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Erschienen in:

2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

12. Risiko-Management in Projekten

verfasst von : Frank Romeike, Peter Hager

Erschienen in: Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt. Man spricht von einem Projekt, wenn die folgenden Merkmale erfüllt sind: Zeitliche Begrenzung: Im Unterschied zu permanenten (Routine-)Aufgaben sind Projekte durch einen exakt festgelegten Anfang und ein definiertes Ende gekennzeichnet. Finanzielle und personelle Ressourcen: Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Mitarbeiter sind beschränkt. Auch andere Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Daher muss vorab exakt analysiert und definiert werden, welche Mitarbeiter und welche Ressourcen erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen. Festgelegtes Ziel: Ohne Ziel kann es kein Projekt geben. Häufig scheitern Projekte daran, dass zu Beginn eines Projektes kein messbares Ziel definiert wurde. Aus den definierten Projektzielen leiten sich direkt die Maßnahmen ab. Im Kapitel "Risiko-Management in Projekten" werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines wirksamen Risiko-Managements in Projekten beschrieben. Analog zu einem unternehmensweiten Risiko-Management müssen auch für die wirksame Umsetzung eines Projekt-Risiko-Managements die vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden: Wichtig sind fundierte Methoden, die dem KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid) folgen. 2. Prozess: Hierbei geht es um einen professionellen und reifen Risiko-Management-Prozess, der von den Anwendern "gelebt" wird. 3. Organisation: Hierbei geht es um eine effektive und schlanke Risiko-Management-Governance und -Organisation in Projekten. Diese beinhaltet beispielsweise klare Rollen und Verantwortlichkeiten. 4. Fehler- und Risikokultur: Risiko-Management muss in der Projektorganisation gelebt werden und Teil der Unternehmenskultur sein. Grundlegend ist hierfür vor allem ein aktives Wollen der Projekt- und Unternehmensleitung, also ein klarer „Tone from the top“ aber auch „Tone from the Middle“. Risikokultur – analog zur Unternehmenskultur – hat viel mit Fehlerkultur, Umgang mit Werten und einer „Speak-up“-Kultur zu tun.

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Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist“.

Die DIN-Normenreihe DIN 69901 definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Die Normenreihe beschreibt Grundlagen, Prozesse, Prozessmodell, Methoden, Daten, Datenmodell und Begriffe im Projektmanagement. Unter dem Haupttitel Projektmanagement; Projektmanagementsysteme enthält diese Normenreihe folgende fünf Teile:

DIN 69901-1 Grundlagen
DIN 69901-2 Prozesse, Prozessmodell
DIN 69901-3 Methoden
DIN 69901-4 Daten, Datenmodell
DIN 69901-5 Begriffe.

Das Project Management Institute (PMI) definiert Projektmanagement wie folgt: „Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ („Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen.“).

Zur Vertiefung vgl. Ahrendts und Marton (2008).

Vgl. Eglau et al. (2000, S. 10).

Vgl. Computerwoche vom 29.07.2008, „Die 14 häufigsten Projektfehler vermeiden“.

Vgl. CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology), PO10 Manage Projects. Hierbei handelt es sich um ein international anerkanntes Framework zur IT-Governance. Die Aufgaben der IT werden bei CobiT in Prozesse und Control Objectives unterteilt. Im Internet zu finden unter www.isaca.org/cobit.

Vgl. beispielsweise Vijay und Bawa (1978, S. 255–269) sowie Roy (1952, S. 434–449).

Vgl. Albrecht et al. (1998, S. 258).

Vgl. Roy (1952, S. 434–449).

Unter LPM (Lower Partial Moments) versteht man Risikomaße, die sich als Downside-Risikomaß nur auf einen Teil der gesamten Wahrscheinlichkeitsdichte beziehen. Sie erfassen nur die negativen Abweichungen von einer Schranke c (Zielgröße), werten hier aber die gesamten Informationen der Wahrscheinlichkeitsverteilung aus (bis zum theoretisch möglichen Maximalschaden). Bei LPM₀ steht die nominale Kapitalerhaltung im Vordergrund.

Vgl. Kataoka (1963, S. 181–196).

Vgl. Telser (1955, S. 1–16).

Vgl. Kap. 2.

Vgl. Kap. 2 und Kap. 3.

Details zur Delphi-Methode sind in Kap. 2 sowie in Romeike (2018) beschrieben.

Details zur FMEA sind in Kap. 6 beschrieben.

Details zur Fehlerbaumanalyse sind in Kap. 6 beschrieben.

Details zur stochastischen Modellierung sind in Kap. 2, Kap. 3 und 13 zusammengefasst.

Vgl. hierzu vertiefend Gleißner und Romeike (2011).

Die „Program evaluation and review technique“ (PERT) ist im Projektmanagement eine ereignisorientierte Netzplantechnik. Die Methodik wurde erstmalig bei der Entwicklung der UGM-27 Polaris, strategischen Mittelstreckenraketen der US-Armee, angewendet. Bei dem Projekt konnten weder die exakten Kosten noch der Zeitbedarf auch nur annähernd exakt geschätzt werden. Die Endtermine konnten nur basierend auf geschätzten Wahrscheinlichkeit angenähert werden. Experten schätzen, dass durch die PERT-Methodik die Polaris-Rakete zwei Jahre und somit 45 Prozent früher fertiggestellt werden konnte.

Die Dreiecksverteilung „überschätzt“ jedoch tendenziell bestimmte Szenarien.

Das klassische Beispiel der „seltenen Ereignisse“ stammt von dem polnischen Statistiker und Ökonomen Ladislaus von Bortkewitsch, der bei der Untersuchung der Anzahlen der Todesfälle durch Hufschlag in den einzelnen Kavallerie-Einheiten der preußischen Armee pro Jahr belegen konnte, dass diese Anzahlen gut durch eine Poisson-Verteilung beschrieben werden können.

Vgl. Fiedler (2001, S. 102).

Vgl. hierzu vertiefend Kuster et al. (2019).

Das PMI wurde im Jahr 1969 gegründet und hatte Ende 2008 fast 300.000 Mitglieder in 171 Ländern.

Project Management Institute. Vgl. www.pmi.org.

IPMA: International Project Management Association.

Vgl. www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf und www.gpm-ipma.de/download/33R09_ICB20DL.pdf.

Zur Vertiefung vgl. Office of Government Commerce (2005) sowie Triest (2008).

Die aktuelle Version wurde im Jahre 2005 vom Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht, das mittlerweile die CCTA abgelöst hat.

Ahrendts, F./Marton, A.: IT-Risikomanagement leben! Wirkungsvolle Umsetzung für Projekte in der Softwareentwicklung, Berlin 2008.

Albrecht, P./Maurer, R.; Möller, M.: Shortfall-Risiko/Excess-Chance-Entscheidungskalküle: Grundlagen und Beziehungen zum Bernoulli-Prinzip, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften 118/1998, S. 249–274.

Boehm, B.: Software Risk Management. CS577, University of Southern California, Center of Software Engineering, 1998.

DeMarco, T.: Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement. Hanser, München 1998.

Eglau, H. O.; Kluge, J.; Meffert, J.; Stein, L.: Durchstarten zur Spitze – McKinseys Strategien für mehr Innovation, campus Verlag, Frankfurt/Main 2000.

Erben, R. F./Romeike, F.: Komplexität als Ursache von Risiken, in: Romeike, F.; Finke, R.: Erfolgsfaktor Risikomanagement, Wiesbaden 2003.

Fiedler, R.: Controlling von Projekten, Wiesbaden 2001.

Gleißner, W./Romeike, F.: Risikomanagement – Umsetzung, Werkzeuge, Risikobewertung, Freiburg im Breisgau 2005.

Gleißner, W./Romeike, F.: Grundlagen und Grundbegriffe einer risikoorientierten Unternehmensführung, in: Risikoorientierte Unternehmensführung, Düsseldorf 2007.

Gleißner, W./Romeike, F.: Die größte anzunehmende Dummheit im Risikomanagement, in: RC&A, Ausgabe 01/2011, S. 21–26.

Heche, D.: Praxis des Projektmanagements, Berlin 2004.

Heimbold, R.: Endlich im grünen Bereich! Projektmanagement für jederman, Bonn 2005.

Jakoby, W.: Intensivtraining Projektmanagement – Ein praxisnahes Übungsbuch für den gezielten Kompetenzaufbau, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Springer Vieweg Verlag, Wiesbaden 2019.

Jenny, B.: Projektmanagement – das Wissen für den Profi, Zürich 2007.

Kataoka, S.: A Stochastic Programming Model, Econometrica, Vol. 31/1963, S. 181–196.

Kuster, J./Bachmann, C. et al: Handbuch Projektmanagement, Agil – Klassisch – Hybrid, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Springer Gabler Verlag, Berlin 2019.

Litke, H.-D.: Projektmanagement-Handbuch für die Praxis. Konzepte – Instrumente – Umsetzung, München 2005.

Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, München 2007.CrossRef

Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement, Stuttgart 2000.

Office Of Government Commerce: Managing Successful Projects with PRINCE2. The Stationery Office Books, Norwich 2005.

Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBoK Guide PMI, 2004.

Romeike, F.: Risikomanagement, Springer Verlag, Wiesbaden 2018.

Roy A.: Safety first and the holding of assets, in: Econometrica, Heft 20/1952, S. 434–449.

Schmitz, H./Windhausen, M. P.: Projektplanung und Projektcontrolling, Düsseldorf 1986.

Stöger, R.: Wirksames Projektmanagement, Stuttgart 2007.

Telser, L.: Safety First and Hedging, in: Review of Economic Studies, Vol. 23/1955, S. 1–16.

Triest, S.: PRINCE2 – Gezielte Vorbereitung auf die Foundation- und die Practitioner-Prüfung, Bonn 2008.

Vijay S./Bawa V.: Safety-First, Stochastic Dominance, and optimal Portfolio Choice, in: Journal of Financial and Quantitative Analysis, June 1978, S. 255–269.

Wallmüller, E.: Risikomanagement für IT- und Software-Projekte, München 2004.

Zimmermann, J./Stark, C./Rieck, J.: Projektplanung – Modelle, Methoden, Management, Berlin 2006.

Titel: Risiko-Management in Projekten
verfasst von: Frank Romeike
Peter Hager
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0
Print ISBN: 978-3-658-29445-8

Electronic ISBN: 978-3-658-29446-5

Copyright-Jahr: 2020
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-29446-5_12

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