Kundenrückgewinnung durch Direktmarketing

Bis ins Jahr 2000 gehörten Meldungen über immer neue Höchststände an den Börsen der westlichen Welt zur Tagesordnung. Neue Technologien in der Telekommunikationsbranche, der Pharmazie- und Biotechnologiebranche oder der IT-Branche schürten die Hoffung auf ein lang anhaltendes Wirtschaftswachstum. Viele Unternehmen setzten alles daran, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Neukunden zu akquirieren, um so eine kritische Masse in den betreffenden Märkten aufzubauen. Bekannte Beispiele sind der Mobilfunksektor oder sogenannte „Startups“ im Bereich Neuer Medien.¹

Mit dem rasanten Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der hohen Popularität von Konzepten wie dem Customer Relationship Management (CRM) hat das Direktmarketing in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen.²⁶ So stiegen etwa die Direktmarketing-Ausgaben deutscher Unternehmen von 17,1 Milliarden Euro in 1997 auf 21,5 Milliarden Euro in 2000, also um insgesamt 25,7%.²⁷ Demgegenüber wuchsen die gesamten Netto-Werbeeinnahmen erfassbarer Werbeträger in Deutschland nur um 17,8%.²⁸ In der Summe beziehen sich nach Angaben des Deutschen Direktmarketing Verbands (DDV) mehr als die Hälfte der Werbeausgaben in Deutschland auf Direktmarketing-Aktivitäten.²⁹ Gleichzeitig wird für Deutschland berichtet, dass durch Direktwerbung unmittelbar oder mittelbar ein jährlicher pro Kopf-Umsatz von 528 Dollar generiert wird. Zum Vergleich wird für die USA lediglich ein entsprechender Umsatz pro Kopf von 379 Dollar ausgewiesen.³⁰ Eine Studie der renommierten amerikanischen Direct Marketing Association (DMA) geht zudem von einem Wachstum des Direktmarketing in Deutschland zwischen 2000 und 2005 von jährlich 2,5% bis 3% aus.³¹

Ein Management, welches auf eine nachhaltige Entwicklung von Kundenbeziehungen ausgerichtet ist, darf die Rückgewinnung verlorener Kunden nicht vernachlässigen. Die Konsequenz dieses Standpunkts wurde in Kapitel 1 bereits umrissen. Der Kontext des Beziehungsmanagements macht auch deutlich, dass im Falle der Kundenrückgewinnung dyadische Beziehungen vorliegen. Zu unterscheiden sind daher im Weiteren die Unternehmens- und die Kundenperspektive.⁵¹ Aus Kundensicht interessiert hier, welche Motivationen zur Wiederaufnahme einer Beziehung mit einem ehemaligen Anbieter führen können. Diese Perspektive der Rückgewinnung erwies sich im Rahmen einer intensiven Recherche der relevanten Literatur als wissenschaftliches Neuland, denn theoretische oder empirische Beiträge zur Rückgewinnung aus Kundenperspektive sind kaum vorhanden. Dagegen gibt es einige Beiträge zu den Motiven der Aufnahme von Geschäftsbeziehungen, also zur Kundensicht der Neukundenakquise, die im weiteren in Analogie herangezogen werden. Einige Arbeiten fokussieren zudem auf die Kundenrückgewinnung als diskretes Problem, indem potenzielle Barrieren für eine Rückgewinnung identifiziert und systematisiert werden. Eine weitere Quelle stellen Beiträge zum Beschwerdemanagement dar, welche die Zufriedenheit der Kunden mit der unternehmerischen Beschwerdeantwort als zentralen Auslöser für die Neigung eines Kunden identifizieren, eine Beziehung mit einem Anbieter weiterzuführen bzw. diese wieder aufzunehmen.⁵²

In Folge des sogenannten Paradigmenwechsels von einem transaktionalen zu einem Beziehungsmarketing und der geforderten Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten am Kunden wird der Ruf nach detaillierten Informationen zum Kundenverhalten auf individueller Ebene immer lauter.¹⁰⁹ Das Problem der empirischen Schätzung von Kundenlebenszeiten stellt sich dabei primär in nicht-vertraglichen Geschäftsbeziehungen, wie etwa im Versandhandel, da hier die Inaktivität von Kunden temporär oder endgültig sein kann und der Kunde einen Beziehungsabbruch gegenüber dem Unternehmen i.d.R. nicht artikuliert. So kommt einer Messung der Kundenbindung beispielsweise für die Kalkulation individueller Kundenlebenszeitwerte (Customer Lifetime Value) größte Bedeutung zu.¹¹⁰ Aber auch ein systematisches KRM ist ohne gesicherte Informationen über den Zeitpunkt des Beziehungsabbruchs durch einen Kunden nicht vorstellbar.

Im Rahmen des Kapitels 4 wurde mit dem NBD/Pareto-Modell ein geeigneter Ansatz erfolgreich angewandt, um die Aktivität bzw. Inaktivität von Kunden in nicht-vertraglichen Geschäftsbeziehungen abzuschätzen. Damit kann nun zum zweiten Prozessschritt der in Kapitel 3.6.1 beschriebenen KRM-Konzeption übergegangen werden, d.h. der Segmentierung verlorener Kunden. Soll über Maßnahmen zur Rückgewinnung eines Kunden entschieden werden, so ist zuerst abzuschätzen, inwiefern sich der betreffende Kunde gegenüber diesen Maßnahmen als reagibel erweisen wird. Investitionen in die zukünftige Kundenbeziehung können sich für Kunden mit geringer Reagibilität nämlich als unprofitabel erweisen, selbst wenn die zukünftige Profitabilität dieser Kunden im Falle einer Rückgewinnung als hoch eingeschätzt wird.²²¹

In Kapitel 3.6.1 wurden zwei Kriterien vorgestellt, die im Rahmen des Rückgewinnungs-Prozesses zur Entscheidungsfindung dienen, ob ein Kunde für derartige Maßnahmen in Betracht gezogen werden sollte oder nicht: Ein Kriterium stellt die Rückgewinnungs-Wahrscheinlichkeit dar, welches Thema des vorhergehenden Kapitels war. Als zweites gilt es, die erwartete Attraktivität eines verlorenen Kunden nach einer Rückgewinnung abzuschätzen. Dabei ist die Prognose der Attraktivität von Kunden auf Basis der individuellen Kaufhistorien in der Praxis des Direktmarketing weit verbreitetet. Beispielhaft sei hier auf den bereits dargestellten RFM-Ansatz verwiesen.²⁹⁵ Eine verlässliche Prognose des individuellen Kaufverhaltens auf Basis historischer Daten ist jedoch nur dann möglich, wenn keine Strukturbrüche in der Lebensumwelt und-situation eines Kunden sowie der Beziehung mit dem Unternehmen eingetreten sind und auch zukünftig von Stabilität auszugehen ist.²⁹⁶ Derartige Strukturbrüche können im Falle einer Rückgewinnung dazu führen, dass die erneuerte Beziehung zwischen einem Kunden und dem Unternehmen eine völlig andere ist als deren Beziehung vor der Beendigung. Zudem belegen Erkenntnisse aus dem Beschwerdemanagement, dass auch die Beschwerdezufriedenheit eine wichtige Rolle im Hinblick auf den Verlauf der reaktivierten Beziehung spielen kann.²⁹⁷ Damit erscheint die bloße Übertragung des vergangenen Verhaltens auf die zukünftige Beziehung gerade im Falle der Rückgewinnung als problematisch.

Die bisherigen Untersuchungen in Kapitel 5 und Kapitel 6 stellten primär auf die generelle Wiederaufnahme-Bereitschaft verlorener Kunden ab. Im Zuge des folgenden Experiments werden dagegen Fragestellungen untersucht, die mit der bedingten Wiederaufnahme-Bereitschaft verlorener Kunden korrespondieren, da hier die spezifische Durchführung von Rückgewinnungs-Maßnahmen in einen ursächlichen Zusammenhang mit dem Rückgewinnungs-Erfolg gestellt wird. Gleichwohl stehen auch hier keine Informationen zur Verfügung, welche es erlauben würden, die Ausgestaltung der Rückgewinnungs-Maßnahmen an den Abwanderungsgründen einzelner Kunden auszurichten. Im Rahmen der zugrundegelegten KRM-Konzeption sollen zwei wichtige Entscheidungstatbestände untersucht werden: das Timing und die Personalisierung von Rückgewinnungs-Maßnahmen.

Die Rückgewinnung verlorener Kunden entwickelt sich, neben der Neukundenakquise und der Kundenbindung, immer stärker zur dritten Säule eines ausgewogenen Kundenmanagements.⁴²⁰ So belegen Befragungen von Unternehmensvertretern aus verschiedensten Branchen die großen Erwartungen, welche diese an den Aufbau eines systematischen KRMs knüpfen.⁴²¹ Gleichwohl scheuen Führungskräfte und Mitarbeiter häufig den Umgang mit diesem heiklen Thema.⁴²² Die Ursachen dieser Befangenheit dürften aus kulturellen Barrieren einerseits, andererseits aber auch aus mangelndem Wissen über die effiziente Durchführung von Rückgewinnungs-Maßnahmen resultieren. In der relevanten Literatur finden sich bislang kaum fundierte Erklärungsansätze und empirische Erkenntnisse zum Phänomen der Kundenrückgewinnung. Insbesondere für die Kundenrückgewinnung in nicht-vertraglichen Kundenbeziehungen, d.h. wenn eine Mitgliedschaft oder mitgliedschaftsähnliche Bindung des Kunden nicht gegeben ist, lässt sich ein erheblicher Bedarf an weiterer Forschungsarbeit konstatieren. Die vorliegende Arbeit sollte dazu beitragen, diese Lücken zu schließen.