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Über dieses Buch

Viele Unternehmen beklagen das niedrige Leistungslevel ihrer Vertriebsmitarbeiter. Trotz zeit- und kostenintensiver Trainings bleibt die erhoffte Ergebnisverbesserung aus. Für dieses Problem gibt es eine Lösung: Result Framing. Dieses Steuerungs-Tool für heterogene Vertriebsteams verspricht maximale Ergebnisse und weniger Fehler mittels einheitlicher Tasks und Standards. Result Framing formuliert Spielregeln und setzt Leitplanken, die auch durchschnittliche Vertriebsmitarbeiter unweigerlich zum Erfolg führen. Somit wird die Abschlussquote insgesamt erhöht und dem Unternehmen mehr Planungssicherheit geboten. Insbesondere international aufgestellten Unternehmen hilft diese Methode, globale Teams auf einen einheitlichen Kurs zu bringen. Denn Result Framing als Handlungsrahmen greift zuverlässig und direkt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Dringlichkeit einer neuen Vertriebssteuerung by Result Framing

Frontmatter

1. Result Frames liefern einen stabilen Orientierungs- und Verhaltensrahmen

Zusammenfassung
Es ist eine Erfahrungstatsache, die sich durch zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen und Befragungen belegen lässt: Nur eine Minderheit von etwa drei bis fünf von Hundert Sales-Mitarbeitern und Sales-Führungskräften können erfahrungsgemäß für sich beanspruchen, exzellent zu sein. Das sind Personen, die auf einem Top-Level agieren und gesetzte Ziele selbstständig verwirklichen. Die große Mehrzahl hingegen, rund 90 Prozent, verharrt stabil im mittleren Leistungsfeld. Eventuell zwei bis drei unter ihnen lassen sich vielleicht noch durch intensives Coaching zu mehr Selbstständigkeit bewegen. Andere befinden sich in einer individuellen beruflichen Neuorientierungsphase, weil sie aus unterschiedlichsten Gründen für Sales-Aufgaben nicht mehr geeignet sind oder selbst das Interesse daran verloren haben (low).
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

2. Result Frames ermöglichen eine zuverlässige Projektsteuerung

Zusammenfassung
„zu viele Projekte enden nicht in der vereinbarten Zeit und mit dem gewollten qualitativen Ergebnis.“
Betrachten wir die internationalen und nationalen Projekte etwas genauer unter dem Aspekt, welche von ihnen den ursprünglich gesetzten Zielen qualitativ, zeitlich und kostenmäßig gerecht wurden, dann ist das Ergebnis schlichtweg unbefriedigend: Ihre Umsetzung in die Praxis ist in vielen Fällen nicht zielführend.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

3. Result Frames ersetzen Motivation

Zusammenfassung
Die Mehrzahl der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen sind kaum oder nur bedingt motiviert. Das belegen erneut die alarmierenden Zahlen der Gallup-Studie zum Mitarbeiterengagement in Wirtschaftsunternehmen von 2012.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

4. Result Frames greifen schneller als Veränderungsprozesse

Zusammenfassung
„Change Management“ ist in der Wirtschaft zu einem populären Motto geworden. Ihr Kernproblem ist indessen nach wie vor die mangelnde Bereitschaft aller an diesen Prozessen Beteiligten, sich verändern zu wollen und zu können. Diese Erfahrung machen wir auch immer wieder mit uns selbst – und das nicht nur beim Jahreswechsel: Der Weg vom Vorsatz zum Willen und zur Tat ist unangenehm, mühsam und steinig.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

5. Result Frames verhindern unproduktive Datenflut

Zusammenfassung
Ein Unternehmen in die Zukunft zu führen ist stets mit Unwägbarkeiten und Unsicherheit verbunden. Diese unbehagliche Tatsache wird gern durch ein aufgeblähtes Berichtswesen verdrängt, das Vorständen, Geschäftsführern und verantwortlichen Sales-Managern eine Sicherheit vorgaukelt, die in Wahrheit nur aus einer Fülle aktueller und vergangenheitsbezogener Daten besteht, die dann auf die eine oder andere Weise in die Zukunft extrapoliert werden. Diese latente Verunsicherung bei jenen, die für stabile Umsatz- und Profitentwicklungen verantwortlich sind, erklärt teilweise auch deren Begeisterung für Tabellen und interne Berichte sowie für häufige Ab- und Anfragen an den Außendienst.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

6. Result Frames greifen auch bei komplexer IT

Zusammenfassung
Offenbar wird in IT-Kreisen derjenige extra ausgezeichnet, der es versteht, aus einer Information über mehrere IT-Ebenen und Software-Systeme hinweg ein komplexes Memory- Spiel zu fabrizieren. Statt Daten auf nur wenigen Seiten direkt zu pflegen, gilt als intellektuelle Spielregel, eine Eintragung auf dem vierten Unterlevel anzuordnen, die dann irgendwie nach oben verdichtet wird. Die Information kann dann an unterschiedlichen Stellen eingetragen werden; richtig verdichtet wird sie jedoch nur an einer einzigen Stelle. Pech: Wer das nicht durchschaut, pflegt falsch ein und die Daten verschwinden spurlos im Nirwana.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

7. Result Frames liefern Handlungsimpulse statt Ex-post- Intelligenz

Zusammenfassung
Controlling ist ein hervorragendes Führungsinstrument und deshalb auch für die Vertriebssteuerung extrem wichtig. Denn es erfasst das, was war und was gerade ist, und zwar „in Echtzeit“. Zu debattieren ist lediglich über den Controlling-Aufwand bei der Vertriebssteuerung. Der ist, um es vorwegzunehmen, in aller Regel zu hoch.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

8. Result Frames verfügen über ein klares Design der Vertriebssteuerungsinstrumente

Zusammenfassung
Wer kennt sie nicht, die üblichen Darstellungen und Präsentationen von Vertriebssteuerungsinformationen, mit denen der genervte Sales-Rep arbeiten soll: endlose Tabellenwerke, wo beim Lesen schon die ersten Zeilen und Spalten vor den Augen verschwimmen. Nach zehn Seiten ist die Aufnahmefähigkeit des Betrachters dann endgültig erschöpft. Werden die Zahlenverzeichnisse dann auch noch bei einer Präsentation in flottem Stakkato per Beamer an die Wand projiziert, dann beherrscht die meisten geplagten Sales-Reps nur noch ein Wunsch: „Möge der Referent doch endlich bei seiner letzten Tabelle, beim allerletzten Kuchendiagramm ankommen!“
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

9. Result Frames fördern informelles Lernen

Zusammenfassung
Man sollte in der Welt der Vertriebssteuerung Trainer und Coaches auf die sprichwörtliche Rote Liste der (glücklicherweise) inzwischen fast ausgestorbenen Spezies setzen. Denn sagen wir es offen und unverblümt: Wenn es darum geht, schnell und nachhaltig Gelerntes in die Praxis umzusetzen, dann sind unter dem Aspekt von Kostenaufwand und Effizienz solche Trainingstage gleichsam verlorene Zeit. Denn 90 Prozent unseres Wissens wird uns informell bei der täglichen Arbeit während der beruflichen Praxis vermittelt. Formales Belehren vom Katheter herab – da sind sich fast alle Lernpsychologen einig – ist ineffizient und daher höchst antiquiert.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

10. Result Frames sind global einsetzbar

Zusammenfassung
Die Verständlichkeit und Logik eines in der Zentrale des Herkunftslandes formulierten, traditionellen Vertriebssteuerungssystems nimmt erfahrungsgemäß international reziprok zur Distanz vom ausländischen Absatzmarkt und zur Dimension eines fremden kulturellen Raumes ab. Oder einfacher gesagt: Nach ein paar tausend Kilometern Entfernung von der Unternehmenszentrale wird die „kreative“ Interpretation dieses Systems nahezu vollständig beliebig.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Die Innovationskraft der acht Vertriebssteuerungsinstrumente

Frontmatter

11. Points of Difference

Zusammenfassung
Zum Begriff Point of Difference (PoD): Sinngemäß geht es darum, beim (potentiellen) Kunden zum Wettbewerb einen eindeutigen Unterschied zu machen, um ein trennscharfes Abheben von der Konkurrenz, um das Hervorheben eigener Stärken. Es geht darum, Unterscheidungs- oder Differenzierungsmerkmale zu verdeutlichen, also schließlich um ein Sich-Profilieren beim Kunden mit spezifischen, einzigartigen Angeboten, über die der Wettbewerb nicht verfügt und die argumentativ entsprechend herausgestellt und dramatisiert werden sollen.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

12. Potential Lines

Zusammenfassung
Hier geht es darum, aus einer generellen Perspektive, sozusagen aus „Makro-Sicht“, weltweit und ganzheitlich die lukrativsten Potentiale als spezifische, branchenorientierte Potential Lines zu identifizieren und auf diese Weise zugleich weniger attraktive Potentiale auszuklammern und zu negieren. Die späteren Entscheidungen für die bevorzugten, ergiebigsten Potential Lines legen zugleich verbindlich – entsprechend dem Result-Framing-Prinzip – das spätere eigene Suchmuster für die Akquisition und für eine mögliche Neuorientierung bei bereits betreuten Kunden fest und bestimmen damit die künftige operative Strategie.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

13. Neue Kunden gewinnen

Zusammenfassung
„Neue Kunden gewinnen“ beschreibt den Aufbau einer „Pipeline“, also den methodischen Weg, wie aus einer ersten, einfachen Adresse schrittweise ein Interessent und dann Neukunde gewonnen oder wie ein „alter“ Kunde reaktiviert werden kann.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

14. Potential-Matrix

Zusammenfassung
Im Fokus steht hier unter anderem die Frage: Welche sind die „richtigen“ Kunden mit entsprechend attraktivem Potential (Potentialkunden und Potentialprojekte)? Und welche Kunden lassen sich bei knappen Zeitressourcen von Sales-Reps und Key-Accountern sinnvoll betreuen?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

15. Political Poster

Zusammenfassung
Identifikation des Beziehungsnetzwerkes der Entscheidungsträger und der Entscheidungsvorbereiter, des Buying-Teams und die dazu adäquate und professionell gespiegelte Beziehungsstruktur des internen Selling-Teams.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

16. Erfolgsplattform

Zusammenfassung
Wie lassen sich auf der Beziehungs- und Inhaltsebene hoch kreative, wirksame und effektive Hebel und Maßnahmen generieren mit dem Ziel, den Kunden, Aufträge oder Projekte zu gewinnen?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

17. Verhandeln

Zusammenfassung
Wie kann ein Selling-Team durch gekonntes Verhandeln in Gesprächen und mit Präsentationen bei Kunden zu einer positiven Verkaufsentscheidung geführt werden?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

18. Charisma

Zusammenfassung
Wie schafft ein vertrauensbildender, persönlicher Auftritt die Vorraussetzungen für den Verkaufserfolg?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Praxiseinsatz der Vertriebssteuerungsinstrumente

Frontmatter

19. Variable Nutzung der Instrumente

Zusammenfassung
Entsprechend der jeweiligen unternehmerischen Situation und der Dringlichkeit der zu ergreifenden Maßnahmen der (internationalen) Vertriebssteuerung kann nun entschieden werden, wie und in welchen geeigneten Kombinationen die dargestellten acht Sales-Instrumente – Point of Difference, Potential Lines, Neukundengewinnung, Potential Matrix, Political Poster, Hebel (Erfolgsplattform), Verhandeln und Charisma (Persönlicher Auftritt) – genutzt werden sollen.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

20. Umsetzung in pragmatische Aktionsprogramme

Ohne Zusammenfassung
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

21. Hilfreiche Treiber

Zusammenfassung
Der Vorstand ist die Respektskompetenz, gemeinsam mit den engsten Führungskräften, die wissen, wie Erfolg geht. Bei der Einführung von Result-Framing-Instrumenten sollte jeder wissen, dass der Vorstand voll dahinter steht. Jeder Länderchef sollte im persönlichen Gespräch informell erfahren, welche Bedeutung der Vorstand der erfolgreichen Umsetzung von internationaler Vertriebssteuerung durch Result Framing zumisst. Man sollte das Herzblut, der unbedingten Willen spüren, „das Ding nach Hause zu bringen“.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

22. Hinderliche Fallstricke

Zusammenfassung
Wenn Sie in jedem Land eine unterschiedliche Sales-Software oder einen Mix von Exel-Charts verwenden oder gar damit ein CRM-System installiert haben, das nur träge wie ein Riesentanker zu steuern ist, dann ist es sinnvoll, wenn Sie sich für eine Transfer-Software wie das bereits genannte „Wiesel“ oder eine ähnliche Software entscheiden. „Wiesel“ ist beispielhaft für die neue IT-Generation, die wie ein Rahmen alle Lösungen von Länder- Software und Datenbanken umschließt. Diese Transfer-Software extrahiert und verdichtet die erforderlichen Informationen, die gebraucht werden, um die Sales-Instrumente zu füttern und unverzüglich zum Laufen zu bringen.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

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