Performance Measurement für das Customer Relationship Management

Nach dem Ende des „e-Business“-Hype hat sich die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zur Unterstützung des Kundenbeziehungsmanagements, so genannte Customer Relationship Management (CRM) Systeme, in letzter Zeit durch zahlreiche (oft weniger erfolgreiche) Projekte zu einem dominierenden Thema in den Unternehmen entwickelt. Parallel dazu ist in der Wissenschaft, vor allem in der Wirtschaftsinformatik und im Marketing, ebenfalls ein verstärktes Interesse an diesem Thema zu erkennen. Es haben sich gleichzeitig in mehreren Disziplinen Interessens- gruppen und Sub-Disziplinen entwickelt (vgl. Sheth/Parvatiyar, 2002). Vor allem die Analyse der Auswirkungen des CRM auf den Unternehmenserfolg (vgl. z.B. Sin/Tse/Yau/Lee/Chow, 2002), die Beziehungsqualität (vgl. z.B. Liljander/Roos, 2002; Claycomb/Martin, 2002; GounarisA/enetis, 2002) und dieDienstleistungsqualität (vgl. z.B. Breithaupt, 2002; Bruhn, 2000) sind Inhalt des wissenschaftlichen Diskurses in diesem Forschungsbereich.

Kunderlbeziehungen sind der zentrale Betrachtungsgegenstand des Relationship Marketing (oder auch Beziehungsmarketing), dem neuen dominierten Paradigma im Marketing. Das (IKT-basierte) Management von Kundenbeziehungen, welches als Teil der Instrumentalisierung der theoretischen Ziele desRelationship Marketing (RM) verstanden werden kann (vgl. Bruhn 2001, S.80), gewinnt dementsprechend stetig an Bedeutung. Im Folgenden wird zuerst derBegriff des Relationship Marketing definiert und anschließend werden die Grundfragen dieser neuen Disziplin erläutert. Ausgehend von den strategischen Zielen des Relationship Marketing wird zuerst der Bezug zum CRM hergestellt, um schließlich die Instrumente des Relationship Marketing, vor allem den Einsatz von IKT-Systemen zur Unterstützung des Management von Kundenbeziehungen, zu erörtern.

Nach Erhebungen der Forrester Research Inc. in Cambridge, MA werden jährlich Billionen von Euro alleine von amerikanischen und europäischen Firmen in IKT investiert. 2002 beliefen sich die IT-Ausgaben in den USA auf 866 Billionen Euro und in Europa auf 648 Billionen Euro (vgl. Homs/Parker/Torris/Nordan, 2003, S. 1). Aber wie kann der Erfolg bzw. die Effektivität dieser enormen Technologie-Ausgaben gemessen werden?

Das systematische Management der Beziehung zwischen dem Nachfrager und dem Anbieter — die Kernaufgabe des Relationship Marketing — kann aus Nachfragersicht als eine Dienstleistung des Anbieters betrachtet werden (vgl. hierzu Ballantyne/Christopher/Payne, 1999, S. 113ff.; oder Bruhn, 2001, S. 59ff.). Dabei beurteilt der Nachfrager die Qualität des Kundenbeziehungsmanagements auf gleiche Weise wie die Qualität der Kernleistung oder des Produkts. Entsprechend sind im folgenden Kapitel die bestehenden Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität in Bezug auf ihre Eignung zur Beurteilung der Qualität des Kundenbeziehungsmanagements zu analysieren, um anschließend einen geeigneten Ansatz zur Messung der Qualität des Kundenbeziehungsmanagements zu identifizieren bzw. neu zu entwickeln.

Neben der oben diskutierten Dienstleistungsqualität stellen die Effektivität und Qualität der eingesetzten Kommunikations- und Informationstechnologie (IKT-Systeme) den zweiten zentralen Einflussfaktor auf den Erfolg des IKT-basierten Kundenbeziehungsmanagements dar. Wie in Abschnitt 4.1.1 erläutert, kann das systematische Management der Nachfrager-Anbieterbeziehung als Dienstleistung am Kunden betrachtet werden. Dabei stellt die Qualität der eingesetzten IKT ein entscheidendes Merkmal zur Qualitätsbeurteilung aus Nachfragersicht dar. Beispielsweise können Kunden durch das Call Center eines Anbieters mehrmals zum gleichen Thema angerufen werden, weil aufgrund von falschen Daten oder zureichender Systemunterstützung kein ausreichender Informationsaustausch zwischen den Call Center Agents stattfindet. Aufgrund solcher (negativen) Schlüsselereignisse (vgl. Abschnitt 4.3.1; Bruhn, 2001a, S. 112ff.) beurteilt der Nachfrager den Anbieter und sein Angebot und reagiert entsprechend, u.U. mit dem Abbruch der Beziehung.

Entsprechend den zwei Wirkungsebenen des CPM-Modells, der Anbieter- und der Nachfragersichtweise, wurde die empirische Überprüfung des Ansatzes zweistufig durchgeführt, um beide Anspruchsgruppen entsprechend zu berücksichtigen. Mittels einer halbstrukturierten Expertenbefragungen von e-Business Managern im Utility- Sektor wurde einerseits die Relevanz der einzelnen Erfolgsdimensionen auf Anbieterseite überprüft. Im Rahmen einer strukturierten telefonischen Kundenbefragung, entwickelt auf Basis desCPM-Kausalmodells, wurden andererseits die Zusammenhänge im Rahmen der Nachfragersichtweise getestet.

In diesem Kapitel werden aufbauend auf den Ergebnissen aus den Literaturrecherchen und der empirischen Erhebungen Handlungsempfehlungen für die Kontrolle und Steuerung des Kundenbeziehungsmanagements gegeben. Dabei soll versucht werden, das Kundenbeziehungsmanagement in die bereits bestehenden Managementansätze der Unternehmung zu integrieren. Der Aufbau dieses Kapitels richtet sich dabei nach der Unterteilung von Horvath, wonach Controllingziele, Controllinginstrumente und die Controllingorganisation unterschieden werden können (vgl. Horvath, 2002, S. 117).

Das IKT-basierte Kundenbeziehungsmanagement, oft auch als Cus tomer Relationship Management (CRM) bezeichnet, basiert auf der Grundannahme, dass Unternehmen durch das systematische Management ihrer Kundenbeziehungen einen ökonomischen Vorteil generieren können. Allerdings hat bisher das Fehlen von klar definierten und messbaren Nutzenpotentialen bzw. eines systematischen Ansatzes zur Evaluation des Nutzens bzw. Erfolgs des IKT-basierten Kundenbeziehungsmanagements eine objektive Beurteilung der erzielten ökonomischen Auswirkungen verhindert. Bei der Erfolgsmessung ergeben sich vor allem zwei Problemfelder. Die erste Schwierigkeit ergibt sich aufgrund der Tatsache, dass CRM-Systeme sich an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und ihren Kunden befinden. Daraus folgt, dass der Erfolg bzw. die Qualität dieser Systeme sowohl vom Unternehmen als auch von seinen Kunden wahrgenommen wird und entsprechend auch aus diesen beiden Perspektiven beurteilt werden muss. Die großen Anzahl an schwer quantifizierbaren Erfolgsgrößen, so genannte intangible Assets, wie z.B. Kundenbindung, Servicequalität oder Vertrauen, stellt das zweite große Hindernis bei der Erhebung der Auswirkungen dar.