IT-Management Real Estate

Die Digitalisierung als Megatrend hat auch in die Immobilienwirtschaft Einzug gehalten. Es gibt kaum ein Unternehmen der Branche, das derzeit nicht in die Leistungsfähigkeit seiner IT-Systeme investiert. Sollen diese Investitionen jedoch zum Erfolg führen, sind gewisse Regeln zu befolgen. Praxisorientiert werden die erforderlichen Grundlagen beschrieben, die zur strukturierten Einführung von IT-Systemen notwendig sind. Diese Grundlagen beziehen sich auf alle Phasen der Implementierung: die Anforderungsdefinition, die Auswahl und Entwicklung des Systems sowie die abschließende Systemeinführung. Vor dem Hintergrund der Systemauswahl werden zudem Einflüsse aus dem Geschäftsmodell des Unternehmens, dem Immobilienportfolio oder dem Leistungsspektrum diskutiert. Diese Einflussfaktoren bestimmen maßgeblich den Entscheid für das passende System. Jede Systemeinführung zieht jedoch auch eine Veränderung der bekannten Arbeitsabläufe nach sich. Abschließend wird daher dargestellt, dass für eine erfolgreiche Systemeinführung nicht nur Systemverständnis gefragt ist. Auch das Management ist gefordert und muss den Wandel aktiv gestalten.

Die Bündelung aller Fondsmanagementfunktionen eines deutschen Immobilienfonds in einer spezialisierten Organisationseinheit war Anstoß für eine grundlegende Anpassung der bisherigen Prozess- und Systemlandschaft. Dieser Transformationsprozess erstreckte sich über mehrere Jahre und wurde durch spezifische Projekte mit Fokus auf einzelne Komponenten des Fondsmanagement geprägt. Im Ergebnis wurden sowohl die Prozesse als auch die IT-Systeme von einem starken Immobilienmanagementbezug um eine Fonds- und Portfoliomanagementausrichtung ergänzt.

In diesem Beitrag werden die wesentlichen Ergebnisse und Entscheidungsdeterminanten dieser mehrjährigen Transformation dargestellt. Ausgehend von dem grundsätzlichen Steuerungskonzept und dessen organisatorischen Aufhängung wird die konkrete Ausgestaltung in ausgewählten Kernprozessen und davon abgeleiteten Unterstützungsprozessen dargestellt. In der daran anschließenden Skizzierung soll dargelegt werden, wie durch eine sinnvolle Integration der Prozesse das Steuerungskonzept effizient und gerade in den Prozessübergängen ohne Reibungsverluste ausgestaltet werden kann.

Der abschließende Part beschäftigt sich mit der konkreten Ausprägung der IT-Systemlandschaft, die sich – den fachlichen Prozessen folgend – aus dieser Transformation heraus gestaltet wurde.

Der Beitrag untersucht die in immobilienwirtschaftlichen Unternehmen vorliegenden Informations- und Datenströme sowie deren Verarbeitung in den entsprechenden Applikationen. Hierzu werden vor der Betrachtung eines Beispielunternehmens zuerst die Bestimmungsfaktoren der Informations- und Datenströme, abstrahierend von konkreten Ausprägungen, aus einer eher theoretischen Betrachtung hergeleitet.

Ziel des Artikels ist es, die kritischen Erfolgsfaktoren und Besonderheiten des Projektes „Einführung von SAP RE FX in der Commerz Real“ herauszuarbeiten. Hierzu sollen nach einer kurzen Darstellung der Gründe für die Einführung und der Definition des Projektumfangs die wesentlichen Inhalte, Ziele und Besonderheiten der einzelnen Projektphasen anhand des Projektplans durchlaufen werden.

Dabei sollen nicht nur die Projekthauptphasen (Fachkonzeption, Realisierung und Test) betrachtet werden, sondern auch die Vorphase der Auftragsbestimmung (Projektauftrag und Vorstudie) sowie der Go-Live und die Stabilisierungsphase als Projektabschluss. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt auf der praktischen Umsetzung sowie den daraus gewonnen Erfahrungen und abgeleiteten Empfehlungen für ähnliche Projektvorhaben.

Der Fachartikel stellt das Vorgehen im Rahmen einer ausgewählten Prozessverbesserung aus der Perspektive eines international agierenden Immobilieninvestors dar. In Kapitel 1 wird das vorhandene Spannungsfeld zwischen regulatorischen, unternehmensinternen, investmentmarktbasierten sowie immobilienmarktbasierten Einflussgrößen und einem ganzheitlichen Prozessmanagement-System beschrieben. Kapitel 1.1 beinhaltet die Darstellung der relevanten Komponenten eines ganzheitlichen Prozessmanagement-Systems, bevor im Kapitel 1.2 auf die regulatorischen Einflussgrößen als maßgebender Faktor vor dem Hintergrund des Immobilien-Bewertungsprozesses eingegangen wird. Im Kapitel 2 wird die Vorgehensweise hinsichtlich der Prozessautomatisierung am Beispiel des Immobilien-Bewertungsprozesses aufgezeigt. Angefangen von der Prozessanalyse des bestehenden Ablaufs inklusive der Betrachtung der technischen Schnittstellen in Kapitel 2.1, bis zum Prozess Re-Design mit Berücksichtigung der notwendigen technischen Anpassungen in Kapitel 2.2. Die Ansätze zur Weiterentwicklung der Informationstechnologie zur dauerhaften Unterstützung des Prozessmodells innerhalb des Geschäftsfelds Immobilien finden sich in Kapitel 3 wieder. Die genutzten Quellenangaben sind in Kapitel 4 aufgeführt. Abschließend umfasst Kapitel 5 die Vorstellung des Geschäftsfelds Immobilien innerhalb der DekaBank-Gruppe.

Risikomanagement bedeutet Erfassung und Steuerung von Chancen und Risiken und ist verstärkt neuen Anforderungen ausgesetzt. Für jedes Immobilieninvestment ist es unerlässlich eine sogenannte Risiko & Chancen Beurteilung durchzuführen. Dies dient dazu, etwaige Risiken und deren mögliche Auswirkungen auf das Investment zu identifizieren sowie gezielte Maßnahmen einzuleiten, um die Risiken zu verringern bzw. zu eliminieren.

Im folgenden Beitrag wird exemplarisch das Benchmarking von Chancen und Risiken von Bestandsportfolien sowie neuen Investitionen aufgezeigt. Das Benchmarking erfordert jedoch ein Risikokonzept und eine prozessuale Umsetzung im Risikomanagement. Darüber hinaus gewinnen leistungsfähige IT-Systeme und eine solide Datenbasis verstärkt an Bedeutung, um relevante Benchmarks von Chancen und Risiken aufzuzeigen.

Einen guten Ansatz bilden hier sog. Business Intelligence Systeme, die neben Portfolioinformationen auch Marktdaten bereithalten. Bei „multi-asset class“ Investoren kommen übergreifende Benchmarks zum Einsatz, die drei Kerndimensionen quantitativ abbilden. Hier bietet sich als Benchmark „return on risk adjusted capital“ an, welcher gesamthaft zur Steuerung eines globalen Investmentportfolios eingesetzt werden kann.

Das betriebliche Immobilienmanagement, auch Corporate Real Estate Management genannt, umfasst im weiteren Sinne alle strategischen, taktischen und operativen Ebenen der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfung, also das Portfoliomanagement, das Asset Management, das Property Management und das Gebäudemanagement sowie Facility Services. Anders als in der klassischen Immobilienbranche sind in der betrieblichen Immobilienwirtschaft nicht die durch Errichtung, Vermietung oder Verkauf erzielbaren Immobilienrenditen, sondern die (Eigen-)Nutzerbedürfnisse primäre Treiber für die Errichtung, Ausgestaltung, Bewirtschaftung und Verwertung der Immobilien. Die Entwicklung und Ausgestaltung von Managementsystemen ist daher auf diese speziellen Bedürfnisse abzustellen. Dieser Beitrag setzt sich zuerst mit den Besonderheiten des Corporate Real Estate Managements auseinander. Daran anschließend wird an Fallbeispielen die stufenweise Entwicklung von Immobilienmanagementsystemen in der Praxis demonstriert – beginnend mit der Datenerfassung über den Aufbau einer strategischen Datenbank und der Integration taktischer Anforderungen bis hin zur Implementierung eines integrierten Immobilienmanagementsystems für einen international agierenden Großkonzern mit einem komplexen und heterogenen Immobilienportfolio.

Der deutsche Immobilienmarkt erlebte in den Jahren 2005 bis 2008 einen großen Zufluss an ausländischem Kapital. Nach der Finanz- und Währungskrise zwischen 2009 und 2010 nahm dieser Zufluss an ausländischem Kapital nach Deutschland ab 2011 wieder Fahrt auf. Das Interesse ausländischer Investoren an deutschen Gewerbeimmobilien wird insbesondere durch die robuste Konjunktur Deutschlands aber auch durch die niedrigen Zinsen beflügelt. Der Einstieg auf dem deutschen Immobilienmarkt stellt einen ausländischen Investor vor etliche strukturelle Herausforderungen. Das eventuell im Unternehmen bereits etablierte ERP-System lässt sich nicht oder nur mit hohem Aufwand auf die regionalen Bedürfnisse des deutschen Immobilienmarktes anpassen. Die zum Zeitpunkt des Ankaufs vertraglich mit externen Asset, Property oder Facility Management-Unternehmen vereinbarten Reporting-Strukturen decken selten die Anforderungen des ausländischen Investors ab.

Der folgende Beitrag erläutert zunächst die Leistungen und Schnittstellen im Investment, Asset, Property und Facility Management. Anschließend wird ein Best-Practice-Modell zum Aufbau eines integrierten Daten- und Dokumentenmanagement-Systems erläutert. Das Praxisbeispiel eines international agierenden Investors sowie eine Zusammenfassung runden den Beitrag ab.

Dieser Artikel befasst sich mit der erfolgreichen Einführung des Informationsmanagements in der Immobilienbranche am Beispiel der ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG. Es wird ein Einführungsmodell beschrieben, die interne Organisationsveränderungen beleuchtet und internen Einflüsse der Immobilienbranche deutlich macht. Eine kritische Auseinandersetzung mit der aktuellen Situation für systemgestützte Prozesse in Immobilienunternehmen bietet Ansätze für ein branchenweites Umdenken.

Die BImA als Anstalt des öffentlichen Rechts ist Eigentümerin von rund 26.000 Liegenschaften mit mehr als 4400 Dienstliegenschaften und rund 39.000 Wohnungen, die Gesamtfläche beträgt ca. 500.000 Hektar. Das Liegenschaftsvermögen des Bundes beläuft sich auf 23 Mrd. €, die aktuelle Bilanzsumme liegt bei 27,5 Mrd. €.

CORPUS SIREO hat sich 2008 für die Einführung der datenbankbasierten Asset Management-Software immopac® entschieden. Ausschlaggebend hierfür war vor allem der Effizienzdruck durch wachsende Reporting-Verpflichtungen sowie eine zunehmend breite und vielschichtige Kunden- und Mandatsstruktur.

Bei der Umsetzung wurde insbesondere Wert darauf gelegt, die Anbindung der Software an umliegende Systeme über Schnittstellen sicherzustellen, die Software-Module bedarfsgerecht anzupassen und deren Zusammenspiel für die eigenen Arbeitsabläufe optimal zu nutzen sowie eine sachgemäße und breite Anwendung der Software über Berechtigungs- und Multiplikatorenkonzepte nachhaltig zu verankern.

Heute kann im Tagesgeschäft von den erreichten Effizienzgewinnen profitiert werden, u. a. in Form von deutlich gestiegener Datenkonsistenz, automatisierter Datenübertragung und -prüfung, standardisierten Berichten und regelmäßiger Einbindung externer Datenquellen. Konkrete Beispiele aus dem Geschäftsalltag illustrieren die einschlägigen Vorteile.

Corestate Capital ist ein Experte im Bereich Investitionen und Assetmanagement von mehrwertorientierten und Core-Plus-, value-added und opportunistischen Immobilien in Europa. Seit der Gründung im Jahr 2006 hat die Corestate Immobilientransaktionen in einem Gesamtwert von über 3 Mrd. € verantwortet und mehr als 800 Mio. € Eigenkapital investiert. Corestate managt verschiedene Anlagevehikel, fokussiert sich aber auf Club-Deals, die vor allem die institutionellen Kunden sowie High-Net-Worth-Individuals und Family Offices bedienen.

Die Anforderungen an einen pan-europäisch agierenden Investment und Asset Manager erfordern effiziente Instrumente sowie zunehmende Transparenz in Bezug auf Planung und Steuerung der Investments – hier im Speziellen Immobilien. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurde seitens der CR Investment Management ein standardisierter Planungsprozess etabliert.

In diesem Artikel geht es um die Umsetzung dieses Planungsprozesses in einer professionellen, skalierbaren und integrierten IT-Plattform. Es werden zunächst die Schwächen des vorherigen Prozesses aufgezeigt, der mit zunehmenden Geschäftsvolumen und Anzahl an Mandaten drohte, keine ausreichende Stabilität und Effizienz mehr zu bieten. Darauf aufbauend werden die Herausforderungen dargestellt, die vor Einführung des IT-gestützten Prozesses existierten. Außerdem werden die Zielsetzungen in Form von Ergebnisdokumenten erläutert. Der Fokus des Artikels liegt auf der Beschreibung des Zielprozesses und seiner Abbildung in der IT-Plattform. Der Artikel schließt mit einer Analyse der „Lessons Learned“, die im Rahmen der erfolgreichen Prozesseinführung identifiziert wurden.

Property Management in der Immobilienwirtschaft umfasst komplexe Prozesse, die kaufmännische und technische Kompetenzen zur wirtschaft­lichen, technischen und organisatorischen Betriebsführung eines Gebäudes oder ganzer Gebäudebestände verbinden. Es wird untersucht, in welcher Form der Einsatz von IT zur Prozessoptimierung genutzt werden kann. An Hand von Praxisbeispielen aus dem Sektor des Property Managements als Dienstleistung werden Prozessinnovationen dargestellt, Effizienzgewinne bewertet und Erfahrungen mit dem damit verbundenen Changemanagement für die ausführende Organisation erläutert. Der Autor folgt dabei der These: Komplexe Aufgabenstellungen, dynamisch sich verändernde Auftragslagen und Interessen der Prozessbeteiligten bieten selten Gelegenheit, IT- und Prozessinnovation in einem „großen Wurf“ zur Effizienzsteigerung zu implementieren und zu nutzen – Bedeutung hat daher auch eine Politik der kleinen Schritte, mit der in der Summe Erhebliches bewirkt werden kann. Der Leser findet daher interessante Beispiele für Innovationen einer Dienstleistung in einem mittelständisch geprägten wirtschaftlichen Umfeld.

Rüdiger Rotter beschreibt in dem Artikel das bei C&W durchgeführte Projekt über die Zentralisierung von insbesondere repetitiven Prozessen im Bereich des Property Managements (kaufmännischen Objektverwaltung). Am Anfang des Artikels wird zum einen auf die internen und externen Einflussfaktoren, die C&W zu der Entscheidung einer Einführung bewogen haben, zum anderen auf die Ausarbeitung der Ziele eine Zentralisierung eingegangen. Vor dem Hintergrund der nicht vollumfänglichen Nutzung der IT im Bereich des Property Managements wird eine intensivere Nutzung von integrierten IT-Lösungen im Rahmen eines Shared Service Centers erläutert. Dies wird anhand der Betrachtung der Umsetzung eines diesbezüglichen Projekts zur Umstellung einer dezentralen Struktur hin zu einer zentralen Struktur für repetitive Prozesse erreicht. Im Hauptteil des Artikels werden die als zentralisierungsfähig identifizierten Prozesse (Stammdatenpflege, Nebenkostenabrechnungen, Reporting, Zentralisierung des Rechnungseingangs, Buchhaltung und Steuerung/Überwachung des technischen Objektmanagements) beschrieben. Insbesondere wird auf die Effizienz- und Qualitätssteigerungen der einzelnen Maßnahmen eingegangen. Darauffolgend erläutert der Autor den Umstellungsprozess von der dezentralen Struktur hin zu der zentralisierten im Shared Service Center. Als Fazit wird festgehalten, dass durch diese Maßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden kann aber dass zukünftig auf die intensivere Nutzung von IT-Lösungen ein Hauptaugenmerk gerichtet werden muss.

Aussagekräftige Reportings gehören zu den wichtigsten kaufmännischen Aufgaben eines Property Managers und sind für seinen Auftraggeber von essentieller Bedeutung. Wie sonst sollte er die Performance seines Immobilienportfolios beurteilen und steuern können? Trotzdem ist die Zufriedenheit der Kunden mit Reportings im Property Management nur durchschnittlich. Die Gründe für die mangelnde Zufriedenheit liegen vor allem in den spezifischen, ständig steigenden Anforderungen, die an den Dienstleister und seine Reportings gestellt werden. In der Praxis hat sich der Einsatz von SAP Business Warehouse (BW) bewährt. Eine passende technische Lösung allein reicht aber nicht, auch begleitende organisatorische Maßnahmen sind erforderlich, um die Komplexität gut zu managen. Dazu gehören u. a. eine genaue Anforderungsdefinition in der Start-up-Phase sowie eine Vernetzung von Prozessverantwortung und IT. Dem Einsatz von BW und jeder anderen IT-Lösung sind jedoch Grenzen gesetzt, beispielsweise durch kurze Vertragslaufzeiten. Weitgehend standardisierte Berichte können eine Lösung für das Problem sein. Und tatsächlich billigen immer mehr Kunden solche Standard-Reportings.

Der deutsche Markt für Real Estate Software Applikationen ist vielfältig und bietet unterschiedliche Software-Lösungen für die verschiedenen Ebenen des Immobilienmanagements an. Die vorliegende Ausarbeitung beschränkt sich auf Lösungen für das Asset- und Property- Management. Wichtig für die Auswahl der richtigen Software-Lösung sind die präzise Definition eines Anforderungsprofils und die Dokumentation der möglichen Software-Alternativen. Die Basisfunktionalitäten der einzelnen Lösungen werden aufgrund ihrer starken Ähnlichkeit nicht separat untersucht. Im weiteren Verlauf werden die Funktionalitäten, Stärken und Ausprägungen gängiger Software-Lösungen dargestellt.

Die Ablage und Archivierung von Dokumenten spielt im immobilienwirtschaftlichen Prozess eine zunehmend wichtige Rolle, sodass die Nachfrage nach Datenräumen steigt. Am Beispiel von vier Datenraum-Lösungen und ihrer jeweiligen technischen Spezifikation werden u. a das Einsatzgebiet sowie die Datenraumtypen aufgezeigt.

Am Thema Digitalisierung scheiden sich die Geister. Die einen beschwören umstandslos den „Megatrend“, die anderen weisen nicht zu Unrecht darauf hin, dass die Digitalisierung der Bau- und Immobilienbranche seit mindestens 15 Jahren anhält und damit genau genommen nichts wirklich Neues mehr sei. Wieder einmal zeigt sich: Ein allzulang ausgerufener Megatrend erzeugt im besseren Fall Ermüdungserscheinungen; im schlechteren Fall Abwehrreflexe, die einer nüchternen Betrachtungsweise entgegen stehen. Dabei richtet sich der Widerwillen oftmals gar nicht so sehr gegen die Digitalisierung und Automatisierung im eigenen Unternehmen, als gegen die dauernde „Megaisierung“ unternehmerischer Transformationsprozesse.

Kundenorientierung gilt auch in der Wohnungswirtschaft mittlerweile als eine wichtige Voraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg. Zur konsequenten Ausrichtung einer Unternehmung auf die Belange ihrer Kunden gehört dabei die kundenorientierte Gestaltung der Prozesse. Dies stellt angesichts der hohen Prozesskosten eine große Herausforderung dar, die nur mit effizientem Customer Relationship Management (CRM) und zeitgemäßer Informationstechnik zu meistern ist. Die Autoren erläutern in diesem Beitrag zunächst die Grundbegriffe und theoretischen Zusammenhänge des kundenorientierten Prozessmanagements bei Wohnungsunternehmen. Dann schildern sie am Beispiel einer großen Wohnungsgesellschaft, wie es gelingen kann, die Wettbewerbsposition durch effizientere und gleichzeitig kundenfreundlichere Prozesse zu steigern. Ein Schlüssel dazu ist die Einführung eines passenden CRM-Systems. Es gewährleistet unter anderem, dass Anliegen schneller bearbeitet werden und der Bearbeitungsstand stets abrufbar ist. Das optimiert den Personaleinsatz und erhöht die Kundenzufriedenheit.

Das Thema Building Information Modeling (BIM) hat in den letzten Jahren auch in Deutschland rasant an Bedeutung gewonnen, waren doch zunächst hauptsächlich Initiativen im europäischen und außereuropäischen Ausland zu beobachten. Der Beitrag klärt zunächst grundlegende Begriffe des Building Information Modeling als neue lebenszyklusumfassende Planungsmethode und beleuchtet folgend die Ziele und den Nutzen des BIM-Einsatzes aus der Perspektive der Nutzungsphase. Darauf aufbauend wird der Stand der Einführung von BIM anhand von nationalen und internationalen BIM-Initiativen dargestellt und anhand des BIM Maturity Models geklärt, an welchen Kriterien sich messen lässt, welchen Reifegrad die eigene Organisation bei der BIM-Einführung bereits erreicht hat, bzw. erreichen will. Hierfür schildert der Beitrag anhand des BIM Execution Planning Process den Einführungsprozess von BIM und gibt Hinweise zu den für die praktische Umsetzung erforderlichen Prozessanpassungen. Abschließend wird der Einsatz von BIM und Geoinformationsmodellen an einem Anwendungsbeispiel beim Botanischen Garten Berlin im Rahmen eines Forschungsprojekts vorgestellt.