und der Verwaltung gelten (zum Beispiel Brandschutzmaßnahmen), müssen im Kreditgewerbe die sich aus der speziellen Ware „Geld und Wert“ ergebenden Probleme jeweils aus der Sicht des Einzelinstituts zufriedenstellend gelöst werden. Das ständige Überprüfen und Überwachen der getroffenen Sicherheitsmaßnahmen und die gleichzeitige Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung des Sicherheitssystems sind eine Daueraufgabe sowohl der Geschäftsführung als auch der Mitarbeiter. Nur durch ein ständiges sicherheitsbewußtes Verhalten, die bestimmungsgemäße Wartung und Nutzung vorhandener Sicherungseinrichtungen und durch eine angemessene Zusammenarbeit mit auf dem Gebiet der Sicherheit tätigen Unternehmen und der Polizei kann verhindert werden, daß das Objekt „Bank“ bevorzugtes Angriffsziel von Rechtsbrechern wird. Das Schutzziel ist einfach zu definieren: Höchstmögliche Sicherheit für Mitarbeiter und Kunden und für Werte und Daten.

Wie jede andere Industrie lebt auch das Bankgewerbe in starkem Umfang von der Entwicklung neuer Produkte. Der Schwerpunkt in den sechziger und siebziger Jahren lag im Geschäft mit den privaten Kunden und der Entwicklung einer Reihe von Neuheiten — wie den Konsumentenkrediten, den Investmentzertifikaten oder den Karten als Medium für den Zahlungsverkehr, aber auch für den Kredit. Die achtziger Jahre waren die Dekade des Investment Banking mit einer ganzen Anzahl revolutionärer Produkte. Ähnlich wie beim Beginn des Mengengeschäfts trafen diese Entwicklungen auf eine Bankorganisation, die in vielen Bereichen auf die damit verbundenen Herausforderungen nur unzureichend vorbereitet war. Dabei läßt das Trennbanken-System, wie es in den USA und Japan existiert, die organisatorischen Aufgaben überschaubarer erscheinen als in der Bundesrepublik Deutschland. Insgesamt ist jedoch der Grad der organisatorischen Beherrschung der neuen Finanzinstrumente in allen Ländern etwa auf gleichem Niveau.

Um im Unternehmen eine klare Trennung der unterschiedlichen Funktionen vornehmen zu können, werden immer häufiger einzelne Funktionen des Unternehmens in rechtlich selbständige Einheiten ausgelagert. Als Funktionsausgliederung im eigentlichen Sinne soll die Auslagerung ständiger betrieblicher Funktionen in organisatorisch und rechtlich selbständige Funktionsunternehmen bezeichnet werden. Funktionsausgliederungen bedeuten eine Dezentralisierung aus der Sicht des ausgliedernden Unternehmens; gleichzeitig sind sie eine Form der Zentralisierung im Funktionsunternehmen, da sie ausgegliederte Funktionen mehrerer Unternehmen zusammenfassen.

Für die privaten Banken, die hier im Vordergrund der Darstellung stehen sollen, bedeutet Allfinanz in der heutigen Praxis die Ergänzung der Bankpalette um das Bausparen und die Lebensversicherung. Das Wertpapiergeschäft einschließlich des Handels mit Finanzinnovationen wie Futures und Options sowie das immobilienbezogene Finanzierungs- und Vermittlungsgeschäft gehören ohnehin zur angestammten Produktpalette. Kfz- oder Krankenversicherungen werden wegen ihrer relativ geringen Bedeutung für einen primär über Geschäftsstellen laufenden Vertrieb nicht als Bestandteil einer umfassenden Bankpalette angesehen.

Im vergangenen Jahrzehnt wurde die Berücksichtigung menschlicher Interessen bei der Organisationsgestaltung in der Fachwelt intensiv diskutiert und führte in der Praxis zu gewissen Veränderungen.

Organisationen können mit den verschiedensten Metaphern beschrieben werden wie beispielsweise: Maschine, Persönlichkeit, Familie, Computer, Organismus oder System. Nach Neuberger symbolisieren solche Metaphern „ den Struktur-Kern unserer Leit-Bilder von Organisation“¹ und erleichtern als Denkbehelf Handlungsorientierung und -begründung. Somit ist das für diesen Beitrag gewählte Bild der (Bank-) Organisation als soziales System nicht die einzig richtige Sichtweise, sondern ein Betrachtungsstandpunkt unter vielen möglichen.

Die sprachmodisch zunehmende Verwendung des Wortes „Strategie“ hat einen realen Hintergrund. Es gehört zur rationalen, effizienten Denk- und Lebensweise unserer Zeit, sich dezidierte und definierte Ziele zu setzen und Methoden sowie Mittel festzulegen, die dorthin führen sollen. Früher hat man auch schon so gehandelt, aber in weniger systematisch angelegter Form. Der Unterschied zeigt sich in der konsequenten Methodik, mit der heute immer mehr Leistungsbereiche des wissenschaftlichen und ökonomischen Lebens strategisch disponiert werden. Da das Militär in seinem Prinzip eine besonders ausgeprägte Organisation der Kräfte auf Ziele bedeutet, kann nicht verwundern, daß die dort übliche Bezeichnung „Strategie“ später auch in zivile Organisationen Eingang gefunden hat.

Das Controlling im Bankbetrieb hat die zentrale Aufgabe der Verankerung und Durchsetzung einer ertragsorientierten Geschäftspolitik. Das bedeutet die bewußte rentabiltäts- und risikoorientierte Steuerung des Gesamtunternehmens „Bank“ mit allen Teilbereichen. Ein Instrument des Controlling ist dabei das Management-Informationssystem (MIS).

Das Bankgewerbe pflegte traditionell ein reagierendes und konstatierendes zu sein. Es „begleitete“ die Vorhaben der Kunden mit seinen Finanzierungen und Dienstleistungen, häufig erst auf deren Anfrage. Entsprechend waren die wesentlichen Erfolgsfaktoren: die Kundenkenntnis, der gute persönliche Kontakt, Risikobewußtsein und Professionalität. Diese Eigenschaften führten meistens zu einer bemerkenswerten Loyalität zwischen Bank und Kunde, in die von Wettbewerbern nur schwer einzudringen war.

Unternehmensleitungen und Stabsabteilungen analysieren fortwährend, weshalb ihre Konkurrenten erfolgreicher waren. Gründe finden sich jeweils genügend, echte und vorgeschobene, objektive und subjektive. In der Beurteilung der sogenannten harten Facts gibt es selten Unstimmigkeiten. Probleme entstehen vielmehr bei den weichen Facts, die schwer zu fassen und zu quantifizieren sind, die aber beachtlichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg haben. Unter den weichen Facts findet sich ein Kriterium, das es vor 15 Jahren noch gar nicht gab: Unternehmenskultur und Corporate Identity (CI).