Risiko im Management

Würden Sie sich freiwillig an das Steuer eines Sportwagens mit 500 PS setzen, bei dem die Frontscheibe zugeklebt ist und Sie sich stattdessen lediglich anhand des Rückspiegels orientieren können? – Wohlgemerkt: Sie fahren nicht rückwärts, sondern vorwärts.

Wer kennt das nicht: Erzählungen über den eigentlich gleichen Sachverhalt hören sich sehr unterschiedlich an, je nachdem, wen man dazu befragt. Seien es nun Fußballfans zweier unterschiedlicher Mannschaften, sei es nun aus Sicht der Finanzabteilung oder des Vertriebs oder aus Sicht des Chefs und des Mitarbeiters.

Wie lässt es sich erklären, dass der Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft, Joachim Löw, bis Anfang Juni 2018 als innovativ, empathisch, flexibel und entscheidungsfreudig galt und keine vier Wochen später als altbacken, orientierungslos, starr und zu wenig entscheidungsfreudig? Dazwischen lag die WM 2018, bei der das deutsche Team als amtierender Fußball-Weltmeister sang- und klanglos bereits in der Vorrunde ausschied.

Wenn Negativmeldungen von anderen Unternehmen gelesen werden, hört man häufig fast schon reflexartig und mit tiefster Überzeugung den Satz „so etwas passiert bei uns nicht!“. Gleichzeitig werden die genauen Ursachen und Wirkungen aber gar nicht genau studiert und nicht weiter geprüft, ob es nicht doch auch theoretisch denkbar wäre, dass im eigenen Unternehmen entsprechende Krisensituationen eintreten.

Der Mitläufereffekt (Bandwagon Effect) respektive das Herdenverhalten (Herding) kann häufig bei fortgeschrittenen Trends und Hypes beobachtet werden. Je mehr Personen bereits mitmachen, umso mehr weitere Personen nehmen hastig auch noch teil, nur um nichts zu verpassen und dazuzugehören. Dies zeigt sich regelmäßig bei Aktienblasen, wenn man in der Spätphase kurz vor dem Platzen der Blase von Hausfrauen, vom Friseur oder sonstigen im Normalfall nicht sonderlich börsenaffinen Personen angeblich heiße Aktientipps bekommt.

Das Problem der Induktion ist ein bekanntes Grundproblem der Erkenntnistheorie und beschäftigt sich mit der Frage, ob und wann ein Schluss durch die sogenannte Induktion von Einzelfällen auf ein allgemeingültiges Gesetz zulässig ist. Erstmalig wurde diese Fragestellung 1740 von David Hume (deshalb auch häufig als Hume-Problem bekannt) aufgeworfen.

Durch den Bestseller „Der schwarze Schwan“ von Nassim Taleb hat dieser Begriff speziell im Risikomanagement eine sehr große Bekanntheit erlangt und es wurden viele Ansatzpunkte für den Umgang beziehungsweise die Vermeidung solcher Extremereignisse diskutiert.

Unternehmen, die sich nicht mit ihrer Zukunft befassen und keine soliden Planungen aufstellen, sind zum Scheitern verurteilt. Wie möchte man denn sonst entscheiden, wie und wo die vorhandenen Ressourcen am besten und am gewinnbringendsten eingesetzt werden sollen und ob man auf dem richtigen Weg ist oder ob irgendwo dringend gegengesteuert werden muss? Ohne eine vernünftige Planung verlässt man sich rein auf das Glück. Man könnte also genauso gut an den Roulettetisch gehen und dort versuchen, nachhaltig erfolgreich zu sein.

Kennen Sie Majestix? Majestix ist der Häuptling des gallischen Dorfes in Aremorica und deshalb gleichzeitig einer der Hauptdarsteller der Asterix-Serie. Er wird als majestätischer, mutiger, argwöhnischer, alter Krieger beschrieben, der von seinen Leuten respektiert und von seinen Feinden gefürchtet wird. Majestix selbst fürchtet nur eine einzige Sache: dass ihm der Himmel auf den Kopf fallen könnte!

Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Sie halten die eine Hand auf eine kochend heiße Herdplatte und die andere Hand in eine Kältekammer mit -60°C. Was ist der Effekt? Die eine Hand ist verbrannt und die andere erfroren. Betrachtet man nun aber lediglich den Mittelwert, dann käme man zum Ergebnis, dass alles wunderbar sein müsse und man sich bei einer komfortablen Raumtemperatur von um die 20°C bewege.

Wirtschaftswissenschaftler wären gerne genauso exakt wie Naturwissenschaftler. Nur leider gibt es keine in Stein gemeißelten Naturgesetze für die wirtschaftswissenschaftliche Zukunft. Denn die Einflüsse sind nun einmal in erheblichem Maße vom Verhalten der einzelnen Marktakteure abhängig.

Wie kommt man eigentlich auf die Idee, dass sich mithilfe von Zufallssimulationen die Zukunft vorhersagen lässt? Die Welt ist ja schließlich kein Casino. Umso erstaunlicher ist aber, dass sich der „Random Walk“ auch weiterhin sehr großer Beliebtheit im Risikomanagement und bei finanzmathematischen Bewertungen zur Ermittlung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen erfreut.

Der Spielerfehlschluss (Gambler’s Fallacy) wird häufig auch „Monte Carlo Fehlschluss“ genannt, in Anlehnung an eine legendäre Situation im Casino de Monte Carlo am 18. August 1913. Hier fiel die Kugel des Roulettetischs bereits 24 Mal hintereinander auf Schwarz. Es versammelten sich natürlich immer mehr Leute um den Tisch herum und setzten alles auf Rot, denn „es war ja nur eine Frage der Zeit, bis Rot käme“ beziehungsweise „Rot war ja fällig“.

Der Psychologe und Professor an der Princeton Universität, George Miller, beschrieb 1956 in einem der meistzitierten Artikel des Psychologie-Bereichs die Tatsache, dass ein Mensch gleichzeitig nur 7 ± 2 Informationseinheiten („Chunks“) im Kurzzeitgedächtnis präsent halten und verarbeiten kann. Die Schätzung der „Magical Seven“ oder „Millerschen Zahl“ ist heute allerdings überholt. So weiß man mittlerweile, dass die Anzahl der handhabbaren Informationsquellen sehr stark vom Inhalt und anderen Eigenschaften abhängt. Bei vielen Aufgaben ist der Wert kleiner als 7.

Stellen Sie sich die folgende Situation vor: ein texanischer Cowboy feuert mit seinen beiden Revolvern wahllos in Richtung einer verlassenen Scheune. Es knallt und die Kugeln fliegen wie wild in alle Himmelsrichtungen, einige davon treffen auch die verlassene Scheune. Sobald einige Treffer sehr nahe beieinander liegen, malt er eine Zielscheibe um diese Einschusslöcher herum. Anschließend lässt er sich als Scharfschütze (Texas Sharpshooter) feiern. Es ist quasi die Geburtsstunde des Zielscheibenfehlers.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: ein Mann fährt auf der Autobahn. Plötzlich hört er im Radio die Warnung: „Achtung, auf der Autobahn fährt ein Geisterfahrer. Bitte fahren Sie vorsichtig und überholen Sie nicht.“ Der Fahrer schüttelt verächtlich den Kopf und denkt: „Einer? Hunderte!“

Die selektive Wahrnehmung ist eine zentrale Stärke unseres Gehirns. Denn sie schützt uns davor, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Dies ist auch zwingend nötig, denn täglich prasseln abertausende Reize und Informationen auf uns ein. Es wäre unmöglich, diese individuell zu verarbeiten.

Genauso wie es für uns unmöglich ist, jederzeit völlig rational zu handeln, ist es für uns auch unmöglich, völlig symmetrisch Dinge wahrzunehmen. Unsere Aufmerksamkeit ist tendenziell immer zu einem gewissen Grad asymmetrisch. Dies hängt von der jeweiligen Situation, dem Charakter und auch von Erfahrungen ab.

Die traditionelle Ökonomie und die bekannten Finanz- und Risikomodelle gehen von effizienten Märkten und von rational handelnden Personen, dem sogenannten Homo oeconomicus, aus. Demnach agiert der Mensch stets rational, weiß zu jedem Zeitpunkt genau, was er will, strebt grundsätzlich nach dem größtmöglichen Nutzen für sich selbst und verfügt über vollständige Informationen.

Jede Person, die mit Risikomanagement zu tun hat, dürfte Murphys Gesetz (Murphy’s Law) kennen. Es entstand 1949 auf der Edwards Air Force Base und geht zurück auf den Ingenieur Captain Edward A. Murphy, der zu diesem Zeitpunkt an einem Raketenschlittenprogramm zur Erforschung der Auswirkungen von Beschleunigungskräften am menschlichen Körper teilnahm. Er entwickelte die zur Erforschung benötigte Messapparatur.

Der Psychologe Robert Merton erarbeitete 1948 das Konzept der selbsterfüllenden Prophezeiung, wonach sich eine Vorhersage über direkte und indirekte Mechanismen selbst bewirkt. Ein wesentlicher Bestandteil der selbsterfüllenden Prophezeiung ist auch, dass diejenigen, die ein bestimmtes Verhalten oder Ergebnis erwarten, in besonderem Maße dazu beitragen, dass es eintritt – sowohl bewusst als auch unbewusst.

Den Barnum-Effekt haben wahrscheinlich die meisten Menschen schon erlebt. Das auch als Forer-Effekt bekannte Phänomen bedeutet, dass Menschen vage und allgemeingültige Aussagen auf sich beziehen und deswegen glauben, dass sie selbst zutreffend beschrieben wer-den. Der Barnum-Effekt geht dabei zurück auf den Zirkusdirektor Phineas Taylor Barnum. In seinem Zirkuszelt unterhielt er im 19. Jahrhundert ein Kuriosenkabinett, das für jeden Geschmack etwas zu bieten hatte.

Wissenschaftliche Prognostiker werden häufig zu Propheten unserer Zeit hochstilisiert. Dies ist auch wenig verwunderlich, denn sie liefern ja auch sehr präzise, mathematisch ermittelte, Werte und Bandbreiten zur zukünftigen Entwicklung. Bei mathematischen Modellen oder Simulationen zeigt sich aber immer wieder das Problem der Scheingenauigkeit. Obwohl die Modelle regelmäßig konkret greifbare Ergebnisse wiedergeben, können sie nur einen Teilbereich der Realität und der Wechselwirkungseffekte für die betrachteten Unternehmen berücksichtigen.

Der Einrahmungs-Effekt („Framing“) beschreibt die Situation, in der unterschiedliche Formulierungen derselben Botschaft - trotz gleichem Inhalt – das Verhalten des Adressaten unterschiedlich beeinflussen. Ist das Glas nun halb voll (eher positiv konnotiert) oder halb leer (eher negativ konnotiert)? Oder schlichtweg zu 50% ausgefüllt (Versuch einer objektiven Umschreibung)?

Die Nullrisiko-Verzerrung (Zero Risk Bias) ist der Grund, warum viele Menschen ihr Geld auf Sparbücher und Tagesgeldkonten packen, trotz minimalem Zinssatz, und gleichzeitig Aktien scheuen, wie der Teufel das Weihwasser. Denn auf dem Sparbuch ist unser Geld „sicher“. So wurde es uns zumindest beigebracht und hiervon sind wir überzeugt – koste es, was es wolle.

Wer kennt das nicht? In manchen Situationen kommt man mit sachlich-logischen Argumenten überhaupt nicht mehr weiter. Vielmehr hat man den Eindruck, dass es wie beim Armdrücken nur darum geht, seine eigene Position durchzudrücken, ohne sich auf die gegnerischen Argumente einzulassen beziehungsweise nach einer besseren, unter Umständen gemeinsamen, Lösung zu suchen.

Im Jahr 1954 hätte die Welt untergehen sollen – zumindest wenn man den Anhängern einer Sekte in Wisconsin Glauben geschenkt hätte. Sie waren überzeugt, dass eine Sintflut am 21. Dezember alles Leben auf der Erde vernichtet. Nur sie selbst würden von Außerirdi-schen gerettet. So prophezeite es ihnen ihre Anführerin. Am 21. Dezember 1954 passierte dann aber das, was so häufig zuvor auch schon passierte: nichts. Es gab nicht einmal Regen, Donner oder Blitz - und von Außerirdischen war auch nichts zu sehen.

Wann ist das Risikomanagement besonders erfolgreich? Jetzt werden die meisten wahrscheinlich intuitiv antworten: „Na dann, wenn es möglichst wenige Ausfälle von Kunden und deren Engagements gibt“. Das heißt, die Hauptaufgabe des Risikomanagements ist es, die Risiken möglichst gering zu halten. Der Alpha-Fehler setzt im Risikomanagement genau an dieser Sichtweise an, indem er den Anteil der Engagements ermittelt, die im Betrachtungszeitraum ausgefallen sind und diesen ins Verhältnis zur Gesamtanzahl der Engagements setzt.

Vor ein paar Jahren wurde in einem Artikel des Harvard Business Managers provokant gefragt, ob Christoph Kolumbus es auch heute noch – unter Einsatz der modernen Risikomanagement-Verfahren – gewagt hätte, einen Seeweg nach Indien zu suchen. Es wurde philosophiert, ob er aufgrund der hohen Risiken die Fahrt scheuen würde, die Chancen für ihn überwiegen könnten oder ob er durch den Abschluss einer Versicherung seine Risiken abwälzen und lossegeln würde (vgl. Leitl 2005). Diese Frage lässt sich wohl nie beantworten. Was sich aber klar beantworten lässt: Kolumbus war bereit, ein sehr großes Risiko einzugehen: er riskierte sein eigenes Leben und das seiner Besatzung. Es gibt keine Versicherung – auch heute nicht – die ihm dieses Leben hätte zurückgeben können, wenn er gekentert wäre.

Manchmal reiten wir ein Pferd, das zwar noch nicht ganz tot ist, aber zumindest schon sehr lahm und gebrechlich. Je mehr Zeit und Geld wir bereits in dieses Pferd gesteckt haben, umso schwerer fällt es uns, dieses zu wechseln. Ganz ähnlich ist es, wenn man ein teures Abendessen bestellt hat und – obwohl man schon satt ist – auch noch den letzten Bissen hineinzwängt. Getreu dem Motto „lieber den Magen verrenkt als dem Wirt etwas geschenkt“.

Die Auffälligkeitsverzerrung (Salience Bias) beziehungsweise wahrge-nommene Auffälligkeit (Perceptual Salience) beschreibt die Situation, dass wir uns stärker auf außergewöhnliche und einfach wahrnehmbare Informationen konzentrieren, als auf weniger hervorstechende Merkmale. Sie hängt sehr stark mit der Intensität, Neuigkeit und Bedürfnisrelevanz des Reizes ab. Besonders anfällig sind gegensätzliche Ausprägungen, so etwa das berühmte schwarze Schaf in einer Herde weißer Schafe, ein Europäer/Amerikaner in Asien, der die Einheimischen aufgrund seiner Körpergröße überragt et cetera. Neben äußerlichen Merkmalen können es aber auch emotionale oder geistige Merkmale aus Sicht der jeweiligen Person sein, die eine Auffälligkeit wahrnimmt.

Während des Zweiten Weltkriegs schickten die Engländer fast täglich Bomber über den Ärmelkanal. Ein Unterfangen, von dem nicht alle Piloten lebend zurückkamen. Der Begriff des Überlebensirrtums (Survivorship Bias) geht dabei auf die Arbeit englischer Ingenieure zurück. Denn diese wollten die Panzerung der Flugzeuge verbessern und somit die Überlebensrate der Piloten steigern. Folglich analysierten sie die Einschusslöcher der zurückgekehrten Maschinen und verstärkten an diesen Stellen die Panzerung.

Kennen Sie das? Raucher führen gerne als Grund, warum sie nicht mit dem Rauchen aufhören, die Geschichte einer Oma oder Tante an, die bereits 100 Jahre alt ist, obwohl sie seit frühester Kindheit raucht. Das Problem bei solchen Erklärungen ist aber objektiv betrachtet, dass die Anekdote, an die sie sich erinnern können, eine zu große Rolle bei ihrer Entscheidung, weiterhin zu rauchen, einnimmt. Eine Überprüfung der medizinischen Statistiken zur Gesundheit von Rauchern sollte ein weitaus gewichtigerer Faktor im Entscheidungsprozess sein. Die Verfügbarkeitsheuristik (Availability Bias beziehungsweise Availability Heuristic) spielt uns häufig einen Streich beim Versuch einer objektiven Wahrscheinlichkeitsschätzung von Ereignissen.

Wenn einem pro Tag zehn tolle Dinge widerfahren und einmal etwas Schlechtes, erzählen die meisten von uns ihrem Partner/ihren Freunden mit hoher Wahrscheinlichkeit vorrangig vom negativen Vorfall. Wir sind quasi ein Schwamm für Negatives, der sich schön vollsaugt, und Teflon für Positives, an dem alles abperlt. Der Grund für diese asymmetrische Art der Informationsverarbeitung findet sich gemäß des Wirtschaftsnobelpreisträgers Daniel Kahneman in unserer Evolution. Denn nur, indem sich unsere Vorfahren Aussehen und Geschmack einer giftigen Beere einprägten, konnten sie ihr Überleben sichern.

In einem Experiment der Verhaltensökonomik-Professoren Kahneman, Knetsch und Thaler mussten Studierende einen Fragebogen ausfüllen. Als Entschädigung erhielt die eine Hälfte einen Kaffeebecher und die andere Hälfte eine Tafel Schokolade. Anschließend wurde ihnen angeboten, ihre Entschädigung gegen die jeweils andere zu tauschen. 90% der Teilnehmer entschieden sich gegen einen Tausch (vgl. Knetsch 1989, S.1278f.). Da die Zuteilung der Entschädigung zufällig war, kann davon ausgegangen werden, dass ein Teil der Probanden nicht das Geschenk erhielt, das sie im Voraus bevorzugt hätten, und dass sie dieses deshalb nun eintauschen möchten.

Stellen Sie sich vor, ich biete Ihnen zwei Glücksspiele an.

1965 gingen die Psychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobsen in zwei amerikanische Grundschulen und täuschten einen wissenschaftlichen Test vor. Rund 20% der Schüler stünden kurz vor einem intellektuellen Entwicklungsschub und diese sollten nun mithilfe des wissenschaftlichen Tests identifiziert werden. In Wahrheit wurden aber nach einem Zufallsprinzip 20% der Kinder ausgewählt, sodass die Lehrer nun bei einigen Kindern davon ausgingen, dass diese kurz vor ihrem intellektuellen Entwicklungsschub stünden und der Intelligenzquotient (IQ) in den nächsten Monaten ansteigen würde. Dieser Unterschied zwischen den „Aufblühern“ und den „normalen“ Kindern existierte jedoch nur in den Köpfen der Lehrer.

Bekanntlich tun wir uns sehr schwer bei der validen Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten. Wenn wir nun auch noch die Wahrscheinlichkeit von Kombinationen von Ereignissen angeben müssen, sind wir meistens überfordert.

Was ist eigentlich „typisch deutsch“? Sind wir alle wirklich zuverlässig, fleißig und haben keinen Humor? Das zumindest denken die meisten von uns über sich selbst. Die europäischen Nachbarn halten die Deutschen vor allem für gut organisiert, akkurat und leicht pedantisch. Das ergab eine Studie der GfK Marktforschung, in der rund 12.000 Bürger in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, den Niederlanden, Österreich, Polen, Russland, Tschechien und der Türkei befragt wurden. Verlässt man die Grenzen Europas, kommt Verwunderliches zu Tage: die Amerikaner halten Deutsche für sehr freizügig, die Chinesen stufen uns als langsam ein, und Menschen aus Costa Rica beschreiben uns gar als offen und sehr zugänglich.

Der anekdotische Fehlschluss (Anecdotal Fallacy) zeichnet sich dadurch aus, dass einzelne Erfahrungsberichte und Geschichten vom Hörensagen höher gewichtet werden als statistisch fundierte Berichte und Argumente. Er wird häufig als Gegensatz zur empirischen Evidenz (zum Beispiel empirische Feldstudien, (Labor-)Experimente et cetera) und zum Analogieschluss verwendet. Anekdotische Evidenz hat folglich eine nur sehr schwache, argumentative Aussagekraft.

Der Begriff „argumentum ad hominem“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet frei übersetzt „Beweisrede gegen den Menschen“. Anstelle einer guten logischen Argumentation ersetzen Ad Hominems die logische Argumentation durch eine Angriffssprache, die nichts mit der Wahrheit zu tun hat. Genauer gesagt: Ad Hominems sind ein Trugschluss von Relevanz, wenn jemand die Ansicht einer anderen Person auf der Grundlage ihrer persönlichen Merkmale, ihres Hintergrunds, ihres Aussehens oder anderer Merkmale, die für das fragliche Argument irrelevant sind, ablehnt oder kritisiert. Die angebrachten Scheinargumente sind häufig ganz bewusst überspitzt, polemisch und auf Wortklauberei ausgelegt.

Das Strohmann-Argument beziehungsweise der Strohmann-Fehlschluss (Straw Man Fallacy) ist eine rhetorische Technik, bei der die tatsächliche Auseinandersetzung mit der Gegenposition nur fingiert wird. In Wahrheit aber wird gegen einen „Strohmann” argumentiert, einen fiktiven und wehrlosen Gegner also, dem eine verkürzte, überhöhte oder falsche Version der gegnerischen Argumentation in den Mund gelegt wird. Typischerweise wird daraufhin beansprucht, die Widerlegung der Strohmann-Position stelle eine Widerlegung der tatsächlichen Position des Diskussionsgegners dar.

Ein Argument, das an das Nichtwissen appelliert (Argumentum ad ignorantiam) ist ein logischer Fehlschluss, bei dem entweder eine These für falsch erklärt wird, nur weil sie bisher nicht bewiesen werden konnte oder umgekehrt eine These für richtig erklärt wird, nur weil sie bisher nicht widerlegt werden konnte. Sachargumente spielen hierbei keine Rolle. Der so Argumentierende gewichtet seine Unwissenheit oder mangelnde Vorstellungskraft als ausreichend, um die Widerlegung oder Bestätigung einer These vorzunehmen.

Der Trugschluss des falschen Dilemmas wird häufig auch als „Alles-Oder-Nichts-Fehlschluss“, „Entweder-Oder-Irrtum“, „Schwarz-Weiß-Trugschluss“ oder „Falsche Dichotomie“ bezeichnet. Es wird hierbei suggeriert, dass es zu einer Streitfrage genau zwei bestimmte, einander gegensätzliche Möglichkeiten gibt, obwohl es im konkreten Fall mehr als zwei Möglichkeiten gibt. So werden künstliche Dilemmata konstruiert, die gar nicht existieren.

Ein Dammbruchargument ist Teil einer rhetorischen Technik, die häufig in der Argumentation vorzufinden ist. Charakteristisch ist dabei, dass der Argumentationsgegner seinen Gegenüber vor dem Eingehen einer Entscheidung eindringlich warnt, indem er darauf verweist, dass diese Handlung „den Damm bricht“. Häufig wird auch die Analogie einer „schiefen Ebene“ beziehungsweise eines „rutschigen Abhangs“ (deshalb auch bekannt als „Slippery Slope Argument“) verwendet, um zu illustrieren, dass dies Stück für Stück weitere negative Konsequenzen zur Folge hat.Zusammenfassung

Der Begriff „Tu quoque“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „auch du“. Der Tu-quoque-Fehlschluss ergibt sich daraus, dass auf das Verhalten anderer verwiesen wird, um ein Argument zu entkräften. Es wird kritisiert, dass die aufgestellte Behauptung falsch sei, da sie zu Unrecht vorgebracht wurde, oder zumindest zurückgenommen werden müsse und im weiteren Verlauf der Argumentation nicht verwendet werden dürfe. Ein einfaches Beispiel hierfür ist die folgende Aussage.

Die Theorie der mentalen Buchführung (Mental Accounting) geht auf die Arbeiten des Wirtschaftsnobelpreisträgers Richard Thaler zurück. Der objektive Preis einer Ware ist zu einem bestimmten Zeitpunkt grundsätzlich für jeden Käufer gleich. Der Ansatzpunkt der mentalen Buchführung beschreibt allerdings die Erkenntnis, dass der Preis von unterschiedlichen Käufern auch unterschiedlich wahrgenommen wird.

Hat ein Beobachter es mit einer Führungskraft zu tun, die auf den oberen Hierarchiestufen des Unternehmens steht, so neigt er unter Umständen dazu, sie positiver zu beurteilen. Dies kann sowohl bewusst – zum Beispiel aus Furcht vor (vermeintlichen) Sanktionen seitens des Höhergestellten – als auch unbewusst geschehen. Hinter der unbewussten Überschätzung steht dann die Annahme: „Wer es so weit gebracht hat, der wird auch was draufhaben.“ Die Hierarchie-Gläubigkeit sitzt häufig sehr tief.

Der Begriff „Argumentum ad logicam“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet frei übersetzt „Argument vom Irrtum“. Es wird auch teilweise Irrtum vom Irrtum (Fallacy Fallacy), Widerlegung durch Irrtum (Disproof by Fallacy) oder Schlechte-Gründe-Fehlschluss (Bad Reasons Fallacy) genannt. Das Argument vom Irrtum bezeichnet den Fehlschluss, dass eine Schlussfolgerung falsch sein muss, nur weil ein vorgelagertes Argument falsch war.

Der Sonnenblumeneffekt (teilweise auch Sonnenblumen-Management genannt) beschreibt die Tendenz einer Gruppe von Mitarbeitern (=Sonnenblumen), sich an der Meinung oder vermeintlichen Meinung der Führungskräfte zu orientieren. Quasi wie eine Sonnenblume, die ihren Kopf in Richtung der stärksten Quelle von Wärme und Kraft, der Sonne, reckt. Das große Problem hierbei ist allerdings, dass dadurch die Innovationskraft im Unternehmen erlischt, weil die gleichen Methoden und Denkweisen gefördert werden und der Fluss neuer Ideen erstickt.

Für das Thema Diversifikation gibt es fast ausnahmslos Zustimmung. Das Sprichwort „legen Sie nicht alle Eier in einen Korb“ dürfte jeder Anleger kennen und auch die klassische Portfoliotheorie von Harry Markowitz, anhand derer der risikomindernde Effekt der Diversifikation hervorgeht, ist wohl jedem geläufig.

Die Verlustaversion ist Teil der Prospect Theory, die 1979 vom Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman und Amos Tversky aufgestellt wurde. Gemäß dieser Erkenntnis werden Verluste tendenziell höher gewichtet als Gewinne. Wenn wir also 500 Euro verlieren, ärgert uns das mehr, wie wir uns über einen Gewinn von 500 Euro freuen würden.

Fast jedes Unternehmen hat hoch gesteckte Ziele. Auch verfügen die meisten von Ihnen zusammen mit Ihren Mitarbeitern über eine Menge Potenzial und Ressourcen. Doch diese „PS“ müssen Sie erst einmal „auf die Straße“ bringen.

Den meisten Risikomodellen liegen eine Normalverteilungsannahme oder Abwandlungen hiervon zugrunde. Typisch sind außerdem die Ausreißer beziehungsweise Extremwerte, die sich an den „Rändern“ bewegen. Diese „fetten“ Verteilungsenden werden auch „Fat Tails“ genannt und sind einer der zentralen Kritikpunkte der meisten Risikomodelle.

Silos sind per Definition „große Speicher“ und eignen sich deshalb hervorragend zur Lagerung. Etwa in der Landwirtschaft. Wenn allerdings Informationen und Daten „gelagert“ werden sollen, sind Silos denkbar ungeeignet! Speziell in großen Unternehmen mit mehreren Abteilungen und unterschiedlichen Systemen ist dies ein zentrales Problem. Nicht umsonst hat sich im Bankenumfeld die Bankenaufsicht eingemischt und fordert in den Vorgaben zur Risikodatenaggregation (BCBS 239), dass risikorelevante Daten schnell und einheitlich aggregiert und ausgewertet werden müssen.

Als Entscheidungsträger heißen Sie nicht umsonst „Entscheidungsträger“, denn es ist Ihre Aufgabe, Entscheidungen zu „tragen“ beziehungsweise zu treffen. Wenn Sie sich um Entscheidungen drücken, sich sehr schwer tun, Entscheidungen zu treffen oder sehr undurchsichtige und stimmungsabhängige Entscheidungen treffen, sind Sie fehl am Platz.

Transparenz ist essenziell wichtig, um gute und rationale Entscheidungen zu treffen. Denn nur wenn alle Einflussfaktoren und Unsicherheiten bekannt sind, lassen sich vernünftige Entscheidungen treffen. Ein gut funktionierendes Risikomanagementsystem zeichnet sich dadurch aus, dass es Licht in die Blackbox des Unternehmensumfelds und der möglichen Gefahrensituationen in und um das eigene Unternehmen bringt.

Wir neigen dazu, immer und überall nach wiederkehrenden Mustern zu suchen. So versuchen wir Ordnung ins Chaos zu bringen. Selbst bei kleinsten Stichproben mit tatsächlich völlig zufälligen Verteilungen. Die Clusterillusion entsteht unter anderem aufgrund des Konjunktions- und Bestätigungsfehlers.

Ein Autoritätsargument oder Argumentum ad verecundiam (Lateinisch für Argument „aus Ehrfurcht“) zeichnet sich dadurch aus, dass es seine These hauptsächlich auf eine Autorität, also beispielsweise einen Experten oder Vorgesetzten, stützt. Zu einer Autorität kann eine Person unter anderem durch ihre fachliche Expertise und soziale Anerkennung oder Stellung avancieren. Ausschlaggebend ist am Ende nicht, wie sie tatsächlich ist, sondern wie sie erscheint – als Autorität eben.

Das Auswahl-Paradoxon wird häufig auch Marmeladen-Paradoxon genannt und entstammt der Entscheidungstheorie. Es beschreibt die Probleme im Entscheidungsfindungsprozess bei zu vielen Entscheidungsalternativen.

Es gibt die unterschiedlichsten Gründe, warum erkennbare Risiken falsch eingeschätzt oder gesteuert werden. Allerdings gibt es nur selten Erfahrungsberichte hierzu aus erster Hand. Eine Ausnahme bildet sicherlich der Erfahrungsbericht des ehemaligen RWE-CFOs Bernhard Günther, der sehr ausführlich über das 10 Mrd.

Eine häufige Ursache für katastrophale Ereignisse ist eine nur langsame und unkoordinierte Reaktion. Häufig wird aus den unterschiedlichsten Gründen viel zu lange gezögert, eine Entscheidung zu treffen. Sei es aus Angst vor einer falschen Entscheidung, weil man sich vor der Verantwortung fürchtet, weil man sich der zukünftigen Lage nicht gewachsen fühlt und noch weitere Informationen benötigt, oder vielem mehr.

Der kausale Fehlschluss (false cause oder non causa pro causa) bezeichnet Situationen, in denen eine Ursache falsch identifiziert wurde. Hierfür gibt es die unterschiedlichsten Gründe: Korrelation impliziert Kausalität, Zirkelbezug, Regressionstäuschung, Zielscheibenfehler et cetera.

Der Fluch des Wissens beschreibt eine kognitive Verzerrung, die auftritt, wenn eine Person mit anderen Personen kommuniziert und unwissentlich annimmt, dass die anderen denselben Hintergrund haben, um alles bis ins Detail nachzuvollziehen und zu verstehen. Dies hängt sehr häufig mit Rückschau-Verzerrungen zusammen, das heißt, es ist einem gar nicht bewusst, wie stark die eigene Erfahrung und das Wissen die eigene Position verfälschen und wie es jemandem ohne dieses Wissen geht. Sobald man etwas weiß, ist es schwierig oder gar unmöglich, sich vorzustellen, wie es ist/war, es nicht zu wissen.

Das „Verschieben der Torpfosten“ (Moving the Goalposts) ist eine Metapher aus dem Sport und beschreibt den Versuch, sich, durch ein nachträgliches Ändern der Regeln oder Prozesse des Wettbewerbs, einen Vorteil zu verschaffen.

Bei Tautologien handelt es sich um eine einfache, inhaltliche Wiederholung. Ein Argument wird quasi mit sich selbst erklärt. Ein anschauliches Beispiel hierfür ist das anthropische Prinzip. Dieses ist zugegebenermaßen kein klassischer Fehler im Risikomanagement.

Eine zentrale Schwachstelle im (Risiko-)Management ist häufig das Zeit- und Selbstmanagement. Wenn Sie getrieben sind und ständig Ihr Mail-Postfach überläuft, das Telefon dauerklingelt, die Kollegen dauernd in Ihrem Büro stehen und eine Entscheidung von Ihnen möchten, scheinen Sie ein Problem mit Ihrem Zeitmanagement zu haben. Sie rotieren quasi wie der Hamster im Rad und versuchen immer nur Brände zu löschen und „Troubleshooting“ zu betreiben, anstatt proaktiv Dinge in die richtigen Bahnen zu leiten.

Wir weisen häufig eine starke Gegenwartsorientierung auf und neigen dazu, sofortige Belohnungen höher einzuschätzen und unterschätzen langfristige Gewinne. Schließlich stellte schon der legendäre Ökonom John Maynard Keynes fest: „In the long run, we are all dead“. Häufig nehmen wir den heutigen „Spatz in der Hand“ und verzichten auf die langfristige „Taube auf dem Dach“, selbst wenn diese sehr wahrscheinlich ist.

Bereits der römische Philosoph und Staatsmann Seneca erkannte: „Wer nicht weiß, in welchen Hafen er segeln will, für den ist kein Wind der richtige“. Und genauso ist es eben auch im Risikomanagement. Um die langfristigen Ziele zu erreichen und die Risikofunktion bestmöglich wahrzunehmen, muss auch die Risikostrategie aktuell gehalten werden.

An der Wichtigkeit von Unternehmens- und Geschäftsjahresplanung zweifelt heutzutage wohl niemand mehr ernsthaft. Denn wie wollen wir denn sonst beurteilen, ob wir uns mit unserem Unternehmen „auf Kurs“ befinden, oder ob korrigierende Eingriffe nötig sind. Ebenso wäre es sonst nur schwer möglich, die knappen Ressourcen möglichst optimal und gewinnbringend einzusetzen.

Eine klare, systematische und adressatenorientierte Kommunikation über die vorhandenen und potenziellen Risiken im Unternehmen sowie deren Steuerung ist elementarer Bestandteil eines funktionierenden Risikomanagements. Da das Risikomanagement eine Schnittstellenfunktion ist, finden auch unterschiedlichste Kommunikationswege statt, zum Beispiel zwischen Fachspezialisten und Risikomanagern, innerhalb des Risikomanagements, zwischen Risikomanagern und der Unternehmensleitung, innerhalb der Unternehmensleitung, aber auch mit externen Geschäftspartnern und Experten.

Gerade der Faktor Vergütung kann häufig als ein zentraler Grund angeführt werden, warum Unternehmen in Schieflage geraten und unverhältnismäßig hohe Risiken eingegangen werden. In der Finanzkrise sieht man in der Nachschau sehr deutlich, welche Auswirkungen besonders aggressive Vergütungssysteme haben können und in welchem krassen Gegensatz sie zur nachhaltigen und risikosensiblen Entwicklung des Unternehmens stehen können.

Die egozentrische Verzerrung beschreibt Situationen, in denen sich Personen so sehr auf ihre eigene Perspektive fokussieren, dass sie sich nicht vorstellen können, wie sich eine bestimmte Strategie oder Vorgehensweise auf andere Menschen auswirken wird. Es wird unterstellt, dass alle Personen denselben Zugang zu denselben Informationen hätten. Diese Personen – typischerweise ohne Bezug zum Tagesgeschäft – haben sprichwörtlich den Kontakt zur Basis des Unternehmens verloren.

Der Prävalenzfehler (häufig auch Base Rate Fallacy genannt) ist ein formaler Fehlschluss, der entsteht, wenn Informationen für eine bedingte Wahrscheinlichkeit einer einzelnen Variable und Informationen für die statistische Grundgesamtheit vermischt werden. Deshalb wird er häufig auch Base Rate Fallacy, also Basisratenmissachtung oder Basisratenfehler, genannt.

Die risikoreduzierende Wirkung der Portfoliobetrachtung wird mittlerweile nur noch von den Wenigsten bestritten. Gleichzeitig wird die Portfoliobetrachtung aber sehr häufig drastisch überschätzt, man kann fast schon von einer „Diversifikations-Illusion“ sprechen. Es geht dabei explizit nicht um den risikomindernden Effekt der von Markowitz geprägten Portfoliotheorie, der ja schon mehrfach wissenschaftlich validiert und präzisiert wurde.

Der Sicherheits- und auch der Möglichkeitseffekt entstammen der 1979 entwickelten Prospect Theory der beiden Psychologieprofessoren Daniel Kahneman und Amos Tversky und beschreiben kognitive Verzerrungen bei der Beurteilung von Wahrscheinlichkeiten. Tversky und Kahneman konnten zeigen, dass die subjektive Bewertung von Gewinnen und Verlusten nicht linear erfolgt.

Ein großes Problemfeld im Risikomanagement sind Blind-Validierungen. Also insbesondere die Ermittlung und kritische Prüfung von plausiblen, aber eben bisher noch nicht eingetretenen Szenarien.

Die gelernte Sorg- und Hilflosigkeit beschreiben zwei Formen irrationalen Verhaltens aufgrund von Gewöhnungseffekten. Die erstgenannte Form beschreibt die Situation, wenn ein Akteur nach einer Serie erfolgreicher Engagements das Gefühl für drohende Verluste verlernt hat und demzufolge bereit ist, immer höhere Risiken einzugehen. Das folgende Beispiel veranschaulicht die Funktionsweise der gelernten Sorglosigkeit sehr gut.

Entscheidungen im Risikomanagement beziehungsweise Risiken betreffend, müssen häufig sehr schnell, intuitiv und mit nur sehr wenigen, zur Verfügung stehenden, Informationen getroffen werden. Aus diesem Grund kommt Faustregeln (Heuristiken) in kritischen Situationen eine wichtige Rolle zu. Eine zentrale Rolle spielen die sogenannten Korrelationsillusionen. Insbesondere hinsichtlich eines möglichen Schadens- oder Katastrophenfalls.

Ein vielfach grundlegend unterschätztes Problemfeld im Risikomanagement sind Folgerisiken, die sich aus getroffenen oder auch aus unterlassenen Maßnahmen ergeben können. Denken Sie doch nur einmal an die Zentralbanken, die sich sehr genau überlegen, welche Auswirkungen ihre geldpolitischen Maßnahmen haben und welche Folgerisiken sich daraus ergeben können. Und trotzdem gab es gerade in der Vergangenheit gravierende Risiken und Preisblasen, die auf die Geldpolitik zurückgeführt wurden.

Die Stuttgarter Hip Hop-Gruppe „Die Fantastischen Vier“ scheint sich gut auszukennen mit den Unsicherheiten und der Komplexität, die auch im Risikomanagement allgegenwärtig sind. Denn sie stellte in ihrem Song „Einfach sein“ sehr treffend fest „Es könnte alles so einfach sein…“, bevor sie damit schließt „…ist es aber nicht“.

Das Verwechseln von Ursache und Wirkung ist ein bekannter induktiver Fehlschluss, der leider viel zu häufig zu beobachten ist. Das folgende Beispiel aus dem 19. Jahrhundert zeigt sehr anschaulich, wie lange dieser Fehlschluss schon existiert (vgl. Salmon 1986, S.212).

Unternehmerisches Handeln ist unweigerlich mit dem Eingehen von Risiken verbunden. Risiko per se ist ja auch nichts Schlimmes. Vielmehr fördert es Innovationen und sorgt dafür, dass die Prozessabläufe immer produktiver und effizienter ausgestaltet werden. Denn jedes Risiko ist immer auch mit der Chance verbunden, das eigene Unternehmen und insbesondere die Prozesse noch besser zu machen. Das Ziel sollte es nicht sein, alle Risiken zu vermeiden, sondern vielmehr die Risiken transparent zu machen und diese, sofern möglich, aktiv zu steuern.

Am Thema Innovation und deren Umsetzung im Risikomanagement scheiden sich die Geister. Der eine Teil ist Feuer und Flamme und würde gerne am liebsten alles Neue, egal wie sinnvoll und ausgereift dies auch ist, sofort umsetzen, während der andere Teil gegen gefühlt jegliche Form von Innovation allergisch reagiert.

Die Kontrollillusion beschreibt den Irrglauben, etwas kontrollieren zu können, über das wir aber objektiv betrachtet überhaupt keine Macht haben. So entsteht beispielsweise der Spieler-Fehlschluss oder wir sind schlagartig überrascht, wenn die Zentralbanken den Zinssatz ändern oder sonstige externen Effekte eintreten. Der Begriff der Kontrollillusion wurde sehr anschaulich anhand des folgenden Experiments der Psychologin Ellen Langer erstmalig im Jahr 1975 geprägt.

Manager haften für Pannen und Risiken, die sich im Unternehmensalltag ergeben, vielfach persönlich. Bei Finanzdienstleistern sind die Haftungsrisiken durch die Regeln der Bankenaufsicht häufig sogar noch strenger.

Wie beim Sonnenblumeneffekt und der Hierarchie-Gläubigkeit, gilt auch bei der Teamzusammensetzung: achten Sie darauf, dass Sie unbequeme Querdenker und Freigeister nicht zugunsten stromlinienförmiger Ja-Sager eliminieren. Wenn Sie immer nur Zustimmung von Ihren Kollegen und Mitarbeitern erhalten, mag dies im ersten Schritt vielleicht angenehm sein. Langfristig werden Sie aber in den Zahlen ablesen können, dass etwas schiefläuft.

In der heutzutage globalisierten und weitverzweigten Wirtschaft ist es fast unausweichlich, dass ein scheinbar weit entferntes Ereignis schnell eine große Krise auslösen kann. Denken Sie nur einmal an die Reaktorkatastrophe in Fukushima, die durch eine Reihe schwerer Unfälle und Störfälle infolge eines Tsunamis im Jahr 2011 entstand. Und obwohl dieses Ereignis in Japan stattfand, hatte es auch erhebliche Auswirkungen auf die hiesige Wirtschaft, speziell den Energiesektor.

Der Mensch ist Erfolgs- und Risikofaktor zugleich, wenn es um das Risikomanagement geht. Einerseits zeigen die zahlreichen hier behandelten Beispiele von kognitiven Verzerrungen, Fehleinschätzungen und Fehlinterpretationen, wie anfällig wir für Denkfallen sind. Die zahlreichen wissenschaftlichen Abhandlungen und Experimente haben gezeigt, dass diese Fehler eben nicht rein zufällig sind, sondern systematisch ablaufen. Sie hängen sehr stark mit unserer Psyche zusammen. Nicht umsonst hat in letzter Zeit der Zweig der Verhaltensökonomik (Behavioral Finance) sehr großen Zuspruch und Resonanz erhalten, unter anderem dokumentiert durch die beiden Wirtschaftsnobelpreise für Richard Thaler und Daniel Kahneman in den letzten Jahren.

Denken in Analogien ist eine der häufigsten Methoden, mit denen Menschen versuchen, die Welt zu verstehen und Entscheidungen zu treffen. Der Vergleich von Äpfeln mit Birnen beschreibt allerdings sehr anschaulich den Fehlschluss dabei, nämlich die falsche Analogie. Das heißt, es werden zwei Dinge oder Konstellationen miteinander vergli-chen, die zwar in einer Hinsicht ähnlich sind, es aber nicht zwingend auch in anderen Hinsichten sein müssen.

Die Tendenz zur Mitte zeigt sich beispielsweise bei Befragungen mit mehrstufigen Skalen (sogenannte Likert-Skalen), bei denen eher die mittleren Skalenwerte als die Extrempunkte ausgewählt werden. Dies führt dazu, dass sich die analysierbare Varianz und damit auch die Aussagekraft der Messung schmälern. Speziell bei Befragungen wird durch einen kleinen, aber effektiven Trick versucht, die Tendenz zum Mittelwert etwas aufzuweichen, indem häufig eine gerade Anzahl wählbarer Skalenwerte vorgegeben wird, sodass die Teilnehmer nicht exakt die Mitte wählen können, sondern eine positive oder negative Tendenz.

Lean Management, also „schlankes“ Management, ist zu einem Modewort bei Reorganisationsprozessen geworden. Toyota war der Vorreiter für die Schlankheitsbemühungen und die Lean Management-Ansätze in der Produktion und Logistik. Über die Vorteile zahlreicher Ansatzpunkte des Lean Managements gibt es wohl keine großen Diskussionen. Themen wie eine Ausrichtung an den eigenen Stärken und ein ständiger Lernprozess, der die Qualität der Produkte und die Geradlinigkeit der Organisation sichert und beständig perfektioniert, sind wohl ausnahmslos und für jedes Unternehmen erstrebenswert.

Michael Douglas prägte in seiner Rolle als Finanzhai Gordon Gekko im legendären Börsen-Thriller „Wall Street“ das Zitat: „Gier ist gut. Gier ist richtig gut. Gier ist gesund“. Da er in dieser Rolle allerdings seine Investitionsentscheidungen auf Basis von Insiderinformationen getroffen hat, die ihn letzten Endes ins Gefängnis brachten, dürfte sehr fraglich sein, ob sein Leitmotto letzten Endes wirklich gut für ihn war.

Gewollt oder ungewollt können Sie durch Fragen bereits Ihre Adressaten, Kollegen oder Mitarbeiter beeinflussen. So beschreiben Leitfragen beispielsweise keine offenen Fragen im eigentlichen Sinne. Vielmehr bestehen Sie aus einer Behauptung, die von einem Bestätigungsantrag („…, nicht wahr?“) gefolgt sind.

Einen Ältestenrat bringt man häufig spontan mit der Hierarchie und Ordnung eines afrikanischen Dorfs in Verbindung. Häufig nimmt der Dorfälteste eine Art Bürgermeister-Rolle ein und entscheidet in schwierigen Fragestellungen. Auch im Bundestag gibt es einen Ältestenrat.

Wenn einem (scheinbar) alles in den Schoß fällt oder wenn eine Erfolgssträhne zu lange andauert, ist die Gefahr sehr groß, dass man nachlässig und träge wird. Nicht umsonst heißt es häufig rückblickend, dass der Erfolg bestimmte Risiken und Missstände lange – zu lange – überdeckt hat und diese dann plötzlich und völlig unerwartet in vollem Umfang schlagend wurden.

Speziell bei einer zu starken Fokussierung auf Risikomodelle gibt es immer noch den Irrglauben, dass alle wesentlichen Risiken quantifizierbar sein müssen. Alles was man nicht quantifizieren könne, gäbe es nicht und könne/bräuchte deshalb auch nicht gesteuert werden.

Die Reziprozität (Regel der Gegenseitigkeit) ist eine weit verbreitete Verhaltensregel. Sie besagt, dass eine Gabe regelmäßig mit einer Gegengabe honoriert wird. So zeigt zum Beispiel das wechselseitige „Entlausen“ bei Affen dieses Prinzip sehr anschaulich. Wir Menschen verbringen zwar nicht viel Zeit damit, unsere Kollegen nach Zecken und Flöhen abzusuchen, aber wir praktizieren das Motto „Wie du mir, so ich dir“ trotzdem tagtäglich.

Die adverse Selektion geht auf asymmetrische Informationsverteilungen zurück. Das heißt, nicht alle Teilnehmer einer Transaktion haben dieselben Informationen. Die adverse Selektion, häufig auch Negativ-auslese genannt, stellt somit ein – zumindest partielles – Marktversagen dar.

„Jede Wahrheit braucht einen Mutigen, der sie ausspricht“. Mit diesem Motto warb die Bild-Zeitung einige Zeit lang um Leser. Abgebildet waren auf den Plakaten Persönlichkeiten wie Galileo Galilei, Mahatma Gandhi oder Albert Einstein. Ob diese Werbung nun passend für die Bild-Zeitung ist oder nicht, soll an dieser Stelle nicht beurteilt werden. Vielmehr geht es um das Motto.