9. Kompetenz und Entwicklung fördern

Da die Kapitel in der E-Book-Version einzeln abrufbar sind, wiederhole ich den folgenden Hinweis aus dem Vorwort: Dieses Buch beruht auf dem Theoriemodell der Komplementären Führung, das ich für führungskonzeptionell Interessierte in meinem wissenschaftlichen Grundlagenwerk gleichen Titels dargelegt habe (Kaehler 2020). „Führen als Beruf“ soll dieses Wissen für Führungskräfte als Anwenderinnen und Anwender aufbereiten, gut verständlich und streng praxisorientiert. Fast alle Ideen und auch manche Formulierungen, die Sie hier finden, stammen aber aus dem ersten Buch, das lässt sich nicht vermeiden. Aus Gründen der Lesbarkeit – dies ist kein wissenschaftliches Werk – sind dabei nicht alle Selbstzitate explizit als solche gekennzeichnet. Andere Autoren und Quellen werden aber natürlich nach bestem Wissen und Gewissen korrekt und vollständig zitiert.

Personaler diskutieren dies unter den Begiffen „Reskilling“ und „Upskilling“.

Diese sinnvolle Verknüpfung von Rekrutierung, Entwicklung und Bindung wird in den letzten Jahren unter dem Begriff „Talentmanagement“ praktiziert. Das Problem dabei ist der Begriff des „Talents“. Damit sind entweder alle Mitarbeitenden gemeint, dann ist er irreführend und verzichtbar. Oder er meint nur Potenzialträger für zukünftig besonders wichtige Positionen, was unlösbare Abgrenzungsprobleme aufwirft und dazu führt, dass Teile der Belegschaft unsinnigerweise besser geführt werden als andere.

Z. B. ist das berühmte Google-Modell, nachdem die gesamte Belegschaft einen Tag in der Woche eigene, frei gewählte Vorhaben verfolgen darf, wohl ein reiner Mythos. Tatsächlich gilt diese Regelung nur für Ingenieure und wird ansonsten fallweise gehandhabt (vgl. Bock 2015, S. 135 f.).