Demokratisierung von Organisationen

Es gibt, so B. Lutz (1996, S. 27 f.), in den etablierten Industrienationen seit Jahrzehnten eine Art von „common wisdom“ darüber, was man unter erfolgreicher Unternehmensführung versteht. Hierzu gehören die arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts, fachliche Zuständigkeiten und hierarchische Verantwortung, maximale Durchplanung und Effektivierung aller betrieblichen Abläufe, Nutzung des Serieneffektes, inkrementale Produktinnovationen, Externalisierung möglichst vieler Lasten und Kosten etc. Dieser „fest verdrahtete“ Wissensbestand habe für das Management einen „hohen Entlastungseffekt“, da häufig unter hohem Zeitdruck gehandelt werde. Aber mit dem in der Regel unausgesprochenen Rekurs auf diese Prinzipien lag man bisher immer richtig. Unsere erfolgreiche Wirtschaftsentwicklung gab ihnen ja auch recht.

Die Themenstellung erhebt einen sehr weitgehenden Anspruch, der in einer kurzen Darstellung von einigen Seiten natürlich nicht umfassend eingelöst werden kann. Gleichwohl möchte ich einige hypothetische Gedanken darstellen, die für mich anregend waren und einige Plausibilität hatten. Sie sollen zur Diskussion und vertiefenden Untersuchungen anregen.

Was heute unter der Überschrift „Moderationsmethode“ bekannt und in vielen Trainings gelehrt wurde, ist ein differenzierter Kanon von Methoden, Techniken, Hardware, von Spielregeln, Arbeitssettings und Verhaltensempfehlungen. Auch eine spezifische Terminologie hat sich entwickelt, die zur Verständigung unter den Anwendern dient. Dieser Kanon, der heute so wohlgeordnet erscheint, hat sich im Verlaufe jahrzehntelangen Experimentierens und Erfahrungensammelns in vielfältigen praktischen Anwendungen herauskristallisiert, vervollkommnet und bewährt. In Quickborn sprachen wir scherzhaft von den sogenannten „ewigen Werten“.

Diesen Text in vier Kapiteln — Turnus, „Links“, Bilder, Wörter — habe ich in dem Unterfangen geschrieben, daß er Anregungen geben möge, beim vielgestaltigen moderatorischen Arbeiten die ästhetische Dimension wahrzunehmen.¹² Weil er nicht vordenkt, kann man ihn, ähnlich einem elektronischen Hypertext²⁰ — auch ohne Tasten, da er ja auf Papier steht -, nichtlinear lesen. Er ist ein Versuch für Eberhard Schnelle und ein Dank an ihn. Die Präposition für bedeutet nicht Geben, sondern eine Hommage an Eberhard Schnelle. Denn sein Denken vereinigt rationales und ästhetisches Denken, das er direkt mit Tat verbindet, in leuchtender Weise⁰.

Mit der Firma Metaplan und insbesondere mit Eberhard Schnelle wurde ich im Frühjahr 1987 bekannt. Ich war damals Privatdozent der Philosophie an der Universität Frankfurt/Main und zugleich Geschäftsführer eines privaten philosophischen Instituts, des Forums für Philosophie Bad Homburg, das es sich unter anderem zur Aufgabe gemacht hatte, Philosophie nach außen zu tragen, den Nutzen dieser Disziplin auch für Personen und Organisationen, für Unternehmen und Verbände in Wirtschaft und Politik darzutun. Über private Verbindungen war ich an den Chef des Verkaufs Pharma bei der Hoechst AG geraten, der sich das, was mein philosophischer Kollege und ich vorzuschlagen hatten, geduldig anhörte und sich auch zu einem Versuch in seinem Bereich bereit erklärte, dies freilich nur unter der Bedingung, daß die Fachphilosophen — qua Vertreter eines Standes, der nicht gerade berühmt ist für eine klare, leichtverständliche Ausdrucksweise — sich vorher damit vertraut machten, wie professionelle Unternehmensberater Seminare und Workshops für Führungskräfte anlegen und durchführen. Es wurde arrangiert, daß wir an einem mehrtägigen Workshop über Netzwerkplanung in Quickborn bei Metaplan teilnehmen konnten, und so begann meine Bekanntschaft mit dem Schnelleschen Projekt. Es ergaben sich bald weitere Kontakte, es kam zu Zusammenarbeit in verschiedenen Formen, kurz: es entstand eine Beziehung, in der ich sehr viel gelernt habe.

Die Moderationsmethode entstand aus der Unternehmens-Praxis bzw. -Beratung heraus. Die Defizite der traditionellen Entscheidungsverfahren des Managements wurden Ende der 60er Jahre deutlich sichtbar. Und sie wurden auch zunehmend belastender für die Unternehmensführung.

Unter dem Titel „Olympischer Disput bei Siemens“ berichtete das Manager-Magazin im März 1973 über eine Management-Tagung bei Siemens (Siemens Tagung), an der über 1000 Führungskräfte des Hauses teilnahmen und über wichtige Themen für die weitere Entwicklung des Unternehmens diskutierten. Es war nicht das erste Zusammentreffen der Führungskräfte in dieser großen Besetzung, aber das erste Treffen, das als „Informationsmarkt“ gestaltet wurde. Heute, mehr als 20 Jahre danach, ist die in Quickborn entwickelte Methode der Metaplanung mit dem Informationsmarkt in vielerlei Anwendungen und Abwandlungen in Unternehmen und Institutionen, in Zukunftswerkstätten und bei Kongressen zu finden. Siemens war damals ein Vorreiter und Förderer dieser Methodik und ist heute ein Anwender wie viele andere auch. Unsere Erfahrungen mit dieser Arbeitsform möchte ich im folgenden nachzeichnen. Es ist unter dem Blickwinkel von Siemens eine Geschichte von nahezu drei Jahrzehnten. Es ist auch die Zeitspanne meines persönlichen Engagements für das Thema Innovation in einer großen Organisation.

Das Bedürfnis nach Erweiterung unserer kommunikativen und konfliktlösenden Fähigkeiten entsteht häufig erst dann, wenn wir durch sich überstürzende und eskalierende Probleme im echten Sinne des Wortes sprachlos geworden sind. Die beteiligten Konfliktparteien sind dann jedoch schon soweit voneinander entfernt, daß eine Verständigung kaum noch vorstellbar erscheint. Meine Erfahrungen stammen primär aus dem politischen Bereich. Ich möchte hier am Beispiel zweier persönlicher Erlebnisse, die eine Zeitspanne von mehr als 15 Jahren umfassen, zeigen, wie wir häufig mehr schlecht als recht versucht haben, doch zu Lösungen zu kommen, die den Problemen gerecht wurden.

Die Moderationsmethode begleitet seit ihrem Anbeginn die Reform- und Innovations-Bemühungen der Bundesverwaltung. Ihre Schöpfer — das Quickborner Team und später Metaplan — haben sich dabei weniger mit den damals noch prioritär gesehenen institutionellen Fragen der Strukturreform der 60/70er Jahre befreunden können. Dafür haben sie sich um so mehr über ihre Philosophie partizipativer qualifizierter Teamarbeit und ihren methodischen Ansätzen dafür eingesetzt, dem Personalkörper im öffentlichen Sektor Einstellungen und Verhaltensweisen zur Steigerung der Leistungswirksamkeit des Wohlfahrtsstaates der 70/80er Jahre zu vermitteln, und zwar mit innovativen ziel- sowie prozeßorientierten Perspektiven. Ihr Anliegen war vor allem, durch ihre methodischen Angebote wie zum Beispiel des „interaktionellen Lernens“ Schlüsselkräfte und Multiplikatoren als Entscheider für den inzwischen mehr auf interne wie externe Interaktion und Kommunikation angelegten Staat im fortwährenden Wandel bis in die 80/90er Jahre vorzubereiten.

In der Hoechst AG wurde an mehreren Stellen im Unternehmen — meist unabhängig voneinander — mit Metaplan zusammengearbeitet. Die Initiativen kamen nicht von oben, sie gingen von der oberen Mitte oder Mitte aus. Die Impulsgeber waren häufig Neugierige oder Innovatoren, die etwas Neues probieren wollten. Die Anwendungsfelder der Methode entwickelten sich in die unterschiedlichsten Richtungen, von der Forschung und Entwicklung über kaufmännische Funktionen bis zum Vertrieb. Der Bedarf an neuen Wegen der Kommunikation war groß in einem derartigen Unternehmen, aber ebenso die Vorbehalte, Ängste und Sorgen.

Anfang der 80er Jahre begegnete ich zum ersten Mal Eberhard Schnelle und machte Bekanntschaft mit dem „Zauberkasten“ der Metaplan-Methode. Gerade zum Leiter des Auslandsgeschäfts einer Division in einem großen internationalen Konzern ernannt, wollte ich mit der ersten unter meiner Verantwortung durchgefährten Konferenz Zeichen setzen. Die jährlich abgehaltenen „International Sales and Marketing Meetings“ waren nach Meinung der „jungen Türken“ unter den Teilnehmern in Ritualen erstarrt. Festreden, „Peptalks“, die mehr die Selbstdarstellung der Vortragenden zum Ziel hatten, füllten die wertvollen Stunden neben opulenten Mahlzeiten und den immer wichtiger werdenden Rahmenprogrammen. Dialoge, eigentlich ja das zentrale Ziel solcher Zusammenkünfte, fanden höchstens am Rande der Veranstaltungen statt, blieben inoffiziell. Die Marketing-Leute und Verkäufer blieben unter sich und nutzten allenfalls die Gelegenheit, der anwesenden Geschäftsführung des Bereiches und dem zuständigen Vorstandsmitglied ihr Leid zu klagen und wieder einmal zu verdeutlichen, wie stark die Marketing- und Verkaufsorganisation war, daß sie trotz der Mängel und schwachen Leistung von Forschung, Entwicklung und der Produzenten (alle nicht anwesend) das Unternehmen nach vorn gebracht hätten etc. etc.

Wenn man wie ich seit 25 Jahren in verschiedenen Funktionen im Werk und in der Zentrale für ein großes Automobilunternehmen gearbeitet hat, spürt man die Beschleunigung und den Umfang der Veränderungen in den letzten Jahren besonders.

Das Quickborner Team gehörte in den 60er Jahren zu den innovativsten und bedeutendsten deutschen Beratungsunternehmen. Nach dem überaus erfolgreichen Konzept der „Bürolandschaft“ — eine Provokation für die etablierten Architekten und Organisationsgestalter — hatten die Quickborner eine völlig neue Vorgehensweise für die Lösung komplexer organisatorischer Probleme in großen Unternehmen entwickelt. Dazu gehörten funktionsübergreifende Teams mit neuartigen, demokratischen Spielregeln, Lenkungs und Beratungs-Ausschüsse mit den wichtigsten Repräsentanten der Hierarchie und eine Arbeitsweise, die unter anderem bereits auch die Visualisierung (schon auf Packpapier!) im Büro einführte und viel Platz für Kreativität und Eigeninitiative ließ.

„Institution“ kann man definieren als eine eher strukturierte und auf dauerhaften Regelungen, klarer Führung, festen Zielen und Routinen fußende Zusammenarbeitsform besonders in Organisationen, „Anarchie“ ist in der hier zugrunde gelegten Interpretation eine mehr selbstgesteuerte und spontane Prozesse fördernde Kooperationsform, die auf fremdgesteuerte Führung verzichten kann. Die eine Seite umfaßt gleichsam den Dienst nach Vorschrift, die andere den Dienst durch phantasievolle Auslegung der Vorschrift. Beide Formen erscheinen zwar als Gegenpole, müssen sich aber im organisatorischen Prozeß wechselseitig ergänzen und haben dort de facto immer ihre jeweiligen Anteile, auch wenn das anarchische Geschehen etwas unterschätzt und auch zuweilen sogar gefürchtet wird.

In Japan entstand nach dem Zweiten Weltkrieg eine Qualitätsbewegung, die vor allem durch die Amerikaner Deming und Juran initiiert wurde und eine wesentliche Grundlage für Japans Aufstieg zur führenden Industrienation war und bis heute ist. Im Mittelpunkt dieser Bewegung standen am Anfang die klassischen Methoden der statistischen Qualitätssicherung und ein systematisches und vor allem konsequentes Qualitätsmanagement. Doch schon bald erkannte man, daß die hochgesteckten Qualitätsziele ohne eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter an der Basis nicht erreicht werden konnten. Das war die Geburtsstunde der Qualitätszirkel — Anfang der 60er Jahre. In kleinen Gruppen und auf freiwilliger Basis suchten nun Mitarbeiter in ihrem gemeinsamen Arbeitsfeld nach Verbesserungen. Diese Verbesserungen konnten das hergestellte Produkt selbst, den Produktionsprozeß, die Arbeitsplätze oder auch das Arbeitsumfeld betreffen. Es ging also um bessere Qualität, höhere Produktivität, Vermeidung von Ausschuß und Nacharbeit, mehr Sauberkeit, Ordnung und Sicherheit am Arbeitsplatz und ähnliche Ziele. Die wahren Ursachen für entsprechende Mängel lagen jedoch in der unzureichenden Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und in der geringen Eigenverantwortung für ihre Arbeit. Mit der Qualitätszirkel-Idee wurde deshalb die Entwicklung der Mitarbeiter zu mehr Selbständigkeit und Eigenverantwortung angestrebt.

Bei Herberts wurde zur Förderung der moderierten Gruppen- und Teamarbeit eine 50 Jahre alte stillgelegte Lackfabrik zu einem Kommunikationszentrum, dem „Herberts Forum“, umgebaut. Ein einziger großer Raum. Wir erleben, wie dieser Entschluß, Wandel durch Einbeziehen der Mitarbeiter zu erreichen, die Firma in Bewegung gebracht hat.

Die Spannung wuchs ins Unerträgliche. Würden denn überhaupt Menschen kommen, um sich das Schauspiel anzusehen? Die Mitglieder der Projektgruppe: „Eine Stadt hilft sich selbst“ zitterten vor sich hin. Es war regnerisch und naßkühl. Der Platz, auf dem das Spiel stattfinden sollte, war der Zentralparkplatz der Stadt Bad Vilbel (vor den Toren von Frankfurt). Seine ursprüngliche Funktion konnte er nicht erfüllen. Auf ihm stand jetzt eine Bühne, auf der das Theaterstück stattfinden sollte, und an seinem Rande waren Metaplan-Ständer aufgebaut. Im Anschluß an das Theaterstück sollten informationsmarktmäßig in verschiedenen Ecken verschiedene Themen angesprochen werden und sich daraus dann Arbeitsgruppen entwickeln. Sie sollten die Möglichkeit haben, aus selbst gewählten Aufgabenstellungen weitere Gruppen zu entwickeln, die sich als „Kümmerer“ für Menschen in verschiedenen Lebenslagen mit Hilfe der Metaplan-Diskussionstechnik selbst ihre Arbeitsvorschläge erstellten. Obwohl der Regen nicht nachließ, fanden sich knapp 200 Menschen ein, um das Stück zu sehen. Als der Clown begann, durch die verschiedenen Szenen zu führen, vergaßen die Beteiligten — ob Schauspieler (Laien, die in der vorbereitenden Projektgruppe mitwirkten) oder Zuschauer — den Regen und die widrigen Umstände. Schließlich verteilten sich noch ca. 40 Personen an die Themen-Ständer. Dort warteten professionelle Moderatorinnen und Moderatoren, die mit extra dafür ausgebildeten Bürgern der Stadt gemeinsam durch die jeweilige Themenstellung führten.

„Wie kann ein großes soziales System, das durch Hierarchisierung auf Ordnung und Stabilität hin angelegt ist, flexibler auf Umweltveränderungen reagieren?“ Diese von Eberhard Schnelle in der Einleitung zu dem von ihm herausgegebenen Buch über „Neue Wege der Kommunikation“ (1978) aufgeworfene Frage hat auch fast 20 Jahre später nichts an ihrer Aktualitität eingebüßt. Im Gegenteil: Hinter modernen und post-modernen Begrifflichkeiten wie „cluster organization“ (Quinn/Mills, 1991), „high value enterprise“ (Reich, 1991), „virtual corporation“ (Davidow/Malone, 1991), „intelligent enterprise“ (Quinn, 1992) und „strategic networks“ (Jarillo, 1988) verbirgt sich die Beschreibung bzw. der Entwurf von Organisationsformen, die genau das leisten (sollen), was Schnelle fordert: „flexibler auf Umweltveränderungen (zu) reagieren“.

Unser Thema ist nur dann spannend, wenn wir uns vorstellen können, erfolgreicher mit ihm umzugehen. Erfolgreicher hieße, daß wir größere Verständigungserfolge für gesellschaftlich breit getragene Leitbilder erzielten, die für Unternehmen wichtig sind.

Die Firma Nitor ist eine Gründung des Architekten Niggemann, der seit den ersten Anfängen und insbesondere der Verbreitung der Moderationsmethode gemeinsam mit Eberhard und Wolfgang Schnelle auch die Hardware dieser Technik mit erfunden und konsequent den praktischen Anforderungen des moderatorischen Alltags angepaßt hat.

Wissen, Techniken, Technologien nehmen weltweit explosionsartig zu, genauso schnell veraltet Wissen. Die Halbwertzeit des Wissens wird immer kürzer.

Dieser Beitrag zeigt auf, wie die Ideen von Eberhard Schnelle beim Bau und Betrieb des Kommunikationszentrums der Schweizerischen Kreditanstalt, beim CS Forum Horgen,¹ eingeflossen sind. Im ersten Teil wird kurz erläutert, in welchem praktischen Kontext und unter welchen lerntheoretischen Annahmen das Zentrum realisiert wurde. Im zweiten Teil geht es darum, wie unternehmenskulturelle Grundwerte mittels Architektur und Infrastruktur beim Bau des CS Forums umgesetzt wurden und mit welchen Methoden hauptsächlich gearbeitet wird. Der dritte Teil zeigt die konkrete Richtung der Weiterentwicklung des ganzheitlichen Konzepts auf. Ein kritisches Fazit und eine Zusammenfassung bilden den Abschluß.

Seit Heraklit wissen wir, daß alles fließt — heute fließt’s nur schneller.