Interkulturelles Management: Unterschiede fruchtbar machen

„Internationale Manager haben es schwer. Sie müssen gleichzeitig mit vielen verschiedenen Prämissen umgehen. Diese Prämissen werden gesetzt von ihrer eigenen Ursprungskultur, dem kulturellen Umkreis, in dem sie arbeiten, und der Kultur der Organisation, für die sie arbeiten“ (Trompenaars, 1993) und — so ließe sich die Aufzählung fortsetzen — von den oft sehr unterschiedlichen Kulturen, aus denen die Mitarbeiter kommen und teilweise auch von den verschiedenartigen Kulturen, in denen die Kunden beheimatet sind. Es ist noch nicht lange her, da galt diese Darstellung nur für wenige Manager, nämlich solche, die wirklich international tätig waren. Die anderen konnten sich in ihrem engeren nationalen Kontext und dort häufig nochmals beschränkt auf einen ganz bestimmten Funktionsbereich einer weit weniger komplexen Managementaufgabe widmen. Das ist mittlerweile Vergangenheit — und zwar in mehrfacher Hinsicht: Erstens, Organisationen agieren zunehmend global. Sie sind mehr und mehr durch Fusionen oder Netzwerke miteinander verflochten. Darüber hinaus fallen auch innerhalb der Unternehmen im Rahmen der Optimierung von Geschäftsprozessen die gewohnten Grenzen zwischen bislang säuberlich getrennten Funktionsbereichen, zum Beispiel zwischen