Strategische Unternehmensplanung

Winston Churchill schreibt an einer Stelle seiner Memoiren über den Zweiten Weltkrieg: “In diesem Juli. mußte ich die Vereinigten Staaten zur Fassung eines Beschlusses veranlassen, der im Guten wie im Schlechten für das Kriegsgeschehen der nächsten zwei Jahre ausschlaggebend sein mußte” (Churchill, 1985, S. 29). Ob er es nun wollte oder nicht — mit diesem Satz hat er das wesentliche Kennzeichen einer jeden strategischen Entscheidung angesprochen: Sie setzt, im militärischen wie im ökonomischen Bereich, Prämissen für nachfolgende Detailentscheidungen, wirkt sich schließlich auf eine Vielzahl konkreter Handlungen aus und ist deshalb, eben “im Guten wie im Schlechten”, erfolgsentscheidend.

Es ist eine Eigenheit des Menschen, nach vorn zu schauen und Pläne zu machen. Zwar gibt es auch bei Tieren Verhaltensweisen, die man für “geplant” halten könnte, z.B. gemeinsame Beutezüge oder das Bauen kunstvoller Nester. Solche komplexen Handlungsketten beruhen jedoch — nach den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaft — nicht auf Einsicht und vorausschauender Gestaltung, sondern verlaufen triebgesteuert und instinktiv. Um es kurz zu machen: Ein Vogelnest ist nicht das Ergebnis von dem, was wir im folgenden als “Planung” bezeichnen.

Interdependenzen sind Wechselbeziehungen, wechselseitige Abhängigkeiten. A ist abhängig von B und B von A. Ein konkreteres Beispiel: Die Beschafffung von Rohstoffen hängt davon ab, wieviel produziert werden soll; die Produktionsmenge ist aber ihrerseits auch von der beschafften Rohstoffmenge abhängig. In gleicher, d.h. wechselseitiger Weise hängen z.B. Investirions- und Produktionsmaßnahmen, Produktions- und Absatztätigkeiten, Marketingmaßnahmen und Personaleinstellungen usw. voneinander ab. Das Problem ist: Über keine der interdependenten Maßnahmen kann entschieden werden, wenn nicht zugleich auch über die anderen Aktionen entschieden wird. Interdependenzen erfordern eine Simultanplanung der voneinander abhängigen Maßnahmen.

Der Begriff Strategie entlehnt sich den altgriechischen Wörtern für Heerführer und Feldherrenkunst Um 1500 n. Chr. wurde in Europa das Wort Strategern (Kriegslist) geläufig — Shakespeare z.B. legt es seinem “König Heinrich dem Fünften” in den Mund (4. Akt, 8. Szene). Der Begriff Strategie fand auf dem Umweg über das Französische etwa zur Zeit der Napoleonischen Kriege Eingang in die deutsche Sprache.

Grundlage dieser Erhebung ist eine schriftliche Befragung, die im Frühjahr 1992 vom Seminar für Industriebetriebslehre und Organisation der Universität Hamburg in Zusammenarbeit mit dem Institut für internationale betriebswirtschaftliche Forschung e.V. (Hamburg) durchgeführt wurde. Zu diesem Zweck wurde ein 17 Seiten umfassender Fragebogen konzipiert (Text siehe Anhang) und an 81 Großunternehmen verschiedener Branchen verschickt. 40 Unternehmen reagierten auf diese Zusendung, aber “nur” 22 Unternehmen sendeten einen ausgefüllten und auswertbaren Fragebogen zurück (Rücklaufquote: 27 %).

Der Wunsch und Wille, Ziele zu erreichen und die dafür notwendigen Maßnahmen nicht ausschließlich zu improvisieren oder gar dem Zufall zu überlassen, führt zur Planung, im Unternehmensbereich zur Unternehmensplanung.

Bei der Strategieplanung sind — wie bei jeder Planung — im wesentlichen zwei Typen von Aufgaben zu bewältigen: qualitative und quantitative.

Jede Maßnahmenplanung braucht Ziele und Auswahlkriterien, an die sie sich “halten” und an denen sie sich ausrichten kann. Diese Ziele bzw. Kriterien können aber nicht immer vorausgesetzt werden, sondern müssen oft erst einmal gefunden (in der Literatur auch: “geplant”), dann zueinander in Beziehung gesetzt und schließlich konkretisiert werden.

Wer planen will, braucht Daten — braucht ein klares Bild von den Umweltgegebenheiten, die die Planungssituation kennzeichnen, und von den eigenen Handlungsmöglichkeiten und-grenzen. Dementsprechend teilt sich der gesamte Analysebereich auf in den Umweltbereich auf der einen und den Unternehmensbereich auf der anderen Seite. Da in zeitlicher Hinsicht zudem zwischen den gegenwärtigen und den zukünftigen Ausprägungen der Daten — und damit zwischen Ist-Analyse und Prognose — unterschieden werden kann, ergeben sich insgesamt vier Analysebereiche

Eine Aufgabe, die leicht “übersehen” wird, wenn Planung und Unternehmensplanung allein unter entscheidungslogischen Gesichtspunkten betrachtet werden, ist die Alternativengenerierung. Denn die Strategiealternativen, über die letztlich zu entscheiden ist, liegen nicht immer auf der Hand, sondern müssen erst einmal gefunden, oft mühsam erarbeitet werden — eine Aufgabe, bei der es mehr als in anderen Planungsphasen auf Einfallsreichtum und Intuition ankommt, aber auch auf ein systematisches Durchdenken der Situation und der sich stellenden Probleme.

Wer Alternativen vergleichen und die zielgünstigste unter ihnen herausfinden will, muß sie zuvor bewerten. Bewerten bedeutet, die Höhe des Zielbeitrags oder Nutzens einer jeden Alternative zu bestimmen. In dem “einfachen” Fall, daß für ein Unternehmen ausschließlich monetäre Ziele relevant sind (z.B. Gewinn, Umsatz), müssen die Handlungskonsequenzen der Alternativen antizipiert und dann in Geldeinheiten ausgedrückt werden. Diese Aufgabe ist bei der strategischen Planung mit ihren weit in die Zukunft reichenden Handlungsketten schon schwierig genug.

“Was die Zukunft bringen wird, das weiß ich nicht; und denen, die es zu wissen glauben, glaube ich nicht” (Popper, 1987, S. 156). Diese Aussage könnte auch von einem Unternehmensplaner stammen. Reale Planungssituationen kennen keine “sicheren” Daten. Aus diesem Grund ist es unrealistisch, von der Annahme auszugehen, daß in der Zukunft nur eine ganz bestimmte Datenentwicklung eintreten kann, nämlich diejenige, die man zum Planungszeitpunkt t₀ angenommen hat.

Gehen die Planer von “sicheren” Daten aus, so existiert für jedes planungsrelevante Datum und jeden Zeitpunkt nur eine Ausprägung; über die Zeit hinweg ergibt sich dementsprechend nur eine Datenentwicklung (= ein Szenarium), das der Planung zugrunde gelegt wird.

In den bisherigen Überlegungen haben wir uns darauf beschränkt, die Unsicherheit — soweit sie überhaupt im voraus abgeschätzt werden kann — bei der Strategieplanung zu erfassen und zu berücksichtigen. Das schließt, wie schon angedeutet, die Tatsache mit ein, daß die Unternehmensstrategie so gestaltet wird, das sie den Vorstellungen der Planungsträger im Hinblick auf das einzugehende Risiko entspricht. Damit haben wir aber bisher nur eine Seite des Problems (sozusagen die “entscheidungstechnische” Seite) betrachtet. Noch unbeantwortet ist die Frage, durch welche Maßnahmen das Risiko, gesetzt den Fall, daß es als “zu hoch” empfunden wird, gesenkt werden kann. Diese Frage betrifft sowohl das entscheidungslogisch erfaßbare Risiko — so müssen z.B. bei Überschreitung der Risikogrenze strategische Maßnahmen oder “Bausteine” gefunden werden, die geeignet sind, das Risiko auf das tragbare Maß zu senken — als auch das “nicht kalkulierbare” Informationsrisiko. Dieses Risiko kann man, im Unterschied zum erstgenannten, nicht “bewußt” eingehen oder tragen. Die einzig sinnvolle Reaktion auf die Existenz solcher Risiken ist deshalb der Versuch, sie soweit wie möglich zu reduzieren, und das bedeutet konkret: soweit es “technisch” überhaupt möglich ist und es die dafür vorgesehenen finanziellen Mittel erlauben.

Wer Ziele verfolgt und die Erreichung dieser Ziele nicht völlig dem Zufall überlassen will, muß planen. Das gilt auch für Unternehmen. Planung — auch Unternehmensplanung — ist Entscheidungsfindung über zukünftiges Tathandeln unter gedanklicher Vorwegnahme künftiger Ereignisse.

“Wie wind in deutschen Großunternehmen derzeit strategisch geplant?” Diese Frage bildete den Ausgangspunkt einer empirischen Untersuchung, die vom Seminar für Industriebetriebslehre und Organisation der Universität Hamburg in Zusammenarbeit mit dem Institut für internationale betriebswirtschaftliche Forschung e.V. (Hamburg) im Frühjahr 1992 durchgeführt wurde. Wichtigstes Ziel dieser schriftlichen Befragung war es, Antworten auf die folgenden Teilfragen zu bekommen: