6. Führung hybrider Formen virtueller Teams – Herausforderungen und Implikationen auf Team- und Individualebene

Um die Ausrichtung des virtuellen Teams auf das gemeinsame Ziel und die Koordination der Handlungen in Bezug auf dieses Ziel zu gewährleisten, sind geteilte mentale Modelle, d. h. ein gemeinsames Verständnis des gemeinsamen Ziels und der Prozesse notwendig, die das Erreichen dieses Ziels ermöglichen (Hinds und Weisband 2003). Geteilte mentale Modelle sind kollektive Wissensstrukturen der Teammitglieder (Cannon-Bowers et al. 1993; Marlow et al. 2017), die sich in einem Konsens bei der Interpretation aufgabenrelevanter Informationen und teambezogener Aspekte zeigen (Andres 2011). Diese geteilten mentalen Modelle im Team umfassen ein gemeinsames Verständnis 1) der aktuellen situativen Anforderungen (situatives Bewusstsein), 2) der gemeinsamen Ziele, Strategien und Aufgaben (Aufgabenmodelle), 3) der Rollen und Verantwortlichkeiten im Team (Teammodelle), 4) der zeitlichen Abhängigkeiten (temporale Modelle) sowie 5) der Mediennutzung (IKT Modelle) und fördern die effiziente Zusammenarbeit und darüber vermittelt die Teameffektivität (DeChurch und Mesmer-Magnus 2010; Mathieu et al. 2000; Müller und Antoni 2019). Geteilte mentale Modelle ermöglichen implizite Koordination, reduzieren den Kommunikationsbedarf und damit die Effizienz der Teamarbeit. Geteilte mentale Modelle erlauben es den Teammitgliedern das Verhalten der anderen Teammitglieder erklären und vorhersagen zu können und reduzieren so Unsicherheiten im Umgang miteinander (Cannon-Bowers und Salas 2001). Gemeinsame Erfahrungen und ähnliche Hintergründe, aber auch ein verstärkter Austausch zu Beginn der Teamarbeit in Bezug auf relevante aufgabenbezogene und teambezogene Aspekte fördern die Entwicklung geteilter mentaler Modelle (Hinds und Weisband 2003).

Die Forschung zeigt, dass in virtuellen Teams geteilte mentale Modelle einerseits insbesondere für deren Leistung relevant sind (Antoni und Syrek 2017; Hinds und Weisband 2003; Liao 2017), andererseits aber ihre Entwicklung erschwert ist (Marlow et al. 2017). Das liegt zum einen daran, dass in virtuellen Teams die Kommunikationshäufigkeit oft reduziert ist, die gerade zu Beginn der Teamarbeit die Entwicklung geteilter mentaler Modelle fördert (Kauffeld et al. 2016). Außerdem bezieht sich die Kommunikation in virtuellen Teams vorrangig auf aufgabenbezogene Aspekte und lässt somit die Beziehungsebene außer Acht, die für das Ausbilden von Teammodellen, d. h. das Kennenlernen gegenseitiger Präferenzen und Stärken, von großer Bedeutung ist (Cannon-Bowers und Salas 2001; Kauffeld et al. 2016; Marlow et al. 2017). Durch asynchrone Kommunikation mit wenig reichhaltigen Medien kann auch die Kommunikationsqualität leiden (Kirkman und Mathieu 2005; Marlow et al. 2017). Diese Faktoren können dazu führen, dass mit zunehmender Virtualität der zur Integration des verteilten Wissens der Teammitglieder notwendige Wissensaustausch beeinträchtigt wird (Hinds und Weisband 2003; Marlow et al. 2017). Eine höhere Kommunikationsqualität zeigt sich wiederum entscheidend für die Ausbildung gemeinsamer Teamkognitionen (Marlow et al. 2017).

Eine weitere wichtige Herausforderung der Führung betrifft die Gestaltung des Informationsflusses. Zum einen kann es zu Informationsdefiziten kommen, da in virtuellen Teams mitunter aufgrund des größeren Aufwands weniger Informationen geteilt werden (Kauffeld et al. 2016). Bei hybriden Formen virtueller Teams dürfte es vor allem schwierig sein, Klarheit darüber zu erlangen, wer schon welche Informationen vorliegen hat. Zum anderen kann es aufgrund der Möglichkeit auf viele Informationen über digitale Kanäle zugreifen zu können und aufgrund der Verteilung irrelevanter Informationen zu einer Informationsüberflutung kommen, die die Verarbeitung weiterer Informationen beeinträchtigt (Antoni und Ellwart 2017). Marlow et al. (2017) weisen darauf hin, dass eine hohe Kommunikationshäufigkeit bei virtueller Zusammenarbeit eine Informationsüberflutung zur Folge haben kann, da die Nutzung unterschiedlicher Medien zu einem größeren Aufwand führt. Hier kann jedoch mithilfe von geteilten IKT Modellen entgegengesteuert werden. Eine zu geringe Kommunikationshäufigkeit insbesondere zu Beginn der Teamarbeit wirkt sich wiederum wie beschrieben negativ auf die Ausbildung von Teammodellen aus. Das bedeutet, dass über die Kommunikationshäufigkeit je nach Phase der Teamarbeit entschieden werden sollte und die Kommunikation durch geteilte IKT Modelle gestützt werden sollte (Müller und Antoni 2020).

Bei der Betrachtung hybrider Formen virtueller Teams kommt unseres Erachtens der Kommunikation im Team und ihrer Facetten Häufigkeit, Qualität und Inhalt und deren Auswirkung auf die Ausbildung von Teamkognitionen eine besondere Rolle zu. Hier dürfte es eine entscheidende Rolle spielen, ob es große Unterschiede zwischen den Teammitgliedern gibt, wie häufig sie face-to-face oder virtuell zusammenarbeiten. Gibt es beispielsweise Teammitglieder, die nur im Büro arbeiten und dort viele Absprachen mit weiteren dort arbeitenden Teammitgliedern face-to-face durchführen, so ist zu vermuten, dass es leicht zu Informationsdefiziten bei denjenigen Teammitgliedern kommt, die zu der Zeit nicht vor Ort sind und nicht in die Kommunikation mit eingebunden werden. In diesem Fall haben die Teammitglieder vor Ort möglicherweise ein stärker und anders ausgeprägtes gemeinsames Verständnis ihrer Aufgaben im Gegensatz zu den remote arbeitenden Teammitgliedern. Es würde somit zu Ungleichgewichten im Team kommen und es bestünde die Gefahr der Bildung von Wissensinseln im Team. Das reduziert die Übereinstimmung mentaler Modelle der Einzelnen im Team und wirkt sich negativ auf die Teamleistung aus (Cannon-Bowers und Salas 2001). Wenn sich die Online- und Offline-Zusammensetzung des Teams ständig verändert, entstehen womöglich weniger Wissensinseln, jedoch verstärkt sich die Gefahr von fragmentiertem Wissen im Team und damit die Reduzierung einer Übereinstimmung der geteilten mentalen Modelle. Auch hier spielen geteilte IKT Modelle eine entscheidende Rolle zur Einflussnahme auf die weiteren mentalen Modelle, da über diese die Nutzung der Kommunikationskanäle gesteuert wird.

Die Führung ist gefordert, die Teamleistung zu steuern und effektive Teamprozesse zu implementieren, die die Entwicklung von Teamkognitionen unterstützen (Bell und Kozlowski 2002). Entscheidend bei hybriden Formen virtueller Teams ist es unseres Erachtens, alle Teammitglieder gezielt einzubinden und, aufgrund des möglicherweise unterschiedlichen Informationsstands innerhalb des Teams, eine Balance zwischen dem Austausch zu vieler und zu weniger Informationen zu finden. Um einen effizienten Informationsfluss zu unterstützen, könnten Führungskräfte Teamnormen bzw. -regeln vereinbaren, welche Art von Information wo abgelegt werden soll, aber auch was in der Holschuld des Mitarbeiters liegt – also wie häufig selbstständig festgelegte Ablageorte auf Informationsupdates zu prüfen sind. Beim Managen des Informationsflusses kommt der Führungskraft eine entscheidende Rolle zu. Jedoch hat sich gerade in virtuellen Teams auch die Relevanz der geteilten Führung im Team gezeigt, bei der Führungsaufgaben für Teilaspekte an das Team delegiert werden (Hoch und Kozlowski 2014). Dies setzt voraus, dass die hierzu erforderlichen Kompetenzen im Team vorhanden sind. Bei geteilter Führung liegt die Verantwortung für die Steuerung des Teams nicht allein bei der Führungskraft, sondern bei den Teammitgliedern und verlangt von ihnen die Übernahme von Eigenverantwortung.

Einige Autoren empfehlen, zu Beginn der Teamarbeit face-to-face Meetings stattfinden zu lassen, in denen eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen und ein gegenseitiges Kennenlernen ermöglicht wird, um darüber die Entwicklung von geteilten mentalen Modellen im Team zu fördern (Hinds und Weisband 2003). In solchen Präsenzphasen ist die Führung in ihrer leitenden und Orientierung gebenden Funktion gefordert. So sollte das Augenmerk auf der Klärung von Zielen und Visionen des Teams sowie den Rollen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder liegen (Liao 2017). Neben diesem aufgabenbezogenen Führungsverhalten ist auch das beziehungsorientierte Führungsverhalten wichtig. Dieses beinhaltet die Unterstützung der Teammitglieder als auch das Fördern des Aufbaus guter Teambeziehungen. Auch bei hybriden Formen virtueller Teams machen solche Präsenzphasen zu Anfang eines Projekts Sinn. In laufenden Teams, in denen es keine dezidierte Anfangsphase gibt, sind solche Phasen sinnvoll, wenn neue Teammitglieder zu dem bestehenden Team stoßen. Präsenzphasen unterstützen neben der Entwicklung geteilter aufgaben-, zeit- und IKT-bezogener mentaler Modelle auch das Ausbilden von geteilten teambezogenen mentalen Modellen, die das gemeinsame Wissen über die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder beinhalten. Das wiederum erleichtert die Delegation von Führungsaufgaben an das Team und damit eine geteilte Führung. Darüber zeigt sich strukturelle Unterstützung seitens der Führung als essenziell für die Arbeit mit virtuellen Teams (Bell und Kozlowski 2002; Hoch und Kozlowski 2014). Zur Stärkung von Teamkognitionen sollten Routinen zum regelmäßigen und systematischen Wissensaustausch aufgesetzt sowie transparente Kommunikationsregeln etabliert werden (Hinds und Weisband 2003; Liao 2017).

Effektiv für den Erhalt und die Weiterentwicklung von gemeinsam aufgebauten Teamkognitionen hat sich eine gemeinsame Reflexion im Team zu den gemeinsamen Zielen, Strategien und Prozessen gezeigt (Konradt et al. 2015; Schippers et al. 2015). Teamreflexion ist besonders erfolgreich, wenn sie regelmäßig im Laufe der Teamarbeit stattfindet, Feedback zu bisherigen Teamleistungen beinhaltet und angeleitet wird. Konradt et al. (2015) haben zeigen können, dass angeleitete Reflexionen mit Feedback zu verbesserten Team- und Aufgabenmodellen führen und darüber Adaptationsverhalten auslösen, was letztendlich die Teamleistung positiv beeinflusst. In virtuellen Teams findet man weniger solcher Reflexions- und Feedbackprozesse im Team (Hertel et al. 2005), jedoch zeigt der Grad der Virtualität keinen Einfluss auf die Reflexionsprozesse im Team, wenn diese angeleitet wird (Konradt et al. 2015). Hier kommt der Führung eine wichtige Rolle in der Initiierung der Reflexion im Team zu. Für hybride Formen von virtuellen Teams erscheint uns diese besonders relevant, da über die gemeinsame Reflexion unterschiedliche Informationsstände aufgedeckt werden können.

Neben Kognitionen spielen Emotionen und das Verhalten der Teammitglieder eine wichtige Rolle für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Die Entwicklung einer gemeinsamen Identität als Team sowie der Zusammenhalt und das Vertrauen im Team sind essenzielle Erfolgsfaktoren virtueller Teamarbeit, lassen sich jedoch aufgrund des fehlenden face-to-face-Kontakts hier schwieriger und vor allem langsamer aufbauen (Webster und Wong 2008). Teamidentität, -zusammenhalt und -vertrauen umfassen kognitive, behaviorale und affektive Aspekte, und wirken sich positiv auf die Bereitschaft Wissen miteinander zu teilen, aber auch auf kooperatives Verhalten sowie eine effektivere Kommunikation aus. Team- oder Gruppenidentität spiegelt die Wahrnehmung eins mit dem Team zu sein wider, und umfasst eine kognitive Dimension der Zugehörigkeit, eine affektive der emotionalen Anziehung, sowie eine behaviorale des Strebens nach einem gemeinsamen Ziel (Webster und Wong 2008). Eine gemeinsame Identität befriedigt individuelle Bedürfnisse nach Zugehörigkeit. Der Theorie der sozialen Identität (Tajfel und Turner 1986) zu folge beinhaltet der Prozess der Identifizierung ein Angleichen der Einstellungen, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen im Team (Lemke und Wilson 1998). Webster und Wong (2008) haben in ihrer empirischen Studie face-to-face und virtuell arbeitende Teams mit semi-virtuellen Teams, in denen Teile des Teams konstant face-to-face und Teile des Teams konstant virtuell arbeiten, in Bezug auf ihre Teamidentität und ihr Vertrauen hin verglichen. Ihre Ergebnisse zeigen, dass sich in semi-virtuellen Teams Subgruppen bilden, die mit ihrem Team vor Ort eine starke Identität und ein hohes Vertrauen entwickeln, jedoch nicht mit den virtuell arbeitenden Teammitgliedern. Das ging einher mit einer niedrigeren Kommunikationsfrequenz zwischen dem Teil-Team vor Ort und den virtuellen Teammitgliedern. Interessanterweise zeigte sich in den Ergebnissen, dass die Teamidentität und das Vertrauen unter den vor Ort arbeitenden Teammitgliedern stärker ausgeprägt war im Vergleich zu den komplett face-to-face arbeitenden Teams. Begründet wurde dies damit, dass das Teil-Team vor Ort starke Ingroup-Beziehungen ausbildete. Darüber entwickelten sich gegenüber den virtuellen Teammitgliedern Vorurteile und es entstanden Konflikte. Die Ergebnisse der Studie weisen deutlich auf die Unterschiede zwischen komplett virtuell arbeitenden Teams und semi-virtuellen Teams hin, jedoch wurden nur konstante Teamformationen untersucht. In weniger konstanten Teamformationen gehen wir davon aus, dass die Subgruppenbildung eine weniger hohe Gefahr darstellt und daher die Probleme, die mit einer stärkeren Ingroup-Outgroup Kategorisierung einhergehen, weniger häufig auftreten. Auch der Zusammenhalt im Team kann sich positiv auf die Teamleistung auswirken, und kann über Feedback zur Leistung des Teams in virtuellen Teams gestärkt werden (Huang et al. 2004).

Einer der am meisten untersuchten Faktoren für den Erfolg eines virtuellen Teams ist das Vertrauen im Team. Vertrauen zeichnet sich laut Cummings und Bromiley (1996) durch die Überzeugung aus, dass andere sich dafür einsetzen, eingegangene Verpflichtungen einzuhalten, ehrlich zu sein und sich keinen Vorteil zum Nachteil der Gruppe verschaffen (Jarvenpaa und Leidner 1999). Vertrauen ist, wie die geteilten mentalen Modelle im Team, ein emergentes Teamphänomen, welches dynamischer Natur ist und sich durch gemeinsame Erfahrungen im Team herausbildet (Breuer et al. 2016). Teamvertrauen zeigt sich durch die gemeinsame Bereitschaft, sich dem Team gegenüber verwundbar zu machen. Es basiert auf der Erwartung, dass sich die Teammitglieder konform zu den Teamzielen und -normen verhalten, ohne dass dies kontrolliert werden müsste. Damit kann Vertrauen als Ersatz für Kontrolle dienen. Es zeigt sich demnach in Situationen, in denen tatsächliche Kontrolle kaum möglich ist – wie es in virtuellen Settings der Fall ist – als unabdingbare Komponente für die Teamleistung (Peters und Manz 2007). Neben dem emotionalen Vertrauen ist es vor allem das kognitive Vertrauen, also die eher rationale Entscheidung sich auf die anderen Teammitglieder und deren Beitrag zum Team zu verlassen, das in virtuellen Kontexten die größte Rolle zu spielen scheint (Peters und Manz 2007). Vertrauen entwickelt sich über die Zeit, abhängig von den Interaktionen im Team und deren Wahrnehmung durch die Teammitglieder. Halten die Teammitglieder ihre Versprechen ein, zeigen sie sich den vereinbarten Zielen und dem Team als solches gegenüber loyal, stärkt dies das Vertrauen. Die Teammitglieder können „kategorisiert“ werden und ihr zukünftiges Verhalten besser vorhergesagt werden.

Da diese Vertrauensbildung neben expliziter Kommunikation auch über Beobachtung des Verhaltens der anderen Teammitglieder entsteht, ist sie in virtuellen Kontexten, in denen diese Beobachtung kaum stattfinden kann, erschwert (Breuer et al. 2016). Daneben können die fehlenden sozialen Hinweise in der digitalen Kommunikation zu Missverständnissen führen und so Konflikte und Unsicherheiten in Bezug auf das Vertrauen anderen Teammitgliedern gegenüber begünstigen. In hybriden Formen virtueller Teams finden face-to-face Kontakte statt, womöglich jedoch selten mit dem gesamten Team. Durch face-to-face Kontakte kann zwar die Vertrauensbildung zwischen einzelnen Teammitgliedern leichter stattfinden als in komplett virtuellen Kontexten. Jedoch besteht eine größere Gefahr der Subgruppenbildung, was sich auf den Zusammenhalt im gesamten Team und die Identifikation mit dem Team negativ auswirken kann. Entscheidend ist auch hier unseres Erachtens, ob jedes Teammitglieder gleich virtuell arbeitet und zwischen Büro- und damit face-to-face Zusammenarbeit und räumlich verteilter Zusammenarbeit wechselt, oder ob es Teammitglieder gibt, die sich immer face-to-face austauschen können und andere, die kaum vor Ort sind. In letzterem Fall erscheint die Subgruppenbildung eine größere Gefahr, während erster Fall dem komplett virtuellen Team und dessen Herausforderungen näherkommt.

Vertrauen beeinflusst die Teamleistung sowohl direkt als auch indirekt über Teamkognitionen und Teamprozesse, wie etwa den Wissensaustausch sowie Kooperations- und Kollaborationsprozesse (Al-Ani et al. 2011; Breuer et al. 2016; Hacker et al. 2019). Für die Teamleistung essenzielle Teamprozesse wie Wissensaustausch und Teamlernen bauen auf einer Vertrauensbasis auf und leiden stark unter einer Beeinträchtigung dieser. Insbesondere in Situationen, in denen das wahrgenommene interpersonelle Risiko der Teammitglieder hoch ist – bspw. die Gefahr von den anderen im Team ausgenutzt zu werden – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Teameffektivität hoch. Eine transparente und nachvollziehbare Dokumentation von Prozessen und Ergebnissen im Team kann diesen Zusammenhang dagegen reduzieren. Eine Dokumentation macht die eigenen Leistungen sichtbar und nachvollziehbar und kann daher das wahrgenommene Risiko des Einzelnen reduzieren. Weiterhin hängen Zufriedenheit als auch Zusammenhalt im Team positiv mit Vertrauen im Team zusammen (Breuer et al. 2016).

Eng mit dem Teamvertrauen verbunden ist das von Edmondson etablierte psychologisch sichere Klima im Team, welches sich vor allem für das Teamlernen und darüber für Innovationsprozesse als entscheidende Voraussetzung herausgestellt hat (Edmondson und Lei 2014; Ortega et al. 2010). Ein psychologisch sicheres Klima ist die geteilte Überzeugung im Team, dass es sicher ist, sich interpersonellen Risiken auszusetzen. Fragen werden offen gestellt, eigene Schwächen oder Fehler zugegeben und Feedback zur eigenen Leistung eingeholt. Ähnlich wie beim Vertrauen könnte man davon ausgehen, dass sich ein psychologisches sicheres Klima langsamer im virtuellen im Vergleich zum face-to-face Kontext entwickelt. Wenn ein psychologisches sicheres Klima in virtuellen Teams vorhanden ist, führt es genauso wie in der face-to-face Zusammenarbeit zu Interaktionen, die Teamlernen und darüber nicht nur die Teamleistung, sondern auch die Teamzufriedenheit positiv beeinflussen (Ortega et al. 2010). Teamlernen stellt dabei einen dynamischen Prozess dar, der zwischen Reflexion im Team und einem sich daran anschließenden Ausprobieren – einer Aktion – abwechselt.

Für die Führung von virtuellen Teams stellt die Förderung der Entwicklung von Teamvertrauen eine Herausforderung dar. Während man bei der face-to-face Zusammenarbeit davon ausgehen kann, dass sich ein Vertrauensklima – bei entsprechendem Verhalten der Teammitglieder – organisch entwickelt, so muss in virtuellen Kontexten nachgeholfen werden (Liao 2017). Eine transparente Dokumentation mag das für die Teameffektivität wichtige kognitive Vertrauen in Teilen kompensieren. Für den Aufbau von Vertrauen scheint es jedoch wichtig, dass ein gegenseitiges Kennenlernen – der Stärken, der Expertise, der Präferenzen – gefördert wird, um sich besser einschätzen zu lernen und Unsicherheiten auszuräumen. Dies lässt sich schneller in face-to-face Situationen darstellen, sodass hier intensive gemeinsame Präsenzphasen am Anfang der Teamarbeit und regelmäßig stattfindende Präsenzmeetings im Laufe der Teamarbeit förderlich sind, um später effektiv virtuell miteinander zusammenarbeiten zu können. In der Anfangsphase ist für die Entwicklung der Beziehungsebene auch von Relevanz, Teamnormen zu etablieren, die den Umgang im Team miteinander spezifizieren. Auch das ist eine Aufgabe, die von der Führung als Orientierungsgeber initiiert werden sollte (Liao 2017), jedoch auch im Sinne einer geteilten Führung von den Teammitgliedern selbst übernommen werden kann. Für den Aufbau von Vertrauen ist es essenziell, dass vereinbarte Teamnormen auch eingehalten werden und dass bei Normverstößen die Führung entsprechendes Verhalten sanktioniert und bei Konflikten einschreitet, um auch das Vertrauen in die Funktion der Führung zu stärken. Diese sollte jedoch auch das Team ermuntern, für die Einhaltung der aufgestellten Teamnormen zu sorgen. In hybriden Formen virtueller Teams sollten analog Präsenzphasen am Anfang und kontinuierlich während der Teamarbeit eingebaut werden, um sicherzustellen, dass Vertrauen im gesamten Team aufgebaut und ein Teamzusammenhalt entstehen kann.

Die individuelle bzw. bilaterale Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (LMX-Beziehung) sollte in der Teamarbeit nicht unterschätzt werden. Jedes Teammitglied verfolgt nicht nur Teamziele, sondern auch individuelle Ziele, die es in der Zusammenarbeit zu berücksichtigten gilt, damit es hier zu keinen konkurrierenden Zielen kommt (Hoch und Kozlowski 2014). Darüber hinaus speisen nicht nur die individuelle Motivation, Kognition und der Affekt die Teamkognitionen und -emotionen, sondern gleichzeitig üben Teamkognitionen und -emotionen einen Einfluss auf die individuelle Motivation, Kognition und Affekt aus (Liao 2017). Man kann sich vorstellen, dass bei geringer individueller Motivation – vielleicht getrieben durch das Vernachlässigen der eigenen Ziele durch die Führung – das einzelne Teammitglied wenig in gemeinsame Teamprozesse investiert, und beispielsweise wenig zum Wissensaustausch beiträgt. Das mag durch ein geringes Vertrauen in das Team vermittelt sein, was wiederum den Aufbau von Teamkognitionen erschwert. Daher ist es wichtig, dass die Führung nicht nur das Team darin unterstützt, Beziehungen untereinander aufzubauen, die es erlauben förderliche Teamemotionen und -kognitionen zu entwickeln, sondern genauso darauf achtet, mit jedem einzelnen Teammitglied eine gute, von Vertrauen geprägte Arbeitsbeziehung aufzubauen.

In virtuellen Kontexten zeigt sich, dass reduzierter face-to-face Kontakt zu weniger starken LMX-Beziehungen führen kann. Jedoch ist dies nicht der Fall, wenn eine hohe Kommunikationshäufigkeit über virtuelle Medien besteht (Avolio et al. 2014). Die Kommunikationshäufigkeit erleichtert das gegenseitige Kennenlernen und die Einschätzung des Gegenübers, und legt so die Basis für Vertrauen sowie eine verbesserte Zusammenarbeit.

Da Kontrollfunktionen in der virtuellen Zusammenarbeit reduziert sind, muss ein höheres Vertrauen der Führung in die Fähigkeiten der Teammitglieder bestehen, Aufgaben auch ohne individuelle Unterstützung und Kontrolle ausführen zu können (Kauffeld et al. 2016; Peters und Manz 2007). Auch das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ist aufseiten der Mitarbeitenden wichtig. Wenn der strukturierende und kontrollierende Beitrag der Führung reduziert ist, sind auf der anderen Seite höhere Selbstmanagementfähigkeiten gefragt. Diese zeigen sich in der Fähigkeit sich selbst und die eigene Arbeit zu strukturieren, aber auch sich selbst zu motivieren.

Die Herausforderung hybrider Formen virtueller Teams liegt unseres Erachtens vorrangig in der Unterschiedlichkeit der Einbindung aller Teammitglieder. Die LMX-Beziehung stellt neben systematischen Teamprozessen eine Möglichkeit dar, diese individuellen Unterschiede sowohl in den kognitiven Aspekten – hat jeder Einzelne alle relevanten und so wenig wie möglich redundante Informationen vorliegen? – als auch in affektiven Aspekten – fühlt sich jeder mit dem Team verbunden und als Einzelner wertgeschätzt? – aufzudecken und zu adressieren. Gleichzeitig kommt jedem Mitarbeitenden hier eine Eigenverantwortung zu, einen regelmäßigen Austausch einzufordern, um präventiv auf diese Aspekte einzuwirken. Bei geteilter Führung werden diese Aspekte zu verschiedenen Themenbereichen mit jeweils unterschiedlichen Personen im Team besprochen.

In unserer Stichprobe zeigt sich eine besondere Herausforderung der Führung hybrider Formen virtueller Teams darin, dass der Informationsfluss im Team überblickt und aktiv durch die Führung und das Team gesteuert werden muss. Die Möglichkeit mit Teilen des Teams Themen schnell auf dem persönlichen Weg besprechen zu können, führt dazu, dass diejenigen, die nicht vor Ort sind, von diesem Informationsfluss ausgeschlossen sind, wie ein häufiger im Home-Office arbeitender Mitarbeiter beschreibt:

„… also teilweise vergessen dann schon die Kollegen, dass man da nochmal informieren muss und das verläuft sich dann so ein bisschen, […] man ist im Home-Office und die Kollegen sind in ihrem Büro, teilen das dann vielleicht den Kollegen mit, die dann noch hier sind, aber gut, vergessen dann die Kollegen, die im Home-Office sind.“ (NQ60FD)

Das bestätigt Forschungsergebnisse, die auf die reduzierte Kommunikation zu virtuell arbeitenden Teammitgliedern hingewiesen haben (Webster und Wong 2008). In der Konsequenz leiden geteilte mentale Aufgabenmodelle, da nicht alle Mitarbeiter mit allen relevanten Informationen versorgt sind. Nicht nur unter den Teammitgliedern kann es so zu Informationsverlusten kommen. Folgendes Zitat zeigt, dass auch die Gefahr besteht, dass die Führungskraft nicht alle relevanten Informationen erhält:

„Also wenn er nicht da ist, würde ich sagen, bekommt er deutlich weniger Informationen von mir, wie wenn er hier vor Ort ist, einfach weil ich die anders filtern würde, weil ich nicht für jede kleine Miniinfo, die ich ihm sonst mal schnell rüber werfen würde und die auch für ihn wichtig ist, nicht eine E-Mail schreiben würde, aber dann auch nicht immer dran denke das dann zu sammeln. Also ich glaube, da geht dann manchmal einiges verloren.“ (CT13RS)

Seitens der Führung erfordert dies auf der einen Seite einen guten Überblick darüber, wer welche Informationen wie miteinander geteilt hat und welche Informationen für wen relevant sind. Dass dies eine gewisse Disziplin auch von der Führungskraft erfordert, zeigt folgendes Zitat:

„Das ist eine gewisse Selbstdisziplin von mir, wo ich sage, das betrifft den, den und den und dem schreibe ich entweder eine E-Mail oder ich rufe ihn (an) und informiere ihn darüber.“ (HA18TM)

In unseren Interviews hat sich auch das Thema Informationsüberfluss als eine Herausforderung gezeigt, die zu einer Konsumentenhaltung führt und die Gefahr birgt, dass Informationen weniger bewusst verarbeitet werden, wie ein Mitarbeiter in folgendem Zitat ausführt:

„ …ich empfinde es manchmal als eine Überreizung der Sinne. Im persönlichen Gespräch geht das irgendwie viel langsamer, oder man hat halt einfach weniger Information, während man über digitale Kanäle halt so viel Information auf einmal lesen kann und das muss halt auch erstmal verarbeitet werden, oft ist es auch irgendwie zu viel. Mein Eindruck ist auch, dass man dadurch schneller Sachen vergisst, weil man sich einfach daran gewöhnt hat irgendwie zu konsumieren, aber weniger das jetzt irgendwie noch zu verarbeiten und manchmal auch gar keine Zeit hat das dann zu verarbeiten und man verlernt es dann mit der Zeit, ….“ ( PK88OL)

Auch diese Konsumentenhaltung und das eher oberflächliche Verarbeiten von Informationen kann unseres Erachtens dazu führen, dass sich geteilte mentale Modelle im Team schwieriger bilden.

IKT-Modelle können dadurch gefördert werden, dass Regeln zur Ablage von Informationen oder zu den zu nutzenden Informationskanälen aufgestellt werden. Wenn dies nicht geschieht, erzeugt das einen hohen Mehraufwand aufseiten der Teammitglieder und führt womöglich zu Frustration und Unzufriedenheit, wie das folgende Zitat zeigt:

„Weil die (Informationen) dann bei meiner Kollegin liegen oder der Kunde sie noch nicht geschickt hat, der Kunde sie an jemanden anders geschickt hat, als er es eigentlich tun sollte, es irgendwo anders notiert wurde als es eigentlich gemacht wird. Wir haben da keinen ganz strengen Prozess wo denn was hin gespeichert werden soll an Informationen und dadurch dass wir so viele Kanäle haben, auf denen wir arbeiten könnten, sucht man sich da manchmal etwas dumm und dämlich.“ (CB31FR)

Wenn IKT-Regeln zwar vereinbart, jedoch nicht konsequent eingehalten und von der Führungskraft vorgelebt werden, etablieren sich diese nicht im Team.

„…es gibt auch gewisse Vorgaben wie, zum Beispiel, dass man einen gewissen Status in Skype (hat), (wenn man) im Homeoffice ist, und einen Kalendereintrag macht. Gibts gewisse Vorgaben bei uns im Team, sind wir da dazu aufgefordert das einzuhalten, aber es wird halt von den Teamleitern zum Beispiel auch nicht konsequent gemacht.“ (CT13RS)

Unsere Interviewergebnisse zeigen auf, dass zur Förderung von IKT-Modellen ein Erarbeiten von Teamnormen und Regeln im Umgang mit IKT notwendig ist, diese Normen aber vor allem von der Führungskraft selbst vorgelebt werden müssen. Um geteilte mentale Modelle zu Aufgaben aufrecht zu erhalten, muss der Fokus der Führungskraft darauf liegen, die hierzu notwendigen Informationen im Team gleich zu verteilen. Das zeigt sich in hybriden Teams als eine besondere Herausforderung, da die Führung leicht den Überblick darüber verlieren kann, wer welche Informationen über welchen Kanal erhalten hat.

Die Ergebnisse unserer Interviews belegen, dass hybride Formen virtueller Zusammenarbeit, aufgrund des zumindest zum Teil vorhandenen persönlichen face-to-face Kontakts, es im Vergleich zu rein virtueller Teamarbeit erleichtern, Zusammenhalt und Vertrauen im Team zu entwickeln. Damit dürfte es hybriden Teams auch leichterfallen, einer stärkere Teamidentität zu entwickeln als rein virtuellen Teams, wie es Webster und Wong (2008) für semi-virtuelle Teams berichten. Dass der persönliche face-to-face Kontakt als notwendig für den Zusammenhalt im Team angesehen wird, zeigt das folgende Zitat einer Führungskraft:

„Da […] muss ich aufpassen durch die Home-Office Regelung, weil ich hin und wieder schon mal so durchgehört habe, dass der ein oder andere da schon die Gefahr sieht, dass halt der Teamzusammenhalt ein bisschen darunter leidet.[…], man muss halt nur wirklich dann schauen, dass man so Sachen wie Teamevents und sowas halt wirklich kontinuierlich macht, damit man halt immer mal wieder ein Großteil des Teams an einen Tisch bekommt, um sich dann halt nochmal persönlich …“ (JD81FP)

Auch wenn der Teamzusammenhalt in Mischformen virtueller Teams aufgrund des schon vorhandenen Vertrauens weniger stark zu leiden scheint, zeigt sich auch in folgendem Zitat eines Teammitglieds, dass der face-to-face Kontakt den entscheidenden Ausschlag gibt.

„…Dadurch dass wir jetzt aktuell so eine Mischung haben, ist es (das Zusammengehörigkeitsgefühl) eigentlich noch ganz ok. Weil wir kennen uns ja schon, wir arbeiten ja auch jede Woche trotzdem zusammen und machen auch Events zusammen und dann funktioniert das ganz gut, …“ (PK88OL)

Mit jedem persönlichen Kontakt steigen das bessere gegenseitige Kennenlernen und darüber die Möglichkeit den anderen einschätzen und dessen Verhalten vorhersagen zu können, was die virtuelle Zusammenarbeit begünstigt.

„…man muss die Leute auch ein bisschen kennen lernen, dann geht's auch alles digital, aber ich glaube irgendwann braucht man so einen Grundstock, wo man die Leute kennt, ein bisschen eingeschätzt hat, dafür muss ich sie ein paarmal gesehen haben, erlebt haben in Situationen, dann ist das übers Telefon leichter auch diese Zwischentöne rauszuhören…“ (CB31FR)

In unseren Interviewergebnissen zeigt sich, dass auch bei funktionierender virtueller Zusammenarbeit insbesondere in Situationen, in denen Vertrauen erfordert ist – wenn kritische Themen besprochen werden müssen -, die face-to-face Kommunikation der virtuellen Kommunikation vorgezogen wird.

„Und daher finde ich es teilweise, auch gerade wenn es schwierigere Punkte sind, einfach schwer, wenn man die Mimik nicht sieht, ob alles so richtig ankommt. Also wenn es jetzt rein fachlich oder ein normaler Austausch so ist, dann ist das okay, man kann den Bildschirm teilen und da hat es genau den gleichen Wert wie vor Ort, aber wenn es mal kritischere Sachen sind, und man nachfragen muss warum irgendwas nicht funktioniert, dann ist es dann doch eher schwieriger.“ (WG11OA)

Konfliktsituationen stellen dabei besonders kritische Situationen dar, in denen ganz klar die Wahl auf die face-to-face Kommunikation fällt, da hier auch nonverbale Hinweise genutzt werden können.

„… Wenn nämlich gar nichts mehr geht, dann möchte ich der Person in die Augen sehen können, wenn ich mich mit ihr unterhalte. Sie glauben gar nicht, was dann noch für Sachen aufkommen. Oder da kann man auch vieles dann auch gerade ziehen, was vielleicht mal irgendwo geknackt hat. Wenn man sich dann anschaut ja.“ (MT05KN)

Unsere Ergebnisse zeigen, dass hybride Formen virtueller Zusammenarbeit durch den regelmäßigen face-to-face Kontakt nicht ganz so stark von Problemen wie einem geringeren Zusammenhalt oder Vertrauen im Team betroffen sind. Das kann jedoch anders aussehen in Teams, in denen Teile des Teams konstant im Home-Office und damit virtuell arbeiten und somit Gefahr laufen, von dem vor Ort sitzenden Team ausgegrenzt zu werden (Webster und Wong 2008).

Die Ergebnisse unserer Interviews belegen, dass die Führungskraft die bei hybriden Formen virtueller Zusammenarbeit bestehenden Unklarheiten und Informationsdefizite aufdecken und beheben kann, wenn sie auf die einzelnen Mitarbeiter im Team zugeht. Das Ebnen dieser Ungleichheiten in der Informationsverteilung im Team erlaubt es Teamkognitionen aufzubauen und zu stärken. Hier ist es also wichtig, nah am Einzelnen zu bleiben, über dessen Themen auf dem Laufenden zu bleiben, um die notwendige Unterstützung zu erhalten und geben zu können.

„…Also ich arbeite zwar eigentlich wie vorher, aber ich bekomme dadurch natürlich weniger Unterstützung durch ihn, weil ich mir die nicht so schnell abholen kann, oder das Feedback, ja und weil ich glaube, dass er dann nicht so informiert ist. Da muss man das irgendwann im größeren Rahmen dann nachholen, weil er dann nicht diese ganzen kleinen Puzzleteile hat, sondern irgendwann ihm das Große fehlt und er das dann irgendwann halt braucht und dann erfordert es dann wieder etwas mehr Aufwand.“ (CB31FR)

Das Zitat zeigt, dass es bei rein virtueller Führung zu Informationsverlusten aufseiten der Führung kommen kann, wenn der bilaterale Austausch nicht systematisch gesteuert wird. Der Bericht eines Mitarbeiters, der komplett aus dem Home-Office arbeitet, zeigt auf, dass es auch anders verlaufen kann, wenn ein solcher Austausch eingefordert wird.

„… Ich habe der Person gesagt, dass ich möchte, dass man sich viel austauscht, dass man miteinander redet und tatsächlich hier: das persönliche Gespräch über Telefon.[…] Und das ist für mich sehr viel Wert. Weil nur dieses morgendliche 5 min-Gespräch ebnet bzw. glättet viele Fragen, die aufgekommen sind.[…] Weil es glättet den Arbeitstag. Man spricht vorher ab, was ist heute zu tun? Was könnte einem auf die Füße fallen, ….“ (MT05KN)

Während in unserer Stichprobe für die aufgabenbezogene Kommunikation gerne insbesondere asynchrone virtuelle Medien genutzt werden, werden persönliche Themen mit der Führung lieber im persönlichen Kontakt oder zumindest im synchronen Kontakt, bspw. telefonisch oder über Video, geklärt. Bei aufgabenbezogener Kommunikation wird seitens Führung und Mitarbeitenden die spätere Nachvollziehbarkeit des Verschriftlichten geschätzt sowie der Zeitverzug bei der Bearbeitung von E-Mails, der die Antwort qualitativ besser und auch kommunikativ durchdachter vorbereiten lässt. Motivierende Führung dagegen wird über asynchrone digitale Medien als eher schwierig angesehen. Hier ist es also an der Führung und dem Team, je nach Thema zu unterscheiden, welches Medium sich zur Kommunikation eignet.

Nicht nur von der Führung verlangen virtuelle Formen und ihre unterschiedlichen Ausprägungen neue Kompetenzen. Da Kontroll- und auch Unterstützungsmöglichkeiten durch die Führung aufgrund der reduzierten persönlichen Kontakte weniger gut darstellbar sind, steigt die Anforderung an die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden in der Ausführung ihrer Aufgaben, die wiederum die Möglichkeit zu geteilter Führung begünstigt. Nicht nur ist eine hohe Selbstorganisation im Sinne des eigenständigen Priorisierens der Aufgaben gefragt, sondern auch die Selbstmotivation zum Arbeiten. Insbesondere im Home-Office Kontext ist die Gefahr sehr hoch sich durch Faktoren außerhalb der Arbeit ablenken zu lassen und es bedarf daher einer hohen Selbstdisziplin sich erfolgreich abzugrenzen. Genauso kann die Entgrenzung in die andere Richtung schwierig sein, wenn das Arbeitsleben in das Privatleben überschwappt, wie das folgende Zitat eines Mitarbeiters verdeutlicht:

„Zum anderen eine gewisse Selbstorganisiertheit, dass man dann auch dranbleibt, wie ich gesagt habe, gerade im Home-Office, wenn jemand mehr damit beschäftigt ist mit privatem Haushalt, privaten Dingen, dann konzentriert man sich halt nicht so auf die Arbeit. Und da gehört halt […] vor allem Disziplin dazu, das irgendwo in den Griff zu kriegen. Aber auch dann die Disziplin zu sagen, okay, jetzt ist Feierabend und jetzt mache ich nichts mehr, das gehört auch dazu.“ (TL91PL)

Das nächste Zitat eines Mitarbeiters, dessen Arbeitsplatz sich komplett im Home-Office befindet und damit einen der Extremfälle darstellt, veranschaulicht, wie routinierte, in Fleisch und Blut übergegangene Routinen, diese Arbeitsweise erleichtern können, ohne dass dafür der soziale Druck von Kollegen und Führung benötigt wird.

„… ich mache morgens um 7 Uhr diesen Rechner an. Und verbinde mich als erstes mit dem Netz […]. Lese meine Mails. Das ist so, ich denke gar nicht mehr bis zum Kopf, das geht nur noch bis zum Handgelenk, weil das ist normal, […]- also das ist mein tägliches Doing so zu arbeiten.“ (MT05KN)

Kommunikationsfähigkeiten sind sowohl von Führung und Mitarbeitenden gefragt. Neben dem Fingerspitzengefühl für die passende Sprache in der Kommunikation über virtuelle Medien ist auch die Sensitivität als Empfänger in der Kommunikation gefragt. Wie dieser Mitarbeiter beschreibt, benötigt es für eine konfliktfreie Zusammenarbeit auch das Feingefühl, Untertöne aus der schriftlichen Kommunikation oder am Telefon herauszuhören bzw. diese nicht hineinzuinterpretieren, ohne die Hilfe von visuellen Hinweisreizen. Insbesondere für eine selbstorganisierte und weniger durch die Führung gesteuerte Zusammenarbeit im Team sind solche Kompetenzen elementar.

„… die Kommunikation ist über die digitalen Medien halt immer eine ganz andere wie die persönliche Kommunikation.[…] (Man) muss ein Feingefühl entwickeln von Person zu Person […] (und) man muss halt lernen so diverse Schreibstile richtig, keine persönliche Note darin, zu lesen, sondern das einfach objektiv zu sehen. Weil manchmal denkt man, der schreibt hier total befehlend, aber der meint es gar nicht so zum Beispiel.“ (CT13RS).

Interessanterweise haben sich in unserer Stichprobe für die Führungskompetenzen einige Verhaltensweisen herauskristallisiert, die sich der transformationalen Führung zuordnen lassen. Beispielsweise hat sich gezeigt, dass die individuelle Berücksichtigung von Mitarbeitenden (individual consideration) insbesondere bei weniger persönlichem Kontakt wichtig ist, damit sich die Mitarbeitenden nicht abgehängt und weiterhin wertgeschätzt fühlen. Weiterhin scheint auch im virtuellen Setting der Einfluss der Führungskraft im Sinne der Vorbildfunktion in Verhaltensweisen (idealized influence), die für die virtuelle Zusammenarbeit oder spezifisch für die Zusammenarbeit in hybriden Teams wichtig sind, eine Rolle zu spielen. Elementar ist die Vorbildfunktion im Einhalten der gemeinsam aufgestellten Teamnormen für die virtuelle Zusammenarbeit. Genauso kann die Selbstorganisation, die vom Mitarbeitenden in der virtuellen Zusammenarbeit stärker abverlangt wird, durch die eigene Strukturierung vorgelebt werden.

„Ich denke sie (die Führungskräfte) müssen strukturiert sein, weil wenn die schon ihre Sachen durcheinander irgendwie ablegen, dann fällt es dem ganzen Team irgendwie schwer, oder sie ahmen das dann vielleicht auch verkehrt nach, wenn schon nicht die Prozesse richtig vorgegeben werden.“ (PK88OL)

Insbesondere in hybriden Formen virtueller Teams ist die Disziplin zur Dokumentation von Informationen für das Team seitens der Führung, aber auch aller Mitarbeiter im Team, essenziell, um die beschriebenen Ungleichverteilungen von Informationen zu verhindern.

Zusammenfassend zeigt sich, dass sowohl aufseiten der Führung als auch auf Seiten der Mitarbeitenden Selbstorganisationsfähigkeiten und eine gewisse Selbstdisziplin in der virtuellen und in der hybriden Form virtueller Zusammenarbeit erfordert wird. Aus diesen Erfahrungen der Mitarbeiter und Führungskräfte leiten wir im Folgenden Empfehlungen ab, die Führung durch Kompetenzentwicklung und konkrete Verhaltensweisen zu stärken.

Unsere Ergebnisse zeigen, wie hoch die Gefahr in hybriden Formen virtueller Teams – wie sie heutzutage bei Wissensarbeitern in kleinen und mittelständischen Unternehmen Normalität sind – ist, dass für die Teameffektivität entscheidende Teamkognitionen leiden. Grund dafür ist der schwierig zu überblickende Informationsfluss, da Informationen je nach Grad der virtuellen Zusammenarbeit über persönliche als auch digitale Kanäle verteilt werden. Hier gilt es die Balance zu finden zwischen der Verteilung zu weniger Informationen und dem dadurch entstehenden Informationsverlust, und der Verteilung zu vieler Informationen sowie der Gefahr hierdurch eine Informationsüberflutung zu kreieren. Da diese Koordinationsaufgabe für die Führungskraft alleinig schwierig zu meisten ist, verlangen diese Mischformen eine stärkere selbstorganisierte Zusammenarbeit des Teams. Zur Entwicklung von geteilten mentalen Modellen dienen gemeinsame Reflexionsprozesse, die wie von Konradt et al. (2015) erforscht, durch eine Anleitung unterstützt werden können. Wie in der Forschung gezeigt, wirken sich Vertrauen und Zusammenhalt des Teams auf die Offenheit, mit der solche Austauschprozesse stattfinden, aus und haben so indirekt einen Effekt auf die Entwicklung von Teamkognitionen (Peters und Manz 2007).

Unser TeamCheck, der auch die Führung hybrider Formen virtueller Teamarbeit unterstützt, setzt genau an diesen Reflexionsprozessen an (https://​vlead.​de/​toolbox/​teamcheck/​). Er ermöglicht dem Team eine Analyse der aktuellen Ausprägung der geteilten mentalen Modelle und gleichzeitig eine Analyse von emergenten Zuständen im Team wie dem Vertrauen und der Teamidentifikation sowie verhaltensorientierter Teamprozesse wie etwa dem Wissensaustausch und der Teamreflexion. Auch wird der Informationsfluss im Team konkret unter die Lupe genommen. Eine Übersicht zu den Fragenmodulen, die von der Teamleitung individuell ausgewählt werden können, sowie Beispielfragen der Module bietet Tab. 6.1.

Über eine kurze Umfrage, die in Teammeetings online eingesetzt werden kann, erhält das Team eine sofortige Ergebnisdarstellung. Diese kann dann im Team diskutiert und reflektiert werden. Schwerpunkte können mit der Auswahl spezifischer Umfragemodule unterschiedlich festgelegt werden. Mithilfe des Ergebnisberichts und der hierin enthaltenen Reflexionsfragen und Handlungsempfehlungen zu jedem Umfragemodul soll neben der Teamreflexion eine individuelle Reflexion zur Vorbereitung der gemeinsamen Besprechung angeregt werden. Unsere Interviewergebnisse zeigen deutlich auf, dass die eigene Kommunikation gerne durch einen Zeitverzug vorbereitet wird, um die eigenen Gedanken strukturieren und Lösungsvorschläge besser durchdenken zu können. So kann der TeamCheck als strukturelle Unterstützung dienen und eine Plattform zum Austausch über aufgabenbezogene, aber auch teambezogene Themen bieten. Die regelmäßige Nutzung schafft eine Gesprächsroutine, die langfristig die Offenheit in der Kommunikation sowie ein kontinuierliches Teamlernen stärken kann. Wichtig ist seitens Führung und Team, dass von Anfang an ein offenes – psychologisch sicheres – Klima geschaffen wird, in dem Fragen gestellt, Fehler eingestanden und Schwächen zugegeben werden können, um darauf aufbauend Verbesserungen offen diskutieren und einleiten zu können. Hier ist die Führung in ihrer Vorbildfunktion gefragt und muss zu dementsprechendem Verhalten einladen, aber auch gegenläufiges Verhalten sanktionieren. Um ein wirkliches Teamlernen zu ermöglichen und die Motivation sich in den Besprechungen einzubringen zu erhalten, ist es elementar, dass es nicht bei Reflexion und Diskussion bleibt, sondern dass konkrete Handlungen aus den Besprechungen herausgehen. Das müssen nicht immer vollständig ausgefeilte Lösungen sein – hier sollte stattdessen mit möglichen Lösungen experimentiert und deren Wirkung dann wieder reflektiert werden, ganz im Sinne eines iterativen und agilen Prozesses.

Neben dem Team als Ansatzpunkt zeigt sich die Führung jedes einzelnen Teammitglieds als wichtiger Hebel in der Teamführung. Insbesondere in hybriden Formen virtueller Teamarbeit braucht es die bilateralen Absprachen zwischen Führung und Mitarbeiter, um den individuellen Informationsstand und möglicherweise auch individuelle Belastungen oder Motivationsprobleme erkennen und adressieren zu können. Die Motivation sich für Teamziele zu engagieren ist letztendlich auch davon abhängig, wie sich jeder Einzelne im Teamgefüge sieht. Hier spielt die Wertschätzung des eigenen Beitrags, aber auch die Möglichkeit individuelle Ziele mit denen des Teams zu vereinbaren, eine wichtige Rolle (Liao 2017). Aus unseren Interviews zeigt sich, dass solche Themen lieber persönlich bzw. synchron und bilateral besprochen werden. Der Führung kommt hier die Rolle zu, die eigenen Erwartungen an jeden Einzelnen klar und präzise zu formulieren, aber gleichzeitig auch deren Erwartungen aufzunehmen und diese miteinander zu vereinbaren.

Der TeamCheck wird zwar auf Teamebene eingesetzt, jedoch gibt er jedem Teammitglied individuell die Möglichkeit sich selbst im Teamgefüge zu reflektieren und auf diesen Reflexionen aufbauend die eigenen Bedürfnisse mit der Führung zu klären. So kann das Tool nicht nur im Team, sondern auch als Anstoß für individuelle Gespräche dienen.

Wie aus unseren Interviewergebnissen deutlich wird, verändern sich auch die Kompetenzen der Mitarbeitenden in der virtuellen Zusammenarbeit. Die Eigenverantwortung steigt und damit steigt die Anforderung an die eigenen Selbstmanagementfähigkeiten. Auch diese sollten im Fokus der Führung stehen. Möglichkeiten diese zu unterstützen wären neben klassischen Trainingsformaten das Etablieren von Peer-Coaching- oder Mentoring-Konzepten im Team. So können neben der Stärkung individueller Fähigkeiten gleichzeitig die Teambeziehungen gestärkt werden.