Kooperationsverbünde und regionale Modernisierung

Dem Netzwerk gehört die Zukunft. So jedenfalls legen es die Förderschwerpunkte wichtiger Arbeitsmarkt- und Strukturförderprogramme des Landes, des Bundes und der Europäischen Union nahe. In der Tat beschäftigen sich namhafte Forschungs- und Beratungsinstitute seit mehr als 10 Jahren mit Innovationsvorteilen und Synergiewirkungen, die aus Netzwerken und Verbundpartnerschaften gewonnen werden können.

Grundlegendes Problem technischer Innovationen ist die Bewältigung ihrer oft großen Unsicherheiten. Diese umfassen vor allem: die Ungewissheit in Hinblick auf den erreichbaren technischen und ökonomischen Erfolg einer Innovation, den in der Regel immer nur begrenzt vorausplanbaren Ablauf des Innovationsprozesses mit seinen Zwischenschritten und unerwartet auftretenden Entscheidungssituationen und schließlich die daher nur schwer kalkulierbaren Innovationskosten (Noble 1977, 5). Der Versuch, diese Unsicherheiten zu reduzieren, erfolgt in der Regel unter der Restriktion knapper Zeiten, Kosten und Kapazitäten, die Resultat des ökonomischen Drucks sind, unter dem Innovationen meistens verlaufen.

Die Frage, ob und mittels welcher Mechanismen die Einbindung in existierende oder neu geschaffene Netzwerke zum Erfolg neu gegründeter Unternehmen beiträgt, hat seit den 80er-Jahren wiederholt Studien in den USA, Großbritannien und Deutschland angeregt, deren Befunde bekanntlich darauf hinaus liefen, dass die „weak ties“ des regionalen Netzwerks im Vergleich zu den „strong ties“ der „harten“ Marktbeziehung bzw. der hierarchischen Organisation für das Gelingen von Innovationsprozessen förderlicher seien (vgl. exemplarisch Ochsenbauer 1989; Grabher 1993).

Es scheint paradox. In einer Zeit, in der immer wieder von entterritorialisierten, heimatund bindungslosen Unternehmen die Rede ist, erfreuen sich regionalwirtschaftliche Ansätze größter Beliebtheit. Unter dem Druck des globalen Wettbewerbs haben sich in vielen Wirtschaftsräumen Netzwerke herausgebildet, die allesamt danach trachten, den ökonomischen Strukturwandel industriepolitisch abzufedern. In manchen altindustriellen Regionen besitzen solche Netze bereits eine längere Tradition. Und nicht selten sind es Gewerkschaften oder besser: einzelne Gewerkschafter, die zu den Initiatoren der industriepolitischen Aktivitäten zählen.

Unternehmungsnetzwerke sind eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten von rechtlich selbständigen, wirtschaftlich mehr oder weniger abhängigen Unternehmungen, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen auszeichnet. Steuerung findet in derartigen Netzwerken typischer Weise verteilt statt; insoweit handelt es sich bei ihnen um mehr oder weniger polyzentrische Systeme (vgl. dazu Sydow 1999).

Die Bedeutung von Netzwerken hat in den vergangenen Jahren in erheblichem Ausmaß zugenommen. Im Zuge der Steigerung von Komplexität und Dynamik der Märkte weichen traditionelle Produkt- und Branchengrenzen auf. Es ist offensichtlich, dass sich die Grenzen zwischen den verschiedenen Betrieben, Unternehmen und Branchen schrittweise verschieben oder gar auflösen. Von letzterem ging Charles Sabel bereits Anfang der 90er-Jahre in seiner Erwartung aus, eine neue Form von Meta-Organisation verbreite sich, die er „Moebius-Streifen-Organisation“ nannte (vgl. Sabel 1991). Ein wesentliches Merkmal dieser neuen Organisationsformen besteht darin, dass es nicht mehr möglich ist, ihr Inneres vom Äußeren zu unterscheiden. Traditionelle Management- und Führungskonzepte sind auf diese Entwicklungen noch nicht vorbereitet. Es ist Sydow u. a. zuzustimmen, die in Unternehmensnetzwerken einen besonderen Typus sozialer Netzwerke sehen, die als solche „nicht von vornherein auf ökonomische Austauschbeziehungen oder Transaktionen zu verkürzen“ (Sydow u. a. 1995, S. 15) sind. Sowohl strategische, regionale als auch Projektnetzwerke bringen unkalkulierbare Eigendynamiken mit sich. Häufig wird in der Managementliteratur der Eindruck vermittelt, die Bildung kooperativer strategischer Netzwerke sei per se ein Königsweg zu Innovation und Anpassungsfähigkeit. Dabei wird zu wenig berücksichtigt, wie groß die persönlichen und organisatorischen Aufwendungen sind, die der Aufbau und die kontinuierliche Pflege von Netzwerkbeziehungen erforderlich machen.

Wenn Unternehmen Netzwerke oder Verbünde bilden, funktionieren diese nur, wenn viele Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen einen Teil ihres Arbeitsengagements und ihrer Leidenschaft den Zwecken des Netzwerkes widmen. Netzwerke leben von der Zusammenarbeit der Netzwerkunternehmen untereinander und mit ihren Netzwerkmanagern. Netzwerkmanager sind die für diesen Zweck bestimmten haupt- oder ehrenamtlichen Mitarbeiter, die das Netzwerk organisieren. Ob Zusammenarbeit reibungslos abläuft, hängt in hohem Maße von den Netzwerkmanagern ab: ihrem professionellen Umgang mit den Bedingungen, ihrem Gespür für Situationen, für Menschen und Unternehmen mit einer gemeinsamen Zielrichtung, aber durchaus auch unterschiedlichen Interessen.

Ausbildung? Bei uns? Das können wir nicht! Das ist uns zu (zeit-) aufwendig! Bei uns jobben Schüler und Studenten, die Spaß haben, in unserem Bereich zu arbeiten — wozu brauchen wir da einen Auszubildenden? Wir arbeiten nur mit Freunden und Bekannten! Oder die andere Alternative: Wir sind so hoch spezialisiert, bei uns arbeiten Ingenieure im Forschungsumfeld, das kann kein Auszubildender verstehen. Wir brauchen Fachkräfte keine Anfänger. Drei Jahre Verpflichtung, sich kümmern — und so genau wissen wir gar nicht, was alles dazu gehört — und wo sollen wir die Auszubildenden überhaupt finden — das ganze ist nichts für uns! Der längste Vertrag den ich habe, ist der mit meinem Vermieter ...; wissen Sie, welche Arbeitszeiten wir haben? Muss man da nicht hohe Auflagen erfüllen, von wegen Toiletten und so? Sie haben 15 Minuten Zeit uns zu erklären, was uns eine Ausbildung bringt!

Die Kooperation und Zusammenarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen im Bau- und Ausbauhandwerk ist kein neues, kein modernes Thema. Immer schon war und ist die Bau- und Ausbaubranche geprägt von unterschiedlichsten Formen der Zusammenarbeit wie beispielsweise Bieter- und Arbeitsgemeinschaften, Einkaufsgenossenschaften und/oder gemeinsamen Marketingaktivitäten. Im Besonderen entstehen hier Kooperationen, Verbünde sowie „netzwerkartige Organisationsformen vor allem zwischen Bauunternehmungen, die als Generalunternehmer fungieren und Subunternehmern. [...] Die sich zwischen (Bau-)Unternehmungen herausbildende Interorganisationsstruktur und — kultur ist u. a. durch standardisierte Anweisungen, formalisierte Pläne und strukturelle Arrangements zur Konfliktlösung sowie durch ein gewisses Vertrauen und eine spezifische Verhandlungskultur gekennzeichnet [...]. Der Preis spielt in der hoch kompetitiven Bauindustrie auch im Verhältnis von General- und Subunternehmer eine bedeutende Rolle. Jedoch wird vielfach berichtet, dass auf Basis der zwischen den Partnern evolvierten Interorganisationsstruktur und -kultur eine (Vor-)Auswahl getroffen wird; der ausgewählte Subunternehmer wird sodann auf das preisgünstigste Angebot, heruntergehandelt“ (Sydow 1992, S. 27).

Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Strukturwandel hin zur Informationsgesellschaft hat in Nordrhein Westfalen in den letzten Jahren erheblich an Dynamik gewonnen. NRW ist heute eine der bedeutendsten Medienregionen in Europa. Diese Spitzenposition gilt es langfristig zu sichern und auszubauen. Hierfür ist es allerdings erforderlich, auch die kleineren Medienunternehmen und insbesondere die Betriebe der klassischen Druckbranche in einen dauerhaften Innovations- und Modernisierungsprozess einzubinden. Von den rund 2000 Druckbetrieben in NRW, die derzeit etwa 75.000 Mitarbeiter beschäftigen, haben 90 % weniger als 100 und 80 % weniger als 20 Mitarbeiter. Gerade diese kleineren Betriebe müssen sich zukünftig in einem Markt aus Print- und Nonprint- Produkten und Dienstleistungen behaupten, in dem derzeit die Global-Player dominieren.

Während Netzwerke theoretisch gut funktionieren könnten und praktisch erhebliche Synergien und Innovationspotenziale freisetzen sollten, beklagen Praktiker das bestehende „Know-how-Defizit der organisatorischen Gestaltung“ (Meckl 1996, 33). Erst in jüngster Zeit wurden einige Handlungsleitfäden für Praktiker veröffentlicht (Stuhldreier/Ellerkmann 2000; Kaiser/Kaiser 2000; Flocken u. a. 2001). Die Fragen, die sich über die verschiedenen Phasen einer Netzwerkentwicklung eröffnen sind vielfältig. Sicherlich lassen sich verschiedene Phaseneinteilungen finden; in der Regel können jedoch Vorbereitungsphase (Vorüberlegungen, Partnersuche, Vorgespräche, Aufbau erster provisorischer Arbeitszusammenhänge und pilothafter Strukturen etc.), Strukturierungsphase (Entwicklung von tragfähigen Kooperations- und Kommunikationsstrukturen, Arbeitsformen und -regeln, ggf. Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen etc.) sowie das Management des laufenden Geschäfts („Normalbetrieb“ Einsatz von spezifischen Methoden des Netzwerkcontrollings, des zwischenbetrieblichen Erfahrungsaustauschs, etc.) unterschieden werden. In diesem Beitrag wird das Augenmerk auf die erste Phase einer Kooperationsentwicklung gerichtet und anhand von zwei Beispielen dargestellt, welche Probleme sich in der Praxis bereits beim Aufbau von Netzwerken ergeben und welche Vorgehensweisen zur Bewältigung dieser Schwierigkeiten gewählt wurden.

keynet ist ein Netzwerk von 12 Beratungs- und Qualifizierungseinrichtungen in Nordrhein-Westfalen. Die keynet-Partner haben sich Anfang 1999 zusammen-gefunden und, nach etwa einem Jahr intensiver Vorarbeiten und Klärungen, im Februar 2000 das Netzwerk in einem öffentlichen Gründungsakt ins Leben gerufen, keynet arbeitet seitdem in unterschiedlichen und wechselnden Partnerschaften an der gemeinsamen Entwicklung und am gemeinsamen Vertrieb spezifischer Beratungs- und Qualifizierungsangebote für kleine und mittelständische Unternehmen.