IT-Backsourcing – Empirische Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Re-Integration der IT-Serviceerbringung

Der Begriff IT-Backsourcing beschreibt das Zurückholen von zuvor ausgelagerten IT-Services. Er wurde in der wissenschaftlichen Literatur als erstes von Hirschheim und Lacity (1998) und Lacity und Willcocks (2000) eingeführt. Das Ziel von IT-Backsourcing ist es, dass das jeweilige Unternehmen im Endzustand die vormals ausgelagerten IT-Services wieder selbstständig erbringen kann.

Ein wesentliches Merkmal von Backsourcing ist, dass das Eigentum an allen benötigten Ressourcen und damit auch die Verantwortung für die Erfüllung der betroffenen IT-Services zurück an das outsourcende Unternehmen geht (Nujen et al. 2015). Dabei spielt der eigentliche Ort der Leistungserfüllung eine nachgelagerte Rolle. Ein räumliches Zurückholen ist nicht immer notwendig, denn die Services können auch in unterschiedlichen Ländern bzw. Regionen erbracht werden. Dies unterscheidet Backsourcing von verwandten Begriffen, die stärker auf eine Änderung des Erfüllungsortes abzielen, wie z. B. Reshoring, Backshoring oder Relocating (Bary und Westner 2018).

Neben dem Begriff Backsourcing, der in der Wissenschaft der gebräuchlichere Begriff ist, werden in der Praxis häufig auch die Begriffe „Insourcing“ oder, im englischen Sprachraum, auch „Back in-house“ synonym verwendet (Bary et al. 2018b). Dabei lässt sich beobachten, dass der Begriff „Insourcing“ in der Praxis sowohl für den finalen Zustand der internen Bereitstellung der IT-Services als auch für den Vorgang des Zurückholens benutzt wird. Im Sinne der begrifflichen Trennschärfe wird in diesem Beitrag der Begriff „Backsourcing“ verwendet, um das eigentliche Zurückholen von IT-Services zu beschreiben. „Insourcing“ dagegen beschreibt die interne Bereitstellung von IT-Services.

IT-Backsourcing erfolgt zwangsläufig immer nach einer vorausgegangenen Phase des Outsourcings der jeweiligen IT-Services an einen externen Dienstleister (Thakur-Wernz 2019). Abhängig von der Ausgestaltung dieser ursprünglichen Outsourcing-Beziehung gibt es verschiedene Kombinationen, wie ein Unternehmen seine IT-Services zurück holen kann (Bary 2018). Beispielsweise könnte sich der Standort des Outsourcing-Dienstleisters im selben Land („onshoring“), in derselben Region („nearshoring“) oder in einer anderen Region („offshoring“) als der des outsourcenden Unternehmens befinden (Strasser und Westner 2015). Oder das Unternehmen könnte entweder seine gesamte IT-Abteilung oder nur die Bereitstellung von ausgewählten IT-Services ausgelagert haben (Dibbern et al. 2004). Diese Vielzahl von möglichen Outsourcing-Kombinationen erhöht entsprechend auch die Komplexität der Backsourcing-Entscheidung.

Während in jedem Fall ein Eigentümerwechsel vom bisherigen IT-Dienstleister hin zum Mutterunternehmen erfolgt (Nujen et al. 2015), kann sich die konkrete Ausgestaltung eines jeden Backsourcing-Vorgangs dagegen unterscheiden. Dadurch ergeben sich verschiedene Dimensionen, um Backsourcing-Fälle zu vergleichen und zu klassifizieren (Bary 2018).

Zuerst lassen sich zwei Dimensionen unterscheiden, die die Backsourcing-Situation des Unternehmens betrachten. Hinsichtlich des Zielstandorts der Leistungserbringung nach dem Backsourcing kann entweder kein Wechsel, ein Wechsel in das Heimatland des Unternehmens oder auch ein Wechsel weiter weg vom Standort des Unternehmens, wie z. B. nach Indien, erfolgen (Oshri et al. 2015). Daneben kann auch entlang des bisherigen Zustands der IT-Abteilung unterschieden werden (Bary 2018). So könnte die bisherige IT-Abteilung, die sog. „retained organization“ des Unternehmens, lediglich mit dem Lieferantenmanagement betraut gewesen sein, einen abgegrenzten Funktionsumfang bereit gestellt haben oder parallel für den vollen Funktionsumfang zuständig gewesen sein und nur einen kleinen Teil outgesourct haben.

Neben diesen beiden Dimensionen lassen sich noch zwei weitere Dimensionen unterscheiden, die eher auf die Backsourcing-Durchführung abzielen: So lassen sich unterschiedliche Strategien zum Aufbau von internen Fähigkeiten unterscheiden, je nachdem, ob das Unternehmen die IT-Abteilung und entsprechende Ressourcen ausschließlich organisch (z. B. durch Einstellung neuer Mitarbeiter), ausschließlich anorganisch (z. B. durch Übernahmen) oder in einer Mischform aufbaut (Bhagwatwar et al. 2011; Butler et al. 2011). Abschließend lässt sich auch unterscheiden, ob das Unternehmen externe Unterstützung während des Backsourcings in Anspruch nimmt, z. B. während der Backsourcing-Durchführung oder darüber hinaus eine temporäre Unterstützung bei der Bereitstellung der IT-Services durch eine dritte Partei (Bary 2018). Abb. 1 zeigt die vier vorgestellten Dimensionen mit ihren möglichen Ausprägungen.

Exemplarisch ist hier der Backsourcing-Fall von Thyssenkrupp zum Ende des Jahres 2017 durch graue Hinterlegung eingeordnet. Der 2014 abgeschlossene Siebenjahresvertrag mit dem IT-Dienstleister T–Systems hatte das Ziel der IT-Konsolidierung, unter anderem durch den Aufbau zentraler, extern betriebener Rechenzentren (Heeg 2018). Gründe für das Backsourcing waren einerseits sowohl Unzufriedenheit über Kosten, Qualität und Zusammenarbeit, andererseits jedoch auch eine strategische Neuausrichtung mit dem Ziel, eine geringere Abhängigkeit von einem einzelnen Dienstleister und verstärktes Multi-Vendor-Sourcing zu erreichen (Nickel 2018). Aus den öffentlich verfügbaren Informationen lässt sich schließen, dass es durch das Backsourcing zunächst anscheinend zu keinem Wechsel des Standortes für die Serviceerbringung kam (Heeg 2018; Karabasz und Wocher 2018). Zudem hatte die IT-Abteilung auch während des Outsourcings noch einen eingeschränkten Funktionsumfang und war nicht allein mit dem Lieferantenmanagement beauftragt (Heeg 2018). Im Rahmen des Backsourcings wurden ca. 100 Mitarbeiter, die ursprünglich von Thyssenkrupp zu T‑Systems gewechselt waren, wieder zurück zu Thyssenkrupp geholt (Karabasz und Wocher 2018). In Kombination mit einem zusätzlichen organischen Stellenaufbau ist hier von einer kombinierten anorganischen und organischen Strategie zum Aufbau von internen Fähigkeiten auszugehen. Über eine externe Unterstützung während der Backsourcing-Durchführung ließen sich keine Informationen finden, entsprechend wird angenommen, dass dies durch interne Ressourcen erfolgte.

Die konkrete Ausgestaltung sowohl des eigentlichen Backsourcing-Vorgangs als auch des finalen Insourcing-Zielzustands hängt einerseits stark von der Ausgangssituation des Unternehmens ab, lässt sich andererseits jedoch auch an die Zielsetzung des Unternehmens anpassen. Entsprechend werden im Kap. 5 konkrete praktische Handlungsempfehlungen vorgestellt, wie ein Unternehmen ein Backsourcing-Vorhaben erfolgreich umsetzen kann.

Von den Teilnehmern der Umfrage war ein Großteil (49; 64 %) der Befragten bei einem outsourcenden Unternehmen beschäftigt. Dagegen waren 21 (27 %) an der Entscheidung beteiligte Berater und 7 (9 %) bei einem IT-Dienstleister angestellt. Betrachtet man die Herkunft der Unternehmen (d. h. den Sitz der Unternehmenszentrale oder der relevanten Geschäftseinheit), die die Sourcing-Entscheidungen getroffen haben, wurden 87 % (70) der Entscheidungen von Unternehmen in Deutschland, 10 % (8) von Unternehmen in der Schweiz und 3 % (2) von Unternehmen in Österreich getätigt. Dies entspricht im Wesentlichen der nationalen Verteilung der Studienteilnehmer, die für die Umfrage kontaktiert wurden.

Die betrachteten Unternehmen waren größtenteils Großunternehmen (71; 90 %) mit einer Mitarbeiterzahl von über 250 und einem Umsatz von mehr als 50 Mio. EUR. Hinsichtlich des Budgets der zugrunde liegenden Outsourcing-Verträge lässt sich beobachten, dass sowohl IT-Outsourcing-Verträge mit kleinen Volumina von unter 100 Mio. EUR (37; 53 %) als auch sehr große Verträge mit einem Budget von über 1 Mrd. EUR (23; 33 %) für ein Backsourcing in Frage kamen. Abb. 2 fasst die Ergebnisse zusammen.

Die untersuchten Unternehmen kamen aus sehr unterschiedlichen Branchen, unter anderem aus dem Banken- und Versicherungssektor (22; 28 %), dem Anlagen- und Maschinenbau (22; 28 %), der Technologie- und Medienbranche (11; 14 %) und aus dem Handel- und Konsumgüterbereich (10; 13 %). Weitere Unternehmen kamen aus dem Energie-, dem Chemie- bzw. Pharma- sowie dem Öffentlichen Sektor.

Im Folgenden wird vertieft auf das Backsourcing-Phänomen eingegangen. Hierfür wurden deshalb nur diejenigen 51 (64 %) Unternehmen im zugrundeliegenden Datensatz betrachtet, die sich für ein Backsourcing entschieden hatten.

Mit Blick auf die zurückgeholten IT-Services wurden mit 47 % (24) am häufigsten sowohl die Entwicklung von unternehmensspezifischen Applikationen sowie Infrastruktur-Leistungen (24; 47 %) von den befragten Unternehmen backgesourct. Weitere Services, die häufig zurückgeholt wurden, sind Service-Desk-Leistungen (23; 45 %) sowie Endnutzer-Dienste (21; 41 %). Die Tatsache, dass die Applikationsentwicklung eine große Rolle bei IT-Backsourcing-Entscheidungen spielt, verdeutlicht nochmal die eingangs diskutierte, zunehmende Bedeutung der IT für den Unternehmenserfolg, da diese unternehmensspezifischen Applikationen häufig eine große strategische Bedeutung haben. Abb. 3 gibt einen Überblick über die Backsourcing-Häufigkeit in Abhängigkeit von der Art des zurückgeholten IT-Services.

Als nächstes wurde die Dauer der zugrunde liegenden Outsourcing-Beziehung betrachtet, bevor es zu einer Backsourcing-Entscheidung kam. Hierbei lässt sich erkennen, dass eine Vielzahl der Verträge bereits nach einer vergleichsweise kurzen Dauer beendet wurden. So wurden 9 % (4) der Verträge in den ersten beiden Jahren und weitere 19 % (8) der Verträge bereits im dritten Jahr beendet. Innerhalb der ersten fünf Jahre wurden kumuliert 60 % (26) aller frühzeitig aufgelösten Verträge bereits aufgelöst. Dagegen liefen 24 % (10) der Verträge über neun Jahre oder länger, bevor es zu einem Backsourcing kam. Bei diesen Verträgen kam es möglicherweise zu einem Backsourcing nach Ablauf der vereinbarten Vertragslaufzeit und somit nicht zu einer vorzeitigen Vertragsauflösung durch die Backsourcing-Entscheidung. Abb. 4 stellt die Verteilung über die verschiedenen Zeiträume dar.

Betrachtet man die Gründe, warum Unternehmen sich für ein Zurückholen ehemals outgesourcter IT-Services entschieden haben, zeigt sich, dass Unzufriedenheit mit der Qualität der Leistungserbringung mit 65 % (33) der häufigste Grund war. Die zweit- und drittwichtigsten Gründe waren zu hohe Kosten (25; 49 %) und eine Unzufriedenheit mit der Qualität der Beziehung zum Dienstleister (21; 41 %). Weitere erwähnenswerte Gründe waren darüber hinaus noch organisatorische Veränderungen beim Unternehmen (16; 31 %) sowie regulatorische Anforderungen (7; 14 %). Die große Relevanz der Qualität der IT-Services bei der Backsourcing-Entscheidung spiegelt auch die zu Anfang dieses Artikels diskutierte stärkere strategische Bedeutung der IT für den Unternehmenserfolg wider. Abb. 5 fasst die unterschiedlichen Gründe zusammen.

Bei der Beantwortung dieser Frage war die Nennung von mehreren Gründen möglich. Bei den meisten Unternehmen haben im Durchschnitt zwischen 2 und 3 Gründe zu einer Backsourcing-Entscheidung geführt.

Je nach Branche kann der Einfluss verschiedener Gründe schwanken. Dies ließ sich am Beispiel des Banken- und Versicherungssektors gut erkennen, wie ein Zitat aus der Umfrage zeigt:

Im Finanzdienstleistungssektor ist ein Hauptgrund für ein IT-Backsourcing die Einhaltung regulatorischer Anforderungen, wie z. B. Datenschutzrichtlinien.

Das Zitat eines anderen Teilnehmers der Umfrage zeigt beispielhaft, wie die verschiedenen Gründe für ein Out- bzw. Backsourcing in einem Unternehmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Sourcing-Zyklus betrachtet werden:

Während Outsourcing-Entscheidungen oft aus Kostengründen heraus getroffen werden, wird sich für ein Backsourcing meist aufgrund von mangelnder Qualität und schlechter Bereitstellung des Services entschieden. Diese Faktoren werden jedoch bei der ursprünglichen Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt, sondern stellen sich häufig erst später als sehr wichtiger Faktor heraus.

Neben den Auslösern und Gründen für eine Backsourcing-Entscheidung wurden auch die Ergebnisse einer solchen Entscheidung untersucht. Hier ließ sich insgesamt eine große Zufriedenheit derjenigen Teilnehmer feststellen, die sich für ein Backsourcing entschieden hatten. So zeigt sich, dass 78 % derjenigen Teilnehmer, die IT-Services zurückgeholt hatten, eine hohe Zufriedenheit mit der Sourcing-Entscheidung im Allgemeinen angaben. Dagegen hatten nur 46 % der Teilnehmer, die sich gegen ein Backsourcing entschieden hatten, eine hohe Zufriedenheit mit der Entscheidung gezeigt. Vergleichbar sind auch die Ergebnisse, wenn man die Qualität des IT-Services bzw. die Kosten der Bereitstellung betrachtet – die Zufriedenheitswerte waren jeweils deutlich höher bei denjenigen Unternehmen, die sich für ein Zurückholen ihrer IT entschieden hatten. Abb. 6 stellt die Ergebnisse dar.

Die Studienergebnisse zeigen, dass – wenngleich sie keine Kausalität begründen – IT-Backsourcing eine relevante Entscheidungsoption in zeitgemäßen Sourcing-Entscheidungen darstellt, die nicht vernachlässigt werden sollte.

Zudem wurde untersucht, welche Auswirkungen hohe erwartete Wechselkosten (Switching Costs) haben. Beispiele für solche Kosten sind einerseits quantifizierbare Kosten, wie etwa vertraglich definierte Strafzahlungen bei Vertragsauflösung oder Abschreibungen auf Investitionen (Bary und Westner 2018). Andererseits können es auch nicht eindeutig im Vorfeld messbare Kosten sein, wie die entstehende Unsicherheit, eine mögliche Unterbrechung der Serviceerbringung oder (übergangsweise) niedrigere Produktivität. Bei der Auswertung hat sich gezeigt, dass diejenigen Unternehmen, die hohe Wechselkosten erwartet hatten (n = 31; 39 %) und sich trotzdem für ein Backsourcing entschieden haben, im Nachhinein deutlich zufriedener waren. Gleichzeitig waren diejenigen Unternehmen, die sich unter anderem aufgrund hoher Wechselkosten gegen ein IT-Backsourcing entschieden haben, nach der Entscheidung am unzufriedensten. Es lässt sich also ableiten, dass Unternehmen froh sind, wenn sie sich von ihren Abhängigkeiten befreit haben, die sich in hohen Wechselkosten manifestieren. Basierend auf diesen Ergebnissen ist es entsprechend zu empfehlen, dass Unternehmen trotz hoher Wechselkosten ein Backsourcing erwägen. Abb. 7 fasst die dargestellten Ergebnisse zusammen.

Die von uns durchgeführte Studie gewährt Einblicke zum Thema IT-Backsourcing in der DACH-Region. Abb. 8 stellt die zentralen Studienergebnissen noch einmal zusammenfassend dar. Es lässt sich feststellen, dass IT-Backsourcing in der Praxis vorkommt und entsprechend für Unternehmen eine sinnvolle Handlungsalternative sein kann, gerade bei bestimmten IT-Services wie der Applikationsentwicklung, bei Infrastruktur-Leistungen oder Service-Desk-Leistungen. Insgesamt zeigt sich eine höhere Zufriedenheit nach der Sourcing-Entscheidung bei denjenigen Unternehmen, die sich für ein IT-Backsourcing entschieden haben – auch bei hohen zu erwartenden Wechselkosten.

In Zukunft werden solche Backsourcing-Vorhaben und Transformationen, wenn sie noch häufiger vorkommen, im Detail zu untersuchen sein, um darauf aufbauend ein geeignetes IT-Backsourcing-Instrumentarium zu entwickeln. Die vorliegende Studie hat in dieser Hinsicht bereits erste Anhaltspunkte für eine erfolgreiche Backsourcing-Durchführung gegeben.