Den demographischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts tauchen in den Debatten, die sich um Wirtschaft und Arbeit drehen, verschiedene Themen auf: Globalisierung, Flexibilität, Lohnnebenkosten, Rentensystemsicherung und demografischer Wandel. Dabei wird der demografische Wandel zunehmend mehr als ein universalbeeinflussender Zukunftsfaktor herangezogen, der von Wirtschaft, Gesellschaft und Staat verlangt, sich neu aufzustellen. Von allen möglichen Entwicklungen der Zukunft ist der demografische Wandel der sicherste Zukunftsindikator, den wir haben (Langhoff 2003).

Die Thematik Demografischer Wandel, Alterung sowie damit verbundene Zukunftsprognosen und deren Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft sind inzwischen in aller Munde. Man fragt sich dennoch, ob die Wahrheiten richtig verstanden und angemessene Aktivitäten gestartet worden sind. Man fragt sich auch, wenn die demografische Entwicklung so omnipotent ist, warum man sich nicht schon viel früher mit dem Thema beschäftigt hat, wo doch die wissenschaftlichen Erkenntnisse hierzu seit Jahrzehnten vorliegen.

In den letzten 10 Jahren ist dem Thema „Alter und Leistungsfähigkeit “ zunehmend mehr Bedeutung zugeschrieben worden. Natürlich gab es auch schon vorher Experten, die sich mit der Thematik differenziert auseinandergesetzt haben, wie Elsner (1991), Baltes und Baltes (1986), Lehr (1983), Eitner (1975) u. a. Eine breitenwirksame und von der Öffentlichkeit wahrgenommene Forschung fand aber kaum statt, weil der ältere Erwerbstätige bis dato aus dem Erwerbsleben zügig ausgegliedert wurde und eine Nachfrage nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Wirtschaft nicht vorlag. Als Instrumente der Freisetzung älterer Erwerbstätiger wurden Frühverrentungsmöglichkeiten jedweder Art verwendet: Vorruhestandsregelungen, erweiterte Arbeitsunfähigkeitsbetrachtungen, eine verlängerte Bezugsdauer von Arbeitslosengeld in Verbindung mit der Rente wegen Arbeitslosigkeit, Abfindungen, Blockmodelle der Altersteilzeit, die in der 2. Hälfte der 90er Jahre zu Erwerbsquoten über 60-jähriger Männer von ca. 35% geführt haben. Die dahinterliegenden Strategien der Unternehmen waren multikausal. Es gab genügend junge Kräfte, die wandernde Babyboomer-Kohorte waren die 30-bis 40-Jährigen, Altern wurde mit geringerer Produktivität und Leistungsfähigkeit verbunden und vor allem waren ältere Arbeitnehmer aufgrund des vorherrschenden Senioritätsprinzips zu kostenintensiv. Letzteres beginnt seit Langem zu zerbröseln und junge qualifizierte Arbeitskräfte sind rar geworden. So hat sich zunehmend eine Reihe von Untersuchungen mit der Frage des Zusammenhangs zwischen individuellem Alter und Leistungsfähigkeit beschäftigt, erweitert auf Fragen der beruflichen Leistungsfähigkeit (Hacker 1996), der Produktivität (Schneider 2007) und der Innovationsfähigkeit (Bergmann 2001).

Nach der Sensibilisierung für die Thematik und die Bedeutung der demografischen Entwicklung ist die Altersstrukturanalyse das zentrale Element betrieblicher Aktivität, mit der begonnen werden sollte. Die Grundfragen lauten:

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, ergibt die Analyse und Bewertung der Alters- und Belegschaftsstrukturen Anforderungen hinsichtlich demografierelevanter Handlungs- und Gestaltungsfelder im Betrieb.

Wie die obige Abb. zeigt, bezieht sich die Arbeitsgestaltung im engeren Sinne auf

Zunächst sollte die Funktion des Gesundheitszustands der Beschäftigten im UrsacheWirkungsgefüge der Arbeitsfähigkeit geklärt werden. Die Verwendung des Begriffs Arbeitsunfähigkeit als Gleichsetzung mit Krankheit oder Verletzung lässt die Vermutung zu, dass im Gegenteil die Arbeitsfähigkeit gleichzusetzen sei mit Gesundheit. Dem ist nicht so. Daher sollte dies geklärt werden.

Das Handlungsfeld „Demografiefeste Aus- und Weiterbildung“ ist eng verknüpft mit Rekrutierungsstrategien. Neben der betrieblichen Ausbildung geht es dabei um erfolgreiche Wissensdiffusion, Qualifizierung und Kompetenzerwerb jedweder Art (Ältere, An- und Ungelernte), Know-how-Sicherung mittels Wissenstransfer von alt nach jung etc. Letzteres ist wiederum mit Rekrutierungsanforderungen bei der Nachfolgeplanung verbunden.

Der Begriff Diversity wird vielschichtig verwendet, er wird meist übersetzt mit Verschiedenartigkeit oder mit Vielfalt.

Wie schon in Kapitel 4. Demografiemanagement beschrieben, ist das Thema Führung und Motivation ein heikles Thema. Die meisten Unternehmen richten dafür im Rahmen von betrieblichen Demografieprojekten gar keine Projektgruppe ein oder definieren Führung nicht als Gestaltungsfeld. Sie meinen, Führung sei schließlich eine Querschnittsaufgabe und oft soll eine Informationsveranstaltung zur Bedeutung des demografischen Wandels ausreichen, um die Führungskräfte fit zu machen für die Aufgaben der betrieblichen Gestaltung. Das ist jedoch ein Trugschluss, oft mit fatalen Folgen.

Neben der Alterung unserer Gesellschaft ist auch die Schrumpfung unserer Gesellschaft eine zentrale Entwicklung des demografischen Wandels. In Europa wird die Erwerbsbevölkerung, also die 15- bis 65-Jährigen, zwischen 2005 und 2030 um knapp 7% sinken (20,8 Millionen).

Kleinbetriebe sind durch den demografischen Wandel in besonderer Weise betroffen. Nach Packebusch und Weber (2002) treffen insbesondere für das Handwerk folgende Beobachtungen zu.

Die Gestaltung des demografischen Wandels ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, die sowohl Arbeitgeberverbände wie auch Gewerkschaften betrifft. Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht kommt es hierbei allerdings bisweilen zu merkwürdigen Koalitionen.

Im abschließenden Kapitel soll ein Ausblick auf das nächste Jahrzehnt geworfen werden, welches einleitend schon als das Jahrzehnt der rasanten Beschleunigung der demografischen Entwicklung beschrieben wurde. Zunächst sollen in 13.1 viele in den vorherigen Kapiteln beschriebene Herausforderungen, Probleme und Bedarfe noch einmal nach einer vorgegebenen Systematik strukturiert, gebündelt und zusammengefasst werden.