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2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

9. Die Phase der Strategieformulierung und -bewertung

verfasst von : Martin K. Welge, Andreas Al-Laham, Marc Eulerich

Erschienen in: Strategisches Management

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird mit der Phase der Strategieformulierung der Kernbereich des Strategischen Managementprozesses ausführlich diskutiert. Bei der inhaltlichen Beschreibung des Strategiespektrums orientieren sich die Ausführungen in diesem Kapitel an einer Differenzierung des Strategiebezugs nach den organisatorischen Ebenen, nach der organisatorischen Entwicklungsrichtung sowie nach den organisatorischen Grenzen. Ein zweiter Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Phase der Bewertung einer Strategie. Ihr kommt deshalb eine zentrale Stellung zu, weil hier alle Informationen aus den vorgelagerten Prozessphasen zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden und ihr Ergebnis die anschließende Strategieumsetzung zu großen Teilen festlegt.

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Fußnoten
1
Vgl. z. B. Hentze et al. 1993, S. 144 ff.; Hammer 1998b, S. 116 ff.; Hinterhuber 1990, S. 108 ff.; Pümpin 1980, S. 15 ff.
 
2
Vgl. zur TOWS Matrix Hunger und Wheelen 2000, S. 111 ff.; Pearce und Robinson 2009, 2011; David 1995, S. 202; Weihrich 1990.
 
3
Vgl. zu anderen Beispielen David 1995, S. 202.
 
4
Vgl. zum Konzept Baur und Kluge 2000; Emans 1988, S. 126; Timmermann 1982; Buaron 1981.
 
5
Vgl. dazu Abschn.​ 4.​3.
 
6
Vgl. zum Problemfeld strategischer Effizienz Al-Laham 1997, S. 371 ff.
 
7
Vgl. z. B. Bea und Haas 2013; Ehrensberger 1993; Hentze et al. 1993, S. 144; Hammer 1998b, S. 127; Hinterhuber 1990, S. 55; Pümpin 1980, S. 16.
 
8
So wurden bspw. bei der Daimler-Chrysler-Fusion Synergieeffekte in Höhe von 1,4 Mrd. $ für 1999 erwartet, die i. W. aus der Optimierung des Verkaufs, Produktentwicklung, Bündelung von Know-how und Absatzsteigerungen resultieren sollen; vgl. o. V. 1998, S. 52.
 
9
Vgl. zum Synergiekonzept im Überblick Ehrensberger 1993; Ropella 1989, S. 189; Welge 1976, S. 3801.
 
10
Im anglo-amerikanischen Raum werden diese Strategietypen häufig als „Grand Strategy“ oder „Directional Strategy“ bezeichnet; vgl. bspw. Hunger und Wheelen 2000, S. 133 ff.
 
11
Vgl. zur Divisionalisierung Welge 1975, 1987, S. 503 ff.
 
12
Vgl. zu einer kritischen Diskussion der Rolle und Notwendigkeit von „Corporate Headquarters“ bspw. Koch 2011, S. 165 f.; Goold et al. 1994; vgl. zu Aufgaben der Unternehmensgesamtstrategie daneben Hungenberg 2014; Hinterhuber et al. 2000a.
 
13
Vgl. zur Portfolio Technik grundlegend Hasselberg 1989, S. 213 ff., 1991; Hanssmann 1995, S. 338 ff.; Hinterhuber 2004a; Link 1985, S. 69 f.
 
14
Vgl. zum Profit-Center-Konzept Welge 1975, 1987, S. 503 ff.
 
15
Vgl. zum SGE-Konzept Szyperski und Winand 1979, S. 197 sowie z. B. Hammer 1998b, S. 132; Winand und Mußhoff 1989; Kreilkamp 1987, S. 319; Kremer 1986, S. 28; Dunst 1983; Gerl und Roventa 1981, S. 847.
 
16
Vgl. zur Komplexitätsreduktion durch Segmentierung Welge 1985, S. 38 ff.; Luhmann 1980, S. 1065 ff.
 
17
Vgl. zur Segmentierung ausführlich Kremer 1986, S. 41 ff.
 
18
Vgl. zur Interdependenzproblematik bspw. Frese et al. 2012, S. 34 ff.; Thompson 1967.
 
19
Vgl. zur Organisation des Strategischen Managements Al-Laham 1997, S. 249 ff.; Welge und Al-Laham 1992b.
 
20
Vgl. ähnlich Link 1985, S. 64 ff.; Drexel 1987, S. 148 f.; Kremer 1986, S. 18; Gerl und Roventa 1981, S. 855.
 
21
Vgl. zu derartigen Auffassungen bspw. Hammer 1998b, S. 133; Grochla 1995; Gälweiler 1979, S. 253.
 
22
Vgl. dazu Welge 1987, S. 523; Dunst 1983, S. 489 ff.; Szyperski und Winand 1979, S. 201 ff.
 
23
Vgl. zum Grundaufbau der Portfolio Technik Bullinger 1994, S. 144; Hammer 1998b, S. 179; Lange 1981, S. 46; Picot 1981, S. 564; Gälweiler 1980, S. 183; Szyperski und Winand 1978, S. 125.
 
24
Vgl. zur Portfolio-Selektionstheorie Markowitz 1991 sowie die finanzierungstheoretische Grundlagenliteratur.
 
25
Vgl. zu diesen Anforderungen Emans 1988, S. 117; Lange 1981, S. 49; Lorange 1980, S. 116 f.; Roventa 1979, S. 84; Boyd und Headen 1978, S. 337.
 
26
Vgl. dazu auch ausführlich Welge und Al-Laham 1992a, S. 197 ff.
 
27
Vgl. z. B. Hedley 1997; Hammer 1998b, S. 179 ff.; Hax und Majluf 1990, S. 55 ff.; Wittek 1980, S. 139 f.; Dunst 1983; Szyperski und Winand 1978, S. 127 f.; Day 1977, S. 30.
 
28
Vgl. dazu auch Hedley 1997; Wittek 1980, S. 138; Dunst 1983; Agthe 1976, S. 357.
 
29
Vgl. Kreikebaum 1997, S. 77; Lange 1981, S. 60; Gabele 1980, S. 68 f.; Abell und Hammond 1979, S. 192; Roventa 1979, S. 151 f.; Boyd und Headen 1978, S. 339.
 
30
Vgl. dazu die klassischen empirischen Studien von Woo 1983, 1987; Woo und Cooper 1982.
 
31
Vgl. zum Konzept Kreikebaum 1997, S. 77 ff.; Hammer 1998b, S. 180 ff.; Hahn 1999, S. 228; Hax und Majluf 1990, S. 73 ff.; 1988, S. 180 ff.; Roventa 1979, S. 153.
 
32
Vgl. für eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Indikatoren Welge und Al-Laham 1992a, S. 208 ff.; daneben Hammer 1998b, S. 180 f.; Hinterhuber 2004a; Lange 1981, S. 61; Wittek 1980, S. 146; Roventa 1979, S. 155 f.; Dunst 1983; Lorange 1977, S. 179 f.
 
33
Vgl. zu wertorientierten Portfolio-Konzepten im Überblick Günther 2000, S. 342 ff.
 
34
Es bleibt offen, ob die Gesamtkapitalkosten der Holding- oder Muttergesellschaft oder die (risikoangepassten) Gesamtkapitalkosten des Geschäftsbereiches hinzugezogen werden sollen.
 
35
Vgl. im Überblick Günther 2000, S. 363 ff.
 
36
Der Ansatz von Reimann steht in konzeptioneller Nähe zu Rappaport und der Beratungsgesellschaft HOLT Planning Associates.
 
37
Diese kann entweder als Endwert- oder als Überrendite errechnet werden. Vgl. Günther 2000, S. 248 ff.
 
38
Die im Folgenden beschriebenen Verfahren greifen auf die sogenannten dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung zurück (bspw. Kapitalwert und Endwertmethode; Methode des internen Zinsfußes). Vergleiche bspw. Süchting 1991, S. 256 ff.
 
39
Vgl. zur Konzeption des branchenübergreifenden Benchmarking Abschn.​ 8.​2.
 
40
Vgl. zum Konzept des Total-Quality-Managements bspw. Zink 1995; Imai 1998.
 
41
Vgl. Zu einem Problemaufriss bspw. Wright et al. 1998, S. 125 f.
 
42
Vgl. zum Konzept geschäftsbereichsübergreifender Verflechtungen Abschn. 9.2.1.1.3.
 
43
Zu den untersuchten Unternehmungen zählen bspw. die britischen Tochtergesellschaften von Mars, Unilever, Shell, Philips oder 3M.
 
44
Vgl. zur Synergiediskussion im Strategischen Management Ehrensberger 1993; Ropella 1989.
 
45
Vgl. zur Synergiediskussion im Strategischen Management Ehrensberger 1993; Ropella 1989.
 
46
Vgl. Im Folgenden grundlegend Porter 2014, S. 411 ff.; im Überblick auch Ropella 1989, S. 159 ff.
 
47
Die Jahreszahlen in der Matrix zeigen das jeweilige Eintrittsjahr der Unternehmungen in die Branche an.
 
48
Vgl. Zur Konzeptualisierung von Wettbewerbsstrategien auch Corsten 1998, S. 93 ff.
 
49
Den Kostenvorteilen stehen jedoch ab einer bestimmten Größe auch eventuell auftretende Kostennachteile (diseconomies of scale) gegenüber, bspw. in Form sogenannter Komplexitätskosten; (vgl. zu Quellen von „diseconomies of scale“ ausführlich Barney 2002, S. 189 ff.).
 
50
Vgl. dazu Porter 2013; Barney 2011, S. 172 ff.; Stein 1988, S. 404 f.; Hinterhuber 1990; vgl. zu empirischen Befunden Kajüter 2000b.
 
51
Vgl. dazu Porter 2014, S. 75 ff.; Stein 1988, S. 406 ff.; Hinterhuber 1990; Grant 2005, S. 257.
 
52
Vgl. dazu Porter 2013; Barney 2011; Hinterhuber 1990.
 
53
Vgl. dazu Porter 1999, S. 76; Hinterhuber 1990.
 
54
Vgl. zu den Werttreibern des Shareholder-Value-Modells von Rappaport Abschn.​ 7.​2.​2.​1.​2.
 
55
Vgl. ähnlich Raster 1995, S. 156 f. sowie Gomez und Weber 1989a, S. 64 f.
 
56
Der geringe Konkretisierungsgrad zeigt deutlich die Notwendigkeit der stärkeren Annäherung von strategischer und wertorientierter Managementforschung auf.
 
57
Der Terminus „Hybrid“ bedeutet im Griechischen „aus Verschiedenartigem zusammengesetzt“ oder „aus Kreuzungen hervorgegangen“ (vgl. Fleck 1995, S. 2).
 
58
Die Systematisierung der Argumentationslinien geht auf Simon (1988) zurück; vgl. im Folgenden auch Corsten 1998, S. 110 ff.; Proff 1997, S. 305; Fleck 1995, S. 13 ff.; Corsten und Will 1992, S. 187 f.
 
59
Vgl. zu einem Überblick über die empirische Relevanz der Typologie Porters auch Al-Laham 1999, S. 146 f.; Welge und Al-Laham 1992a, S. 240 ff.
 
60
Die Performance der Strategien wird dabei bspw. am ROI oder CFROI der Geschäftseinheiten gemessen.
 
61
Vgl. im Folgenden Fleck 1995, S. 61 ff.
 
62
Vgl. zum Ansatz von D’Aveni Abschn.​ 8.​1.​3.
 
63
Vgl. zum Konzept des Kundennutzen bzw. -werts Abschn. 9.3.2.2.
 
64
Vgl. bspw. die Diskussion der Erfahrungskurve in Abschn.​ 7.​2.​2.​1.​3.​
 
65
Vgl. im Folgenden ausführlich Fleck 1995, S. 100 ff.; daneben Proff und Proff 1997, S. 6 f.; Proff 1997, S. 306 f.
 
66
Vgl. zu einem Überblick über die entsprechende empirische Forschung Fleck 1995, S. 102.
 
67
Hierunter ist bspw. die Kompression der Entwicklungszyklen durch Prozessreorganisationen zu zählen; vgl. ausführlich Fleck 1995, S. 138 ff.
 
69
Hervorhebungen durch d. V.
 
70
Für weitere Definitionen vgl. Tab. 2.1 in Wirtz (2013, S. 20).
 
71
Vgl. Bea und Haas 2013; Hentze et al. 1993, S. 160 f.; Hinterhuber 2004b; Pümpin 1980, S. 50 f.
 
72
Vgl. dazu bspw. Koppelmann 1986, S. 306; Lindner 1983, S. 47 ff.; Arnold 1982, S. 27.
 
73
Vgl. dazu bspw. Harlander und Platz 1991; Leenders und Blenkhorn 1989; Hammann und Lohrberg 1986; Brink 1983, S. 1091; Grochla 1981.
 
74
Vgl. zur Erfolgspotentialzielsetzung der Beschaffung Kupsch und Lindner 1991; Pekayvaz 1985, S. 69; Lindner 1983, S. 93 ff.; Winand und Welters 1982, S. 55 ff.
 
75
Vgl. bspw. Melzer-Ridinger 1991; Bloech 1989, S. 122; Hamman und Lohrberg 1986, S. 48; Koppelmann 1986, S. 307; Pekayvaz 1985, S. 67 ff.
 
76
Vgl. zur Beschaffungsmarktforschung z. B. Bichler 2010; Leenders und Blenkhorn 1989, S. 37 ff.; Hamman und Lohrberg 1986, S. 73 ff.; Koppelmann 1986, S. 310 ff.; Stark 1983.
 
77
Vgl. z. B. Bresser 2010; Hamman und Lohrberg 1986, S. 149 ff.; Pekayvaz 1985, S. 170 ff.; Arnold 1982, S. 240 ff.
 
78
Vgl. Corsten 2007; Zahn und Schmid 1996, S. 140 ff.; Hill 2002; Kotha und Orne 1989, S. 212 f.; Zäpfel 2000, S. 7 ff.; Zahn 1989, S. 153 ff.; Hässig 1988, S. 334 f.; Haas 1987, S. 76 ff.; Skinner 1985, S. 9 ff.; Wheelwright und Hayes 1985, S. 87 ff.
 
79
Vgl. dazu bspw. Wildemann 1989, S. 202; Zahn 1988a, S. 517 f.; b, S. 17; Helberg 1987, S. 39 ff.
 
80
Vgl. Hässig 1988, S. 334; Toone 1987, S. 6 ff.; Skinner 1985, S. 14.
 
81
Vgl. z. B. Zahn und Schmid 1996, S. 150 ff.; Reichwald und Mrosek 1991; Hahn und Laßmann 1999, S. 11 ff.
 
82
Vgl. zu den Inhalten einer Produktionsstrategie z. B. Zäpfel 2000, S. 115 ff.; Zahn 1988a, S. 527 ff.
 
83
Vgl. z. B. Kern 1992; Zäpfel 2000, S. 118; Hahn und Laßmann 1999, S. 124 ff.
 
84
Vgl. dazu ausführlich z. B. Corsten 2007; Schneeweiß 2002; Kern 1992; Reichwald und Mrosek 1991.
 
85
Vgl. dazu bspw. Blohm et al. 2007; Scheer 1994; Zahn 1988a, S. 533; Helberg 1987, S. 57 ff.
 
86
Vgl. zum CIM Konzept Wildemann 1989, S. 200 f.; Zäpfel 2000, S. 151 ff.; Scheer 1990, 1994; Zahn 1988a, S. 17; Helberg 1987, S. 9 ff.; Hahn und Laßmann 1999, S. 91 ff.
 
87
Vgl. Bullinger 1989, S. 183 f.; Wildemann 1989, S. 198; Zahn 1988b, S. 17.
 
88
Vgl. dazu insbesondere Scheer 1990, S. 21 f.; Wildemann 1986, S. 12 ff.,1989, S. 201.
 
89
Vgl. zum Problemaufriss bspw. Brockhoff 1999; Erickson et al. 1990, S. 74 ff.; Quinn 1990, S. 147 ff.; Harris und Mowery 1990, S. 8 f.; Sommerlatte und Deschamps 1986, S. 39; Zahn 1986, S. 23 ff.; Arbeitskreis 1986, S. 359 ff.
 
90
Vgl. Brockhoff 1999; Trommsdorff 1990, S. 10; Eschenröder und Winkelhage 1989, S. 522 ff.; Kern und Schröder 1977, S. 25 ff.
 
91
Vgl. zu den Nachteilen interner FuE-Abteilungen Knight-Wendling 1990.
 
92
Vgl. dazu bspw. Evan und Olk 1990, S. 37 f.; Boehme 1986, S. 103 ff.
 
93
Vgl. dazu bspw. Böttger 1986, S. 210 ff.
 
94
Vgl. Eschenröder und Winkelhage 1989, S. 523; Arbeitskreis 1986, S. 358 f.
 
95
Vgl. bspw. Trommsdorff 1990, S. 4 f.; Bierfelder 1994, S. 3 f.; Michel 1990.
 
96
Vgl. z. B. Trommsdorff 1990, S. 4.
 
97
Vgl. zur Frühwarnfunktion bspw. Pfeiffer und Metze 1989, S. 557 f.
 
98
Vgl. Simon 1989, S. 62 ff.; Perillieux 1987, S. 260 ff.
 
99
Vgl. zu Portfolio-Ansätzen bspw.: Tyll 1989, S. 175 ff.; Little 1988a, S. 94 ff.; Servatius 1986, S. 112 ff., 1988, S. 52 ff.; Specht und Michel 1988, S. 504 ff.; Michel 1990; Pfeiffer et al., 1986, S. 115 ff.; Harris et al. 1984, S. 537 ff.; Brose und Corsten 1983, S. 348 ff.; Krubasik 1982, S. 30 ff.
 
100
Trommsdorf 1990, S. 6 f.; Riekhof 1994; Little 1988, S. 38; Sommerlatte und Deschamps 1986, S. 50 f.
 
101
Vgl. zur Marketingplanung Homburg 2015; Meffert 2015; Becker 2012; Nieschlag et al. 2002; Zentes 2001; Kotler 2007; Böcker und Helm 2009; Hammann 1989; Poth 1986, S. 23.
 
102
Vgl. dazu z. B. Nieschlag et al. 2002; Zentes 2001; Böcker und Helm 2009; Köhler 1993, S. 23; Poth 1986, S. 20 ff.
 
103
Vgl. zur Marktforschung bspw. Berekoven et al. 2009; Homburg 2015.
 
104
Vgl. zu Prognoseinstrumenten bspw. Hammann 1986, S. 28 ff.; Homburg 2015.
 
105
Vgl. Becker 2012; Zentes 2001; Marr und Picot 1990, S. 544 ff.; Lambin 1987, S. 212 ff.; Ogilvie 1987, S. 291 ff.; Müller 1986, S. 83 ff.; Steffenhagen 1982, S. 36.
 
106
Vgl. z. B. Scheuch 2007; Aaker 1998.
 
107
Vgl. dazu Abell 1980, S. 18 ff.; Köhler 1993, S. 25; Abell und Hammond 1979, S. 392.
 
108
Meffert (2015, S. 307 ff.) diskutiert ferner anspruchsgruppenorientierte Strategien, die wir an früherer Stelle bereits gewürdigt haben (vgl. zur Stakeholder-Konzeption Abschn.​ 7.​2.​2.​2).
 
109
Vgl. bspw. Hansen 1989, S. 212 ff.; Pfohl 2000, S. 19 ff.; Zentes 2007.
 
110
Vgl. bspw. die Systematiken von Hunger und Wheelen 2000, S. 143 f.; Wright et al. 1998, S. 102 f.; Pümpin 1980, S. 76; Aurich und Schröder 1977, S. 244.
 
111
Die sprachliche Unklarheit ist unser Ansicht nach zurückzuführen auf Rumelts Klassifikation der Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategien. Rumelt (1974) unterscheidet die Diversifikationstypen dominant constrained, dominant vertical, dominant linked, dominant unrelated, related constrained, related linked, unrelated business und constrained diversification.
 
112
Vgl. ähnlich bspw. Rosen 1995, S. 81 ff.; Bühner 1993, S. 23; Vizjak 1990, S. 41; Müller-Stewens 1990, S. 73; Aaker 1989; Sontheimer 1989, S. 4; Löbler 1988, S. 19; David 1986, S. 62; Gebert 1983, S. 1.
 
113
Vgl. zu Strategien des internationalen Managements Al-Laham 2008; Holtbrügge und Welge 2010; Welge et al. 1998; Welge 1980, sowie Abschn. 9.2.3.3.
 
114
Vgl. z. B. Pearce und Robinson 2009, 2011; Barney 2011; Miller und Dess 1998; Bühner 1993, S. 257 f.; Döhmen 1991, S. 195 ff.; Bühner 1989, S. 158 ff.; Sontheimer 1989, S. 21 ff.; Pümpin und Huber 1988, S. 3; Gebert 1983, S. 82 ff.; Arbeitskreis „Diversifizierung“ 1973, S. 295 f.; Agthe 1972, S. 192; Ansoff 1965, S. 129 f., 1988.
 
115
Hier zeigt sich ein deutlicher Unterschied zur Praxis amerikanischer Wachstumsstrategien, die zumeist über Unternehmungszusammenschlüsse zur Bildung konglomerater Konzerne geführt haben.
 
116
Vgl. Döhmen 1991, S. 146 ff.; Sontheimer 1989, S. 7 f.; Bühner 1995, S. 28; Gebert 1983, S. 17 ff.; Aurich und Schröder 1977, S. 241; Arbeitskreis Diversifizierung 1973, S. 299.
 
117
Vgl. zu einer ähnlichen Abgrenzung Jacobs 1992, S. 7.
 
118
Vgl. bspw. Sontheimer 1989, S. 41.
 
119
Vgl. ähnlich Sontheimer 1989, S. 44 ff.
 
120
Vgl. grundlegend Minderlein 1989; Porter 2014; Yip 1982a, b.
 
121
Vgl. dazu ausführlich Minderlein 1989, S. 196 ff.
 
122
Vgl. bspw. Porter 2014; Bühner 1989, S. 159 ff.; Sontheimer 1989, S. 99 ff.; Sautter 1989, S. 241 ff.; Bea 1988, S. 2523.
 
123
Vgl. dazu Collis und Montgomery 1998, S. 83 ff.
 
124
Vgl. ähnlich bspw. Bühner 1993, S. 349; Döhmen 1991, S. 221 ff.; Sontheimer 1989, S. 13 ff.; Gebert 1983, S. 35 ff.
 
125
Vgl. ausführlich bspw. Döhmen 1991, S. 222; Gebert 1983, S. 35 ff.; Arbeitskreis „Diversifizierung“ 1973, S. 300 f.
 
126
Vgl. bspw. Döhmen 1991, S. 232; Pausenberger 1989; Sontheimer 1989, S. 14; Arbeitskreis „Diversif.“ 1973, S. 300 f.; zu den kooperativen Strategien vgl. ausführlich Abschn. 9.2.3.2.
 
127
Vgl. bspw. Thompson und Strickland 2003, S. 177 f.; Sieben und Sielaff 1989, S. 1 f.; Pausenberger 1989; Schubert und Küting 1981.
 
128
Vgl. z. B. Bühner 1989, S. 158, 1993; Müller-Stewens 1988, S. 235; Sautter 1989, S. 8 ff.
 
129
Vgl. bspw. die Ansätze von Kübler 1996, S. 65 ff.; Hase 2002, S. 22 ff.; Bamberger 1994, S. 251 ff.; Krüger 1988, S. 374; Humpert 1985.
 
130
Vgl. zu Beurteilungskriterien Hase 2002, S. 46 ff.; Humpert 1985, S. 35 ff.
 
131
Die Verfahren können an dieser Stelle nur vereinfacht in ihrer Grundstruktur dargestellt werden; vgl. dazu ausführlich die umfangreiche Spezialliteratur zur Unternehmungsbewertung.
 
132
Vgl. die Diskussion der Verflechtungen in Abschn. 9.2.1.1.3 sowie Bühner 1990, S. 173; Krüger 1988, S. 372.
 
133
Vgl. im Folgenden Hase 2002, S. 58 ff.; daneben Copeland et al. 2000, S. 439 ff.; Bamberger 1994, S. 301 ff.; Gerpott 1993; Haspeslagh und Jemison 1992.
 
134
Vgl. zum Einsatz der Wertkettenanalyse in dieser Phase Kübler 1996, S. 105 ff.
 
135
Vgl. zum Ressourcentransfer in Akquisitionen grundlegend Haspeslagh und Jemison 1992, S. 131 ff.
 
136
Vgl. dazu auch Bühner 1989, S. 164; Krüger 1988, S. 373; Müller-Stewens 1988, S. 238; Bühner und Spindler 1986, S. 606.
 
137
So systematisieren bspw. Ramanujam und Varadarajan 1989 bereits ca. 230 empirische Arbeiten im anglo-amerikanischen Raum zu dieser Thematik; von Jacobs werden 1992 in einer Bestandsaufnahme ca. 120 empirische Studien im deutschsprachigen und anglo-amerikanischen Raum ausgewertet.
 
138
Vgl. im Folgenden Jacobs 1992, S. 53 ff.; daneben auch Welge und Al-Laham 1992a, S. 322 ff.
 
139
Vgl. zu einem Überblick die Arbeiten von bspw. Chang und Thomas 1989; Löbler 1988; Hill und Snell 1988; Grant et al. 1988; Grant und Jammine 1988.
 
140
Rumelt untersucht die Diversifikationsstrategie von zunächst 100 und in einer Folgestudie 273 US-amerikanischen Unternehmungen über den Zeitraum von 1949–1974 (vgl. Rumelt 1974, 1982, S. 361).
 
141
Die abnormale Rendite ermittelt die Gewinne und Verluste der Aktionäre bei Unternehmungszusammenschlüssen, indem die Differenz zwischen der tatsächlichen und der als normal trendextrapolierten Rendite berechnet wird. Der Untersuchungszeitraum für die abnormalen Renditen begann 24 Monate vor der Anzeige des jeweiligen Zusammenschlusses beim Bundeskartellamt und endete 24 Monate danach. Damit sollte sichergestellt werden, dass Kursreaktionen, die auf Gerüchten oder Ankündigungen der Akquisition beruhten, mit berücksichtigt wurden.
 
142
Vgl. zu einem Überblick die Arbeiten von bspw. Spindler 1988; Mahajan und Wind 1988; Leontiades 1987.
 
143
Für die statistischen Analysen vgl. Beckmann 2006, S. 111 ff.
 
144
Für detaillierte empirische Befunde vgl. Funk 2007, S. 181 ff.
 
145
Vgl. bspw. Welge und Hüttemann 1993; Hüttemann 1993; Hüttemann und Al-Laham 1991; Trummer 1990; Cameron et al. 1988; Erfmann 1988; Romer 1988; Hinder 1986; Kraus et al. 1986; Meffert 1985; Harrigan 1980a.
 
146
Vgl. Ford 1980a, S. 620, b, S. 590; Levine 1978; Freeman und Hannan 1975.
 
147
Vgl. Whetten 1980, S. 346 f., 1987, S. 348 f.; Adizes 1979, S. 9 ff.
 
148
Vgl. Cameron et al. 1987, S. 229; Cameron et al. 1987, S. 131.
 
149
Vgl. Harrigan 1980a; Meffert 1985.
 
150
Vgl. zur Problematik der Marktabgrenzung die spezielle Marketingliteratur.
 
151
Vgl. dazu Trummer 1990, S. 33 ff.; Romer 1988, S. 83 ff.; Meffert 1985.
 
152
Vgl. dazu Kretschmer 1983, S. 97; Hamermesh und Silk 1979, S. 162.
 
153
Vgl. dazu Hüttemann 1993; Dirrheimer 1984, S. 337.
 
154
Vgl. zur empirischen Relevanz von Austrittsbarrieren Hüttemann 1993; Rafferty 1987, S. 89 ff.; Harrigan 1980b, 1981, 1982a, b.
 
155
Vgl. zu entsprechenden empirischen Befunden Welge und Hüttemann 1993; Hüttemann 1993.
 
156
Vgl. Harrigan 1980a, b, 1982a, b; Harrigan und Porter 1984.
 
157
Vgl. dazu Meffert 1984, 1985, S. 485 f., 1986, S. 26 f.
 
158
Vgl. zum Problemkomplex der Desinvestition bspw. Jansen 1986, S. 32; Welge 1981, S. 144, 1989, S. 278.
 
159
Vgl. zu einer Diskussion von Markteintrittsstrategien aus einer wissensbasierten Perspektive Al-Laham (2003a, b, 2004, 2005).
 
160
Zur betriebswirtschaftlichen Bedeutung zwischenbetrieblicher Kooperationsbeziehungen siehe Welge und Al-Laham 1997; Al-Laham 2003a, b, 2008; sowie Al-Laham und Kudic 2007.
 
161
Vgl. dazu bspw. das „exploration-exploitation framework“ in wissensbasierten Allianzen der Biotech-Branche von Rothaermel und Deeds 2004. Mit Blick auf komplexe Netzwerkstrukturen siehe bspw. Powell et al. 1996; Powell 1998; Owen-Smith und Powell 2004.
 
162
Siehe zur Bedeutung von Vertrauen im Hinblick auf die Wahl des institutionalen Settings im Rahmen strategischer Allianzen bspw. Gulati 1995.
 
163
Der Begriff „Knowledge-Based View“ wurde von Spender und Grant (1996) geprägt. Siehe in diesem Kontext auch Grant 1996 und Spender 1996. Im Rahmen dieses Ansatzes wird Wissen als strategisch wichtigste Ressource der Unternehmung aufgefasst (vgl. DeCarolis und Deeds 1999, S. 954). Zum wissensbasierten Ansatz im Überblick und zu den verschiedenen Strömungen innerhalb des Forschungsprogramms vgl. Al-Laham 2003a, S. 131 ff.
 
164
Vgl. zur Bedeutung des Wissensmanagement im Rahmen kooperativer Arrangements bspw. Inkpen und Dinur 1998. Siehe zu grundlegende Arbeiten zum Lernen in Strategischen Allianzen bspw. Hamel 1991 oder zum Zugang zu strategisch relevantem Wissen durch strategische Allianzen bspw. Grant und Baden-Fuller 2004.
 
165
Grundlegende Arbeiten zu Netzwerken im Unternehmungskontext wurden von Thorelli 1986; Johanson und Mattsson 1987; Jarillo 1988 vorgelegt. Im deutschsprachigen Raum siehe bspw. Sydow 1992.
 
166
Zur Darstellung, Differenzierung und Analyse komplexer Netzwerkstrukturen siehe bspw. Nohria und Eccles 1992; Burt 1992; Wasserman und Faust 1994; Scott 2013; Kilduff und Tsai 2003; Pappi 1987; Jansen 2006.
 
167
Ein Überblick über die zentralen Befunde der empirischen Forschung im Bereich interorganisationaler Kooperationsstrategien liefert Al-Laham 2003, S. 202 ff.
 
168
Vgl. dazu bspw. Mellewigt 2003; Sydow 1992; Balling 1997; Swoboda 2005; Combs und Ketchen 1999.
 
169
Trotz des uneinheitlichen Begriffsverständnisses lassen sich dennoch drei konstituierende Merkmale identifizieren, die die verschiedenartigen Interpretationen bzw. Definitionsansätze des Kooperationsbegriffs verbinden (siehe dazu Wittenberg 2006, S. 14 f.). Demnach verfolgen die Kooperationspartner (Unternehmungen) gemeinsame Motive oder Zwecke (vgl. Picot et al. 2003, S. 305), sind sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich weitestgehend unabhängig voneinander (vgl. Balling 1997, S. 67) und haben komplementäre bzw. partiell übereinstimmende Zielsetzungen, deren Umsetzung eine adäquate Koordination verschiedener Unternehmungsfunktionen erfordert (vgl. Wittenberg 2006, S. 14).
 
170
Dabei wird deutlich, dass sowohl die Kooperationsmotive als auch die entsprechenden Zielfunktionen der Kooperationspartner unterschiedlicher Natur sein können.
 
171
Vgl. zu den Grundlagen des transaktionskostentheoretischen Ansatzes und zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für das Strategische Management Abschn.​ 4.​2.
 
172
Siehe zur Bedeutung der Fristigkeit vor einem transaktionskostentheoretischen Hintergrund die kritische Argumentationslinie von Powell (1990, S. 299 ff.).
 
173
Daneben sind weitere Differenzierungsdimensionen denkbar, die jedoch nicht vertiefend diskutiert werden sollen (vgl. dazu bspw. Fries 1998, S. 151). So kann bspw. nach dem Funktionsbereich (Beschaffung, Produktion, Absatz usw.), der Kooperationsrichtung (vertikal, horizontal) oder nach der Emergenzebene (regional, national, international) unterschieden werden. Pinkwart (2001, S. 119) veranschaulicht die wichtigsten Gestaltungsdimensionen von Unternehmungskooperationen anhand eines multidimensionalen „Kooperationsradars“.
 
174
Eine weiterführende Differenzierung zwischen Lizenzierung und Franchising soll hier nicht erfolgen. Einen Überblick über Kooperationen im Vertrieb liefern bspw. Belz und Reinhold (2005).
 
175
Zur Symmetrie kooperativer Arrangements siehe Welge und Al-Laham (1997).
 
176
Zur Übertragung von Verfügungsrechten an Dritte (Property-Rights-Theorie) siehe bspw. Picot et al. (2012) und Teil I Abschn.​ 4.​2.​1.​2.
 
177
Vgl. dazu Picot et al. (2012), Richter und Furubotn (2010) und Erlei et al. (2007).
 
178
Vgl. zu Kooperationsmöglichkeiten bei der Unternehmungsfinanzierung (Bieg und Krämer 2005).
 
179
Vgl. zur Principal-Agent-Problematik im Strategischen Management siehe bspw. Picot et al. (2012) und Teil I, D II 1.3.2.
 
180
Es sei darauf hingewiesen, dass je nach Konfiguration zentraler Gestaltungsparameter der Kooperationsform (z. B. vertraglich-rechtlicher Aspekte, inhaltlicher Ausgestaltungsmerkmale, strategischer Einflusspotenziale) Strategische Allianzen faktisch mit einem Joint Venture gleich gesetzt werden können. Dies erklärt auch die häufig synonyme Verwendung der Begriffe Joint Venture und Strategische Allianz. So kann z. B. ein vertragliches Joint Venture, im Gegensatz zu einem Equity Joint Venture, eine marktnähere Kooperationsform als eine Strategische Allianz darstellen.
 
181
Vgl. zur historischen Entwicklung und praktischen Relevanz von Strategischen Allianzen ausführlich Welge und Al-Laham (1997, S. 556 ff.).
 
182
Zur geschichtlichen Entwicklung der Netzwerkforschung und zur Relevanz von Netzwerken in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen siehe bspw. Jansen (2006, S. 37 ff.).
 
183
Interorganisationale Unternehmungsnetzwerke bezeichnen kooperative Zusammenschlüsse zwischen mehreren Unternehmungen über deren Unternehmungsgrenzen hinweg, wohingegen intraorganisationale Unternehmungsnetzwerke die kooperative Zusammenarbeit zwischen Gruppen, Projektteams oder Funktionsbereichen innerhalb einer Unternehmung umschreiben.
 
184
Zu Strategischen Netzwerken im Unternehmungskontext siehe bspw. Thorelli 1986; Johanson und Mattsson 1987; Jarillo 1988; Sydow 1992; Gulati et al. 2000.
 
185
An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass die zuvor dargelegten Erscheinungsformen strategischer Unternehmungskooperationen (z. B. dyadische Kooperationsformen) als Subelemente eines strategisch-interorganisationalen Unternehmungsnetzwerkes interpretiert werden können.
 
186
Vgl. dazu ausführlich Wasserman und Faust (1994, S. 18).
 
187
Eine direkte Bindung meint die unmittelbare Verknüpfung zweier Knoten eines Netzwerkes, wohingegen eine indirekte Bindung zwei Knoten über einen oder mehrere Zwischenknoten miteinander verbindet. Zwar sind auch hier beide Knoten direkt mit dem Zwischenknoten verbunden, jedoch ist die Verbindung zwischen den beiden Randknoten indirekter Natur.
 
188
Während bspw. ein langfristiger Liefervertrag zwischen zwei Akteuren eines Netzwerkes mit Blick auf den Materialfluss als einseitige Bindungsrichtung (uni-direktionale Bindung) verstanden werden kann, basiert der gegenseitige Transfer von Wissensbeständen in einer Strategischen Lernallianz auf einer reziproken Verknüpfung (bi-direktionale Bindung) der Kooperationspartner.
 
189
So zeigen Powell et al. (1996) mit Blick auf die Biotech-Branche, dass Innovationen weniger aus einzelnen Unternehmungen hervorgehen, sondern vielmehr im Rahmen von „learning networks“ generiert werden.
 
190
Einen Überblick über verschiedenartige Motivstrukturen liefert Hagedoorn (1993, S. 372 ff.).
 
191
Markowitz (1952) veranschaulicht anhand eines Wertpapierportfolios die positiven Effekte der Diversifikation auf die Risiko- bzw. Renditeerwartungen. Diese Überlegungen lassen sich, unter bestimmten Voraussetzungen auf Realinvestitionen übertragen.
 
192
Siehe in diesem Kontext das Dunningʼsche „eclectic framework“ (Dunning 1980, 1988), das im Hinblick auf den Internationalen Marktzutritt „host country specific factors“, „ownership-specific factors“ und „internalization factors“ integriert.
 
193
Der schnelle Zugriff auf das Wissen der Kooperationspartner reduziert das von Dierickx und Cool (1989) beschriebene Problem der „time compression diseconomies“ (vgl. Al-Laham 2003a, S. 115 ff.).
 
194
An anderer Stelle sind Theorien zu Strategischen Allianzen ausführlich gewürdigt worden (vgl. Welge und Al-Laham 1997). Dort wurde ein kritisches Fazit gezogen und den Ansätzen ein jeweils nur partieller Erklärungsbeitrag zugesprochen. In den Ansätzen werden isolierte Aspekte des komplexen Phänomens konzeptionell aufgearbeitet und empirisch exploriert. Eine umfassende, empirisch fundierte Theorie der Interorganisationsbeziehungen ist bislang auch in ihren Ansätzen noch nicht sichtbar geworden (vgl. zur Fundamentalkritik Sydow 1993, S. 128).
 
195
Die klassische Transaktionskostentheorie erklärte zunächst die Extrema einer reinen Markt- vs. einer reinen hierarchischen Koordination (Funktionsexternalisierung vs. -internalisierung; vgl. Williamson 1975); erst in späteren Arbeiten (vgl. bspw. Williamson 1991) wurden intermediäre Organisationsformen wie insbesondere Kooperationen in den Erklärungszusammenhang aufgenommen.
 
196
Die sogenannten „governance costs“ werden mit Hilfe von Transaktionskostenfunktionen für eine marktorientierte Organisationsstruktur M(k), eine hybride Organisationsstruktur X(k) und eine hierarchische Organisationsstruktur H(k) abgebildet.
 
197
Einen ähnlichen Argumentationsansatz arbeitet Jarillo (1988) heraus, für den unter bestimmten Bedingungen die Kooperation bzw. Strategische Allianz eine effizientere Form der Koordination ist als die Koordination über die Hierarchie oder über den Markt. Diese Bedingungen können wie folgt formuliert werden: Übersteigen die internen Kosten der Eigenerstellung (einschließlich der intern anfallenden Transaktionskosten) die externen Kosten des Fremdbezuges (einschließlich der extern anfallenden Transaktionskosten), ist eine Externalisierung der Aktivitäten sinnvoll. Sehr geringe externe Transaktionskosten lassen eine vollständige Funktionsexternalisierung, d. h. Koordination über den Markt möglich erscheinen. Relativ hohe externe Transaktionskosten lassen dagegen eher eine kooperative Koordination der Aktivitäten durch Strategische Allianz vorteilhaft erscheinen (Quasi-Externalisierung), vorausgesetzt, die SA-bedingten Transaktionskosten sind geringer als die einer internen Koordination.
 
198
Diese Sichtweise wurde insbesondere aus dem soziologisch geprägten Lager kritisiert. So betont bspw. Powell (1990), dass sich Netzwerke nicht ohne weiteres als Hybride zwischen Markt und Hierarchie aufgefasst werden können. Sie stellen vielmehr eigenen Organisationsformen dar.
 
199
Vgl. zur Kritik bspw. Antlitz (1999, S. 30 ff.) und Sydow (1993, S. 145 ff.).
 
200
Die zugrunde gelegte Differenzierung basiert auf Überlegungen von March (1991), der mit Blick auf organisationale Lernprozesse die Schaffung von Wissen („exploration“) und die Ausnutzung von Wissen („exploitation“) unterscheidet. Spender (1992) verwendet in diesem Kontext das Begriffspaar „knowledge generation“ und „knowledge application“, um die dargelegte Differenzierung zu erfassen. Vgl. dazu auch Grant und Baden-Fuller 2004; Al-Laham 2003a.
 
201
Dazu zählen u. a. die Studien von: Kogut 1988; Doz 1988; Hamel 1991; Larsson et al. 1998; Khanna et al. 1998; Kumar und Nti 1998; Inkpen und Crossan 1995; Lane und Lubatkin 1998; Mowery et al. 1996; Doz 1996; Kale et al. 2000; Inkpen 2000, 2005; Lane et al. 2001; Dussauge et al. 2000; Gulati 1999; Powell 1998.
 
202
Vgl. dazu die Ergebnisse von Amburgey und Al-Laham 2001a, b; Dussauge et al. 2000; Lane und Lubatkin 1998.
 
203
Vgl. dazu Cohen und Levinthal 1989, 1990, 1994.
 
204
Vgl. dazu Lane und Lubatkin 1998.
 
205
Die folgenden Ausführungen basieren, sofern nicht anderweitig gekennzeichnet, auf der Arbeit von Grant und Baden-Fuller (2004).
 
206
Vgl. dazu auch Al-Laham 2003a. Zum Steuerungscharakter von Regeln siehe bspw. Voigt 2009. Zur besonderen Bedeutung von Routinen siehe Nelson und Winter 1982.
 
207
Damit sind die Unsicherheiten im Hinblick auf die dynamischen Input-output-Beziehungen zwischen den Produkten einer Unternehmung und den Wissensbestandteilen gemeint, die zur Herstellung eben dieser Produkte notwendig sind.
 
208
Vgl. dazu bspw. Dussauge und Garrette 1999; Liebeskind 1996; Hamel 1991.
 
209
Vgl. zur Instabilität wissensbasierter Kooperationsvorhaben bspw. Doz 1996; Khanna et al. 1998; Kumar und Nti 1998. Mit Scheitern ist in diesem Fall die Auflösung der Strategischen Allianz aufgrund unzufriedenstellender Lern- bzw. Wissensaustauschprozesse zulasten mindestens eines Kooperationspartners gemeint.
 
210
Das Konzept der absoptiven Kapazität geht ursprünglich auf Arbeiten von Cohen und Levinthal (1989, 1990, 1994) zurück. Vgl. zum Konstrukt der absorptiven Kapazität auch Al-Laham (2003a, S. 165); Al-Laham (2004). Einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung liefern Lane et al. (2006, S. 833 ff.).
 
211
Lane und Lubatkin (1998) führen das Konstrukt der relativen absorptiven Kapazität ein und betrachten dabei die Lernfähigkeit der Allianzpartner in Strategischen Lernallianzen.
 
212
Das Sample der Untersuchung setzt sich aus 31 FuE-Allianzen im Zeitraum 1985–1993 zwischen Unternehmungen der Biotechnologie- und der Pharmazieindustrie zusammen. Die Pharmaunternehmen nehmen in diesem Fall die Rolle der „Student firm“ ein, „to keep abreast of new technological developments and to create opportunities to learn the new drug discovery capabilities“ (Lane und Lubatkin 1998, S. 466). Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass ausschließlich „One-way Learning“ praktiziert wird, sondern dass die Biotechnologie-Unternehmungen im Gegenzug Zugang zu Produktions- und Marketing-Know-how der Pharmaunternehmen erhalten. Den Fokus der Betrachtung bildet allerdings ausschließlich der Wissenstransfer bzw. das Lernen von „teacher to student“.
 
213
Der Erfolg des „Interorganizational Learning“ wurde über einen Index operationalisiert, zu dessen Erhebung wiederum drei Perzeptionsmaße herangezogen wurden: 1) die Einschätzung, inwiefern die Allianz zum Erlernen neuer Fähigkeiten (skills and capabilities) beiträgt; 2) das Ausmaß, indem die Allianz zu technologischen Entwicklungen oder Forschungserfolgen einen Beitrag leisten konnte und 3) die Einschätzung, welcher Partner am meisten von den Wissensüberlappungen (Knowledge-Spillovers) profitiert hat. Erhoben wurden die Daten zum einen über eine Expertenbefragung, die die Einschätzungen zur Performance (abhängige Variable) der jeweiligen Allianz abgaben. Darüber hinaus wurden standardisierte Fragebögen an Human-Resource-Management-Verantwortliche versendet, um die firmenspezifischen unabhängigen Variablen zu erfassen.
 
214
Mowery et al. (1996) zeigen bspw., dass die Effektivität des Wissenstransfers u. a. von der Ausgestaltung bzw. Wahl der hybriden Organisationsstruktur abhängt.
 
215
Die Differenzierung zwischen „explizitem Wissen“ und „implizitem Wissen“ geht auf Polanyi (1966, 1985) zurück. Vgl. dazu auch Al-Laham (2003, S. 30 ff.) und Eck (1997, S. 160).
 
216
Vgl. zu den Voraussetzungen des Transfers impliziten Wissens in Allianzen insbesondere Badaracco 1991; Wathne et al. 1996; Lyles et al. 1996; Aadne et al. 1996; Quelin 1997.
 
217
Neben dem interorganisationalen Wissenstransfer sind auch intraorganisationale Wissenstransferprozesse von Relevanz, werden an dieser Stelle jedoch nicht vertiefend behandelt. Vgl. dazu bspw. Heppner 1997, S. 1 ff.; Becker 1995, S. 16 f.; Schlund und Wiemann 1997, S. 16 f.; Hansen 1999, 82 ff. Man spricht im ersten Fall auch vom „externen Wissenstransfer“ und im zweiten Fall vom „internen Wissenstransfer“.
 
218
Vgl. dazu Powell et al. (1996).
 
219
Vgl. dazu Hamel (1991), Hamel et al. (1989), Pucik (1988) und Lyles und Salk (1996).
 
220
Vgl. dazu Gulati (1995), Inkpen und Beamish (1997) und Meschi (1997).
 
221
Das Sample der Studie setzt sich aus 147 US-amerikanischen Unternehmungen verschiedener Hightech-Branchen zusammen, die Kooperationen mit internationalen Unternehmungen eingegangen sind. Die Datenerhebung erfolgte über Fragebögen, die an die Top-Executives der beteiligten Unternehmungen verteilt wurden. Darin wurden die Befragten aufgefordert, Einschätzungen zu verschiedenen Items abzugeben, die die verschiedenen Variablen des Modells messen (s. u.). Den Schwerpunkt der Befragung stellt der Transfer technologischen Wissens dar.
 
222
„The overall results point out to the critical role played by knowledge ambiguity as a full mediator of tacitness, experience, complexity, and cultural and organizational distance on knowledge transfer. […] While previous research may have argued for or demonstrated the negative effects of tacitness or cultural distance, for instance, on knowledge transfer, it generally assumed the form of a direct effect between these variables. In contrast, the current study shows that these relations are indirect by virtue of the mediating role of ambiguity“ (Simonin 1999a, S. 611).
 
223
Das Sample der Studie bilden 792 Allianzen verschiedener Branchen. Die Erhebung der Daten erfolgt ausschließlich über sekundärstatistisches Material und als Referenzzeitraum werden die Jahre 1985–1986 aufgrund der hohen Rate an Allianzen gewählt.
 
224
Zur Rolle von Vertrauen in Strategischen Allianzen siehe Gulati 1995; Teng 1998.
 
225
Vgl. zu den Strategien der Wissensabsicherung ausführlich Al-Laham 2003a, S. 373 ff.
 
226
Siehe zur Dynamik und Instabilität in Strategischen Allianzen bspw. Al-Laham et al. 2007; Das und Teng 2000; Khanna et al. 1998; Park und Russo 1996; Reuer und Zollo 2005; Koza und Lewin 1998; Kumar und Nti 1998.
 
227
Unter solchen strukturellen Gesamtportfolioaspekten sind bspw. potenzielle Konflikte zwischen Allianzpartnern oder Überlappungen zwischen mehreren Strategischen Allianzen zu verstehen, die es entsprechend zu berücksichtigen gilt.
 
228
Die dynamischen Aspekte innerhalb eines solchen Gesamtallianzportfolios beziehen sich bspw. auf Auflösungssequenzen bestehender Allianzen und auf die Initiierung bzw. Bildung neuer Allianzen im Zeitverlauf.
 
229
Vgl. dazu bspw. die Diskussion von Khanna et al. (1998) zu „common benefits“ und „private benefits“ in Strategischen Allianzen.
 
230
Dazu zählen bspw. Studien zu Akquisitionen (vgl. Haspelagh und Jemison 1991), Joint Ventures (vgl. Lane et al. 2001; Lyles und Salk 1996), internationalen Niederlassungen (vgl. Chang 1995) oder zu international tätigen Start-up-Unternehmungen (vgl. Brouthers und Brouthers 2000; Vermeulen und Barkema 2001; Zahra et al. 2000).
 
231
Das Konstrukt der relativen absorptiven Kapazität geht auf Lane und Lubatkin (1998) zurück und überführt das Konstrukt der absorptiven Kapazität von Cohen und Levinthal (1989, 1990, 1994) von der Unternehmungsebene auf die Allianzebene. Vgl. dazu im Überblick Al-Laham (2003).
 
232
Das Event History Model wird in Form eines „stochastic point process“ (vgl. Amburgey 1986) modelliert. Die Rate der Allianzneubildung wird unter Verwendung einer exponentiellen Schätzfunktion (vgl. dazu vertiefend Al-Laham et al. 2007, S. 24 f.) modelliert.
 
233
Grundlegende Arbeiten im interorganisationalen Netzwerkkontext: Vgl., Johanson und Mattsson 1987; Jarillo 1988; Thorelli 1986; Ahuja 2000; Burt 1992; Nohria und Eccles 1992; Granovetter 1973; Uzzi 1996, 1997; Gulati 1995, 1998, 1999; Gulati und Gargiulo 1999; Powell et al. 1996, 2005; Owen-Smith und Powell 2004; Stuart 1998; Podolny 2001; Reagans und McEvily 2003; Koka et al. 2006; Dhanaraj und Parkhe 2006.
 
234
Im deutschsprachigen Raum siehe bspw. Sydow 1992; Balling 1997; Sydow 2006; Zentes et al. 2005; Enkel 2005; Braun 2004; Wittenberg 2006; Fischer 2006.
 
235
Siehe bspw. Wasserman und Faust 1994; Carrington et al. 2005; Contractor et al. 2006.
 
236
Asymmetrische Dyaden werden auch als gerichtete Dyaden bezeichnet (vgl. Jansen 2006, S. 60 ff.).
 
237
Neben gerichteten Verknüpfungen existieren auch ungerichtete Verknüpfungen. Diese zeigen lediglich an, ob eine Verbindung zwischen zwei Knoten besteht bzw. nicht besteht (Nulldyade). Im Fall eines Wissensnetzwerkes würde eine solche ungerichtete Verbindung zwischen zwei Knoten darauf hindeuten, dass Wissenstransferprozesse stattfinden. Aussagen über die Flussrichtung sind folglich nicht möglich.
 
238
Symmetrische Dyaden bezeichnet man auch als „mutale Dyaden“ (vgl. Trappmann et al. 2011).
 
239
Unter Transitivität ist folgender Zusammenhang zu verstehen. Sofern eine Verknüpfung zwischen Unternehmung 1 und 2 besteht und sofern eine Verknüpfung zwischen Unternehmung 2 und 3 besteht, dann besagt ein transitiver Zusammenhang, dass auch eine Verknüpfung zwischen Unternehmung 1 und 3 existiert (vgl. Trappmann et al. 2011; Jansen 2006, S. 63).
 
240
Der Begiff der Isomorphieklasse entstammt der Grafentheorie und umfasst, mit Blick auf die differenzierte Darstellung triadischer Netzwerkkomponenten, 16 verschiedenartig gerichtete Verknüpfungsmöglichkeiten aus den 64 maximal möglichen „triade states“ (Wasserman und Faust 1994, S. 564).
 
241
Das M-A-N Schema dient der genauen Charakterisierung verschiedenartiger Isomorphieklassen. Es basiert auf Arbeiten von Holland und Leinhardt (1970) und Davis und Leinhardt (1972). Vgl. dazu im Überblick Hummell und Sodeur (1987, S. 129 ff.).
 
242
Neben den bereits diskutierten Dyaden und Triaden existieren auch „Quadrupel“ (vier Knoten), „Quintupel“ (fünf Knoten) oder „Sixtupel“ (sechs Knoten). Betrachtet man nun eine unbestimmte, jedoch endliche Anzahl von Knoten, so spricht man im allgemeinen Fall von einem sogenannten „k-Tupel“.
 
243
„A shortest path between two nodes is referred to as a geodesic … the distance between two nodes is defined as the length of a geodesic between them“ (Wasserman und Faust 1994, S. 110).
 
244
Es wird deutlich, dass die Clique als ein Spezialfall des n-Cliquen-Konzepts interpretiert werden kann, bei dem der Wert für n = 1 gesetzt wird.
 
245
Siehe dazu bspw. das n-Clan-Konzept (vgl. Alba 1973) bzw. das n-Club-Konzept (vgl. Wasserman und Faust 1994, S. 260 f.) oder das k-Plexe-Konzept (vgl. Seidman und Foster 1978; Wasserman und Faust 1994, S. 265 f.).
 
246
Die Typologie basiert ursprünglich auf Arbeiten von Burt (1980). Andere Autoren haben eine vergleichbare oder ähnliche Typologie vorgelegt (vgl. bspw. Pappi 1987; Jansen 2006, S. 67).
 
247
Man bezeichnet die strukturale Analyse auch als positionale Analyse (vgl. Pappi 1987, S. 26).
 
248
Multiplexität bezeichnet das Ausmaß, in dem Unternehmungen in verschiedenen Netzwerken eingebunden sind, inwiefern also solche Unternehmungen die Interorganisationsbeziehungen zum Austausch unterschiedlicher Inhalte nutzen (vgl. Sydow 1992, S. 84).
 
249
Zu weiterführenden analytischen Konzepten siehe bspw. Wasserman und Faust (1994).
 
250
Betrachtet man gerichtete Beziehungen, so muss unterschieden werden zwischen denjenigen Unternehmungen, die zentral sind hinsichtlich der ausgehenden Beziehungen und denjenigen, die zentral sind hinsichtlich der eingehenden Beziehungen (vgl. Trappmann et al. 2011). Gerichtete eingehende Beziehungen werden unter Verwendung des Begriffs „Prestige“ erfasst (vgl. Wasserman und Faust 1994, S. 174; Trappmann et al. 2011). Ein sehr einfaches Maß zur Prestigeerfassung stellt das sogenannte „indegree-basierte“ Prestigemaß dar (vgl. Jansen 2006, S. 143 ff.). Daneben sind Prestige-Maße wie „Proximate-Prestige“, „Betweeness-Zentralität in gerichteten Graphen“ und „Rangprestige“ zu nennen (Jansen 2006, S. 145 ff.). Eine vertiefende Diskussion der Prestigemaße bzw. weiterführender Machtindikatoren der Netzwerkanalyse liefern Wasserman und Faust (1994, S. 169 ff.).
 
251
Dies geschieht mithilfe der „geodesic distance“, wobei der kürzeste Weg (d. h. die direkteste Verbindung) zwischen zwei Netzwerkknoten ermittelt wird.
 
252
Die „Nähe“ eines Akteurs (i) zu einem anderen Akteur (j) wird unter Verwendung der „Pfaddistanz“ – dabei werden alle Einzelpfaddistanzen zwischen den beiden Akteuren aufsummiert – operationalisiert, wobei das so ermittelte Distanzmaß durch einfache Kehrwertbildung in ein Nähemaß überführt werden kann (vgl. Jansen 2006, S. 133).
 
253
Vgl. für einen umfassenden Überblick der diesbezüglichen Forschung Gulati et al. (2000) sowie Gulati (1998).
 
254
„(F)irm network resources result from the informational advantages they obtain from their participation in interfirm networks that channel valuable information. A firmʼs network resources result from its unique historical experience and (…) come about in a unique path-dependent process in which both the frequency of its past ties and also the identity of its partners are critical“ (Gulati 1999, S. 399).
 
255
Vgl. zu dieser Argumentation auch Kogut et al. (1992); Gulati (1995) und Powell et al. (1996).
 
256
Den Aufbau von speziellen „Skills on the formation and management of alliances“ stellen auch Amburgey et al. 1996; Dyer und Singh 1998; Arregle et al. 1997 heraus.
 
257
Das Sample der Studie setzt sich aus 166 Unternehmungen aus den USA, Europa und Japan zusammen, die im Zeitraum 1981 bis 1989 Partner in Allianzen waren. Die Datenerhebung dieser Längsschnittstudie erfolgte mit unterschiedlichen Methoden, die von der Sammlung sekundärstatistischen Materials bis hin zu Interviews mit beteiligten Führungskräften reichen. Die Operationalisierung der unabhängigen Größen erfolgt über eine Vielzahl von Items. Als Proxyvariable für das Konstrukt der Netzwerkressourcen wird zum einen die Anzahl der „Cliquen“, der eine Unternehmung beiwohnt, zum anderen die Tiefe der Netzwerkverbindungen und die Nähe zu allen Netzwerkpartnern (Zentralisierungsgrad) gemessen. Die Allianzfähigkeit wird operationalisiert über die Anzahl zurückliegender Kooperationen und die Diversität der dort gewonnenen Erfahrungen.
 
258
Die explorative Untersuchung umfasst das Toyota-Netzwerk mit dem Automobilhersteller Toyota als fokaler Unternehmung und einer Gruppe von „First-Tier Suppliers“. Die Datenerhebung erfolgt in Form von Interviews mit Mitarbeitern von Toyota und den Zulieferern. Dabei geht es i. W. um die Identifikation der Routinen, auf denen letztendlich der Wettbewerbsvorteil des Netzwerkes begründet wird. „As we conducted interviews with both Toyota and supplier executives, we focused our attention on identifying and understanding the bilateral and multilateral knowledge transfer routines among Toyota and its suppliers. We also explored the challenges associated with the creation and maintenance of those routines“ (Dyer und Nobeoka 2000, S. 349).
 
259
Als quantitatives Effizienzkriterium wird die Veränderung in der Produktivität der Lieferanten in einem Zwei-Jahres-Zeitraum gemessen.
 
260
„(T)he exploitation of existing informations requires deeper knowledge specific to the firmʼs current direction. (…) Although strong ties require more frequent interactions and commitment of resources (…), strong ties provide rich exchanges of customized information. Thus, we expect that strong ties are especially important for the purpose of exploitation“ (Rowley et al. 2000, S. 375).
 
261
Das Sample der Untersuchung setzt sich aus zwei Netzwerken der Stahlindustrie sowie der Halbleiterindustrie zusammen. In der Halbleiterindustrie lagen Daten zu 528 Allianzbeziehungen im Zeitraum 1990 bis 1997 vor. Das Netzwerk in der Stahlindustrie setzt sich aus 130 Allianzbeziehungen für den gleichen Zeitraum zusammen. Die Daten wurden aus Sekundärstatistiken erhoben. „Strong“ vs. „weak ties“ wurden dabei aus der Art der Allianz (bspw. Allianz mit Kapitalbeteiligung vs. reine Lizenzabkommen) rekonstruiert. Die Dichte des Netzwerkes wurde durch die Anzahl von Allianzen und die Überlappung der Allianzpartner pro Unternehmung abgebildet. Zur Abbildung wissensspezifischer Merkmale wurde auf den FuE-Aufwand sowie den Professionalisierungsgrad des Managements (Anzahl Manager mit PhD-Qualifikation) zurückgegriffen.
 
262
Vgl. zur Strategiebewertung bspw. Rosen 1995, S. 98 ff.; Welge und Al-Laham 1992a, S. 353 ff.; Wilde 1989, S. 55 ff.; Florin 1988, S. 24.
 
263
Vgl. zur Kausalstruktur von Erfolgsfaktoren Abschn.​ 7.​2.​2.​1.​1.
 
264
Vgl. zu Kriterien der Bewertung bspw. Steinmann et al. 2013; Rosen 1995, S. 98 ff.; Byars 1996; Boseman und Phatak 1989, S. 107; Hatten und Hatten 1988, S. 168 f.; Thomas 1988, S. 248 ff.; Schendel und Hofer 1979, S. 190 ff.
 
265
Stärker theoriegeleitete Überlegungen greifen auf Ziel-, System- und Prozessansätze des Strategischen Managements zurück, anhand derer die Erfolgswirksamkeit bzw. Effizienz einer Strategie gemessen werden kann. Vgl. Al-Laham 1997, S. 371.
 
266
Vgl. dazu vertiefend insbesondere Collis und Montgomery 1998, S. 175 ff.
 
267
Vgl. bspw. Rosen 1995, S. 98; Boseman und Phatak 1989, S. 107; Florin 1988, S. 25; Thomas 1988, S. 250; Byars 1996; Aaker 1984, S. 167 ff.; Reichert 1984, S. 213; Tilles 1983, S. 111 ff.; Hofer und Schendel 1978, S. 191.
 
268
Vgl. zur Grundproblematik der Bewertung Wilde 1989, S. 140.
 
269
Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung und kritischen Würdigung dieser Methodenfamilien Welge und Al-Laham 1992a, S. 370 ff.
 
270
Vgl. die Beispiele in Homburg 2000; Hinterhuber 2004a; Boseman und Phatak 1989, S. 107; Byars 1996, S. 224; Schreyögg 1984, S. 121.
 
271
Vgl. zu den Methoden z. B. Emshoff und Saaty 1990; Ulrich und Fluri 1995, S. 190 ff.; Hentze et al. 1993, S. 75 ff.; Welge 1985, S. 518 ff.; Zangemeister 1976.
 
272
Es können deterministische, verteilungsfreie und stochastische Modelle, Modelle auf der Basis subjektiver und objektiver Informationen, Funktional- und Globalmodelle sowie Simulations- und Optimierungsmodelle unterschieden werden; vgl. zur Modellbildung im Rahmen strategischer Planung bspw. Berens und Delfmann 2004; Homburg 2000; Hanssmann 1995; Dyson 1994; Rosenkranz 1999, S. 137 ff.; Hahn et al. 1990, S. 689; Wilde 1989, S. 247.
 
273
Derartige Bewertungsmodelle sind ursprünglich von Rappaport 1995 und in der Folge bspw. von Breid 1994, S. 230 ff.; Klien 1995, S. 65 ff.; Lewis 1995, S. 62 ff.; Peschke 1997, S. 145 ff. ausgearbeitet worden.
 
274
Vgl. Lattwein 2002, S. 1.
 
275
Vgl. stellvertretend hierzu KPMG Consulting 1999, S. 5; Brunner 1999, S. 31.
 
276
Vgl. Welge und Lattwein 2002, S. 456.
 
277
Vgl. Biel et al. 2000, S. 422.
 
278
Vgl. Stewart III 1999.
 
279
Vgl. Lewis und Lehmann 1992.
 
280
Vgl. Copeland et al. 2002. Selbstverständlich beschränken sich die hier angeführten Ansätze nicht allein auf die Lösung finanzspezifischer Detailfragen. Die Beschreibung der finanzwirtschaftlichen Grundlagen einer wertorientierten Führung steht aber im Fokus dieser Arbeiten.
 
281
Zur voluntaristischen und gemäßigt-voluntaristischen Steuerungsphilosophie vgl. Mannheim (1958, 1967). Das Phänomen des Voluntarismus wird in der Literatur mit unterschiedlichen Konnotationen belegt, wobei diese Differenzierungen nur terminologisch, nicht aber inhaltlich begründet sind. Malik bspw. bezeichnet voluntaristische Steuerungsansätze als konstruktivistisch-technomorph, wogegen Ackoff den Begriff der proaktiven Planung unter Einbezug der Implementierung und Kontrolle verwendet (vgl. Malik 1979, S. 304; Ackoff 1999, S. 105 f.). Häufig wird auch von einer synoptischen Planung bzw. Planungsrationalität gesprochen.
 
282
Vgl. Lattwein 2002, S. 186.
 
283
Vgl. ausführlich hierzu Lattwein 2002, S. 197 ff.
 
284
Der Begriff „Value Scorecard©“ ist Eigentum der DaimlerChrysler AG.
 
285
Vgl. hierzu und den folgenden Aussagen ausführlich Welge und Lattwein 2002, S. 457.
 
286
Vgl. zum Begriff der konzeptionellen Gesamtsicht Kirsch und Trux 1981.
 
287
Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Lattwein 2002, S. 387 ff. sowie Welge und Lattwein 2002, S. 457 ff.
 
288
Vgl. Kaplan und Norton 1998.
 
289
Vgl. hierzu auch Mende 1995, S. 111 f.
 
290
Vgl. Stewart III 1999.
 
291
Vgl. hierzu ausführlich Lattwein 2002, S. 298 ff. sowie Welge und Lattwein 2002, S. 460 ff.
 
292
Lattwein 2002, S. 297.
 
293
Kaplan und Norton 1998.
 
294
Vgl. Lattwein 2002, S. 401; Nicklas et al. 2000, S. 30 f.
 
295
Bei der Intensivfallstudie handelt es sich um ein sogenanntes Aktionsforschungsprojekt, bei dem Gestaltungsempfehlungen von Wissenschaftlern und Praktikern gemeinsam entwickelt und zeitgleich umgesetzt werden (sogenannte Echtzeitforschung); vgl. dazu Peschke 1997, S. 11 ff.
 
296
Vgl. zur Kausalstruktur von Erfolgsfaktoren Abschn.​ 7.​2.​2.​1.​1.
 
297
Hervorhebungen durch d. V.
 
298
Die folgenden Ausführungen folgen Peschke 1997, S. 147 ff.
 
300
Vgl. im Folgenden Peschke 1997, S. 153 ff.
 
301
Vgl. dazu die spezielle Marketingliteratur.
 
302
Beispielsweise kann die potenzielle Nachfrage nach Waschmitteln von gewerblichen Wäschereien ermittelt werden, indem man das gesamte Wäscheaufkommen (in t/Jahr) mit dem durchschnittlichen Waschmittelverbrauch (in t/Wäsche) multipliziert.
 
304
Vgl. zum Aufbau und Ablauf einer Kundenbefragung Peschke 1997, S. 167 ff.; Homburg und Rudolph 1995; Schütze 1992.
 
305
Vgl. zur Nutzwertanalyse Welge und Al-Laham 1992a, S. 377 und die dort angegebene Literatur.
 
306
Vgl. Teil II Abschn. 9.2.1.1.2.2.
 
307
Vgl. zur Beschaffungsplanung Abschn. 9.2.1.3.
 
309
Vgl. dazu ausführlich Peschke 1997, S. 200 f.
 
311
Vgl. dazu ausführlich Peschke 1997, S. 208 ff.
 
312
Die Frage, welche Ergebnismerkmale der Strategiewertbeiträge bei der Einordnung als hoch bzw. niedrig einzustufen sind, lässt sich nach Auffassung von Peschke (1997, S. 225) nur vor dem Hintergrund der branchen- und unternehmensspezifischen Gegebenheiten beantworten.
 
313
Vgl. zum Aufbau und den Zielsetzungen der Studie Teil I; daneben Al-Laham 1997, S. 63 ff.
 
314
Vgl. zu ähnlichen Befunden bspw. Wright et al. 1991; Jones und Butler 1988; Phillips et al. 1983.
 
315
Vgl. ausführlich Al-Laham 1997, S. 169 ff.
 
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Metadaten
Titel
Die Phase der Strategieformulierung und -bewertung
verfasst von
Martin K. Welge
Andreas Al-Laham
Marc Eulerich
Copyright-Jahr
2017
Buch
Strategisches Management

Print ISBN: 978-3-658-10647-8

Electronic ISBN: 978-3-658-10648-5

Copyright-Jahr: 2017

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-10648-5_9

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