Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen

Im Verlauf der letzten 15 Jahre ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung ein steigendes Interesse an Fragen der Managementvergütung zu beobachten. Allein im Social Sciences Citation Index zeigt sich ein Anstieg von durchschnittlich 4,2 Einträgen in den Jahren 1980 bis 1984 auf durchschnittlich 14,5 Einträge in den Jahren 1990 bis 1993.¹ Die Zunahme des Interesses wird durch verschiedene Einflüsse begründet. Diese Einflüsse sind nach Kanter:²

Wie in der Einleitung erwähnt, stößt die Problematik der Managemententlohnung auf zunehmendes Interesse in Forschung und Praxis. Von den drei aufgeführten Literaturrichtungen bildet im wesentlichen die Principal-Agent Theorie (PAT) den theoretischen Bezugsrahmen der Managementvergütung.¹¹ Die PAT beschreibt Situationen, in denen ein sog. Agent durch die Wahl einer Handlung die Wohlfahrt einer zweiten Person, des sog. Prinzipals, beeinflußt. Die ausgeführte Handlung führt zu einem bestimmten Ergebnis, welches jedoch zusätzlich vom Umweltzustand abhängt. Durch die Umweltabhängigkeit des Ergebnisses ist die Entscheidungssituation des Agenten durch Unsicherheit gekennzeichnet. Die PAT ist nun bemüht, einen Vergütungsvertrag zu ermitteln, der dem Agenten eine Vergütung für sein Handeln gewährt und dabei die Wohlfahrt des Prinzipals nach Abzug der Vergütung maximiert. Zwischen Prinzipal und Agent herrscht ein Interessenkonflikt, der darauf beruht, daß das realisierte, monetär bewertete Ergebnis zwischen beiden aufgeteilt werden muß und die ausgeführte Handlung dem Agenten Arbeitsleid verursacht. Der Agent ist daher versucht, das Arbeitsleid durch Unterlassung jeglicher Aktionen zu minimieren. Ferner wird unterstellt, daß “bessere” Aktionen zu einem steigenden Arbeitsleid führen, jedoch gleichzeitig das Ergebnis verbessern. Die Ergebnisverbesserung ist dabei nicht deterministisch. Eine “bessere” Aktion führt lediglich zu einer Ergebnisverteilung, die die Verteilung einer “schlechten” Aktion stochastisch dominiert. Im einfachen Grundmodell muß dem Agenten eine ergebnisabhängige Vergütung gewährt werden, damit er einen Anreiz zur Wahl einer “guten” Aktion hat. Ein Vertrag, der direkt an die Aktion des Agenten anknüpft, ist nicht möglich, da der Prinzipal lediglich das Ergebnis beobachten kann, aber aufgrund dessen Umweltabhängigkeit nicht in der Lage ist, hieraus direkt auf die vom Agenten tatsächlich ausgeführte Aktion zu schließen.¹² Auf einen Managementkontext übertragen läßt sich die PAT folgendermaßen interpretieren: Der Unternehmenseigner (Prinzipal) zahlt einem Manager (Agenten) eine Vergütung dafür, daß dieser das Unternehmen führt. Das Ergebnis dieser Unternehmensführung ist der Unternehmenserfolg, der zunächst dem Prinzipal zusteht. Aus dem Unternehmenserfolg kann der Eigner nicht direkt auf die Leistung des Managers bei der Unternehmensführung schließen. Denn der Unternehmenserfolg wird neben der Managementleistung auch von Umwelteinflüssen, wie z.B. der konjunkturellen Entwicklung, beeinflußt. Die PAT schlägt in dieser Situation vor, dem Manager eine Beteiligung am Unternehmenserfolg zu gewähren, um ihn so zu einer möglichst guten Untemehmensführung zu motivieren.

Die vorliegende Arbeit folgt einer rein pragmatischen Definition des Begriffes “Führungskraft”. Gemeint sind hiermit jeweils alle Angehörigen der ersten und zweiten Führungsebene von Unternehmen.⁴¹ Die Einschränkung des Führungskraftbegriffes auf die beiden obersten Hierarchieebenen kann hierbei in Konflikt mit anderen Definitionen des Begriffes kommen. Insbesondere leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes dürften in gängigen Definitionen grundsätzlich unter den Begriff “Führungskraft” fallen.⁴² Nach der hier gewählten Abgrenzung des Begriffes “Führungskraft” auf Basis der hierarchischen Position dürften jedoch nicht alle leitenden Angestellten unter diesen Begriff fallen. Da die vorliegende Arbeit Probleme der Anreizsetzung für die Mitglieder der obersten beiden Führungsebenen behandelt und diese Personen in jeder gängigen Definition als Führungskräfte bezeichnet werden, dürfte der hier getroffene Sprachgebrauch keine größeren Probleme aufwerfen. Synonym für den Begriff “Führungskraft” wird der Begriff “Manager” verwendet.⁴³

Anreizsysteme können nicht isoliert betrachtet werden. Sie sind vielmehr eingebunden in einen Rahmen von Kontextfaktoren, welche die Anwendbarkeit und Funktionsfähigkeit von Managementanreizsystemen entscheidend beeinflussen. Nach Finkelstein/Hambrick besteht dieser Bezugsrahmen aus den politischen Faktoren im Unternehmen und den Kapital- und Arbeitsmarktfaktoren, mit denen ein Unternehmen konfrontiert ist.⁸¹ In der vorliegenden Arbeit soll zusätzlich noch die Unternehmenskultur mit in den Bezugsrahmen aufgenommen werden. Denn sie bestimmt im wesentlichen das Anreizsystem im weiteren Sinne,⁸² und es ist davon auszugehen, daß hiervon wiederum das Managementanreizsystem im hier verstandenen engeren Sinne beeinflußt wird.

Anreizsysteme können als Sozialtechnologie zur Verhaltensbeeinflussung angesehen werden. “The purpose of incentive plans, in general, is to increase the motivation of employees to contribute to the goals of the organization by offering fmancial inducements above and beyond basic wages and salaries.”²¹⁵ Die Verhaltensbeeinflussung läuft demnach über eine Veränderung der Motivation. Weiterhin ist festzustellen, daß Anreizsysteme zielgerichtet sind und die Erreichung von Organisationszielen unterstützen sollen. Als primäres Organisationsziel wird hier die Steigerung des Eigentümervermögens angenommen.²¹⁶

Managementanreizsysteme müssen verschiedenen Anforderungen genügen, um ihre Funktionen erfüllen zu können. Dabei ist die Trennung von Anforderungen an das System und Funktionen des Systems nicht sachlogisch zwingend. So nennt bspw. Becker als eine der Anforderungen an das System, daß es motivierend sein müsse, während dieser Punkt in der vorliegenden Arbeit als Funktion des Systems interpretiert wurde.³⁶⁶ Eine begriffliche Trennung von Anforderungen und Funktionen erscheint dennoch angebracht, da z.B. die Anforderung der Wirtschaftlichkeit in keinem Fall als Funktion des Anreizsystems betrachtet werden kann. Von daher erscheint es nicht angemessen, Motivation und Wirtschaftlichkeit unter einem gemeinsamen begrifflichen Konstrukt zu subsummieren. Diese unterschiedlichen Bedeutungsebenen kommen in den Anforderungskatalogen von Hahn/Willers³⁶⁷, Becker³⁶⁸ und Bleicher³⁶⁹ nicht zum Ausdruck. Die jeweils genannten Anforderungen enthält Tabelle 2, wobei jeweils versucht wurde, Anforderungen mit gleichem Sinngehalt gegenüberzustellen.

Bei der vollständigen Ausgestaltung von Managementanreizsystemen müssen detaillierte Regelungen für ein breites Spektrum von Aspekten der Anreizgewährung getroffen werden. In der vorliegenden Literatur ist zu erkennen, daß nur ein Teil der diskutierten Gestaltungselemente einheitlich als Gestaltungselemente gesehen wird. Um zu einer Auswahl der relevanten Elemente zu kommen, soll hier zunächst der Versuch unternommen werden, die in der Literatur behandelten Elemente zu systematisieren. Gemäß des gewählten Schwerpunktes dieser Arbeit werden dabei nur diejenigen Gestaltungselemente berücksichtigt, die einen direkten Bezug zu finanziellen oder monetär bewertbaren Anreizen haben.

Die bisherige Diskussion dieser Arbeit soll im folgenden Kapitel zu einem Katalog von Gestaltungsprinzipien für MAS verdichtet werden. Ziel ist es hierbei, prinzipielle Gestaltungsmöglichkeiten darzustellen, die eine Erhöhung der Effizienz von Managementanreizsystemen versprechen. Die hier zu diskutierenden Prinzipien wurden bereits in den vorangehenden Abschnitten formuliert. Sie sollen sicherstellen, daß ein Managementanreizsystem seine Funktionen erfüllen kann. Die Prinzipien sollen hier im Zusammenhang präsentiert und eingehender untersucht werden. Damit wird die Basis für die empirische Analyse des zweiten Teils dieser Arbeit geschaffen, in welchem untersucht werden soll, inwieweit sich praktizierte Anreizsysteme durch die hier zu beschreibenden Prinzipien charakterisieren lassen.

Im folgenden, empirischen Teil dieser Arbeit soll zunächst der Versuch unternommen werden, nachzuweisen, ob und in welchem Umfang eine Befolgung der unter 1.6. hergeleiteten Gestaltungsprinzipien in der Praxis festzustellen ist. Kenntnisse über die Verbreitung sind unverzichtbar, um in späteren Arbeiten die ökonomischen Effizienzwirkungen der Prinzipieneinhaltung zu untersuchen. Daneben soll untersucht werden, ob die prakizierten Anreizsysteme innerhalb einzelner Unternehmen nach einheitlichen Regeln aufgebaut sind, oder ob sich die Anreizstrukturen innerhalb der Unternehmen zwischen einzelnen Führungskräften stärker unterscheiden. Dies ist von Interesse, da nur im Fall einheitlicher Regelungen von einer Prinzipieneinhaltung auf Unternehmensebene gesprochen werden kann und nur in diesem Fall eine Einschätzung der Effizienz der Prinzipieneinhaltung auf Unternehmensebene sinnvoll erscheint.

Im folgenden Abschnitt soll dargestellt werden, ob und in welchem Umfang die im Teil 1.6. dargestellten Gestaltungsprinzipien in der Unternehmenspraxis wiederzufinden sind. Die Prinzipien werden dabei zunächst isoliert in der gleichen Reihenfolge untersucht, in der sie auch im Abschnitt 1.6. behandelt wurden.

In der vorliegenden Arbeit wurden Gestaltungsprinzipien für Managementanreizsysteme entwickelt und empirisch geprüft, inwieweit diese Prinzipien in der Praxis befolgt werden. Daneben wurde versucht, positive Wirkungen der Einhaltung der empfohlenen Gestaltungsprinzipien empirisch zu belegen.