Employer Brand Management

Arbeitgebermarken sind im Wettbewerb um Mitarbeiter ein zentraler Erfolgsfaktor. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über Strategie und Technik des Employer Brand Managements. Nach einer Darstellung zentraler theoretischer Grundlagen wird ein integrativer Ansatz für das Management von Arbeitgebermarken präsentiert. Dabei wird zwischen einer strategischen und operativen Perspektive unterschieden. Das strategische Employer Brand Management umfasst die Analyse der Ausgangssituation der Arbeitgebermarke sowie die Entwicklung oder Aktualisierung der Employer Branding-Strategie. Herzstück der Strategie ist die Arbeitgeberpositionierung. Das operative Employer Brand Management setzt die Strategie um. Hierzu gehört die Konzeption und Durchführung eines zielorientierten Programms zur Kommunikation der Arbeitgebermarke sowie eine regelmäßige Erfolgskontrolle. Schritt für Schritt zeigen die Autoren auf, wie Unternehmen ihre Arbeitgebermarke aufbauen und steuern können.

Beim Employer Branding handelt es sich um ein hochaktuelles Thema in Forschung und Praxis. Da Employer Branding als Markierungsobjekt auf die Unternehmensmarke referenziert, wird es in der Literatur oft als Aspekt des Corporate Brand Managements betrachtet, das sich an alle Stakeholder richtet. Um ein konsistentes Markenimage der Unternehmensmarke aufbauen zu können, wird eine weitgehend einheitliche, Stakeholder übergreifende Markenidentität propagiert und aufgrund des identischen Markierungsobjekts in Abrede gestellt, dass es sich bei der Employer Brand um eine eigenständige Marke handelt. Im Unterschied zu dieser formalen Sichtweise wird in diesem Beitrag eine wirkungsbezogene Perspektive eingenommen. Marken konstituieren sich durch kontextspezifisch relevante Assoziationen, die im Absatz- und Arbeitsmarkt ein unterschiedliches Markenimage bedingen können. Es werden daher eine Empoyer Brand und eine Customer Brand unterschieden, die bei entsprechender Markenarchitektur die zentralen Identitätsbausteine der Unternehmensmarke bilden. Die Positionierung beider Marken muss abgestimmt und inhaltlich anschlussfähig erfolgen, kann aber von einer weitgehenden Übereinstimmung bis zu einer deutlich eigenständigen Positionierung reichen. Es wird ein ganzheitliches Modell der Markenführung präsentiert, das Employer Branding als integralen Teilaspekt der Markenführung betrachtet.

Ein zentraler Bestandteil von Employer Branding-Projekten ist die Durchführung einer strategischen Situationsanalyse. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, welche Bestandteile eine strategische Situationsanalyse umfasst und wie diese methodisch durchgeführt werden kann. Dabei wird zwischen der Analyse von Zielgruppen, Zielen und Arbeitgebereigenschaften unterschieden. In der Analyse der Zielgruppen wird zunächst ermittelt, welche Zielgruppen das Unternehmen anspricht und welche Bedeutung die identifizierten Zielgruppen für das Unternehmen haben. Die Analyse der Ziele untersucht die Ausgangslage bei Rekrutierungszielen und psychografischen Markenzielen. Im letzten Schritt werden Arbeitgebereigenschaften analysiert, die für die Positionierung am Arbeitsmarkt in Frage kommen. Durchläuft ein Unternehmen alle Analyseschritte, liegen am Ende des Prozesses die für die Strategiefindung relevanten Informationen vor.

Im vorliegenden Beitrag wird gezeigt, wie der Schweizer Textildetailhändler Charles Vögele eine strategische Situationsanalyse Schritt für Schritt durchgeführt hat. Zuerst wurden die relevanten Zielgruppen von Charles Vögele abgegrenzt und deren Bedeutung für das Unternehmen eingeschätzt. Im nächsten Schritt wurde die Ausgangslage bei Rekrutierungszielen und bei psychographischen Markenzielen untersucht. Abschließend wurden mögliche Arbeitgebereigenschaften identifiziert und analysiert, welche Eigenschaften für die Positionierung von Charles Vögele als Arbeitgeber in Frage kommen. In einem Ausblick wird dargestellt, wie Charles Vögele basierend auf den Analyseergebnissen eine Employer Branding-Strategie entwickelt hat.

Die Employer Branding-Strategie bildet das Fundament des Employer Brandings. Sie legt langfristig fest, welche Zielgruppen schwerpunktmäßig angesprochen werden, welche Ziele zu erreichen sind und wie die Arbeitgebermarke positioniert wird. Der vorliegende Beitrag stellt den Prozess der Strategiefindung und seine Bestandteile dar. Konkret wird empfohlen, eine Priorisierung der Zielgruppen vorzunehmen und, darauf aufbauend, Zielsetzungen für die relevanten Zielgruppen zu definieren. Herzstück des Strategieprozesses ist anschließend die Entwicklung der Arbeitgeberpositionierung. Der Employer Brand Manager muss abwägen, ob die Positionierung stärker an den Wünschen der Zielgruppen (klassisches Positionierungsprofil) oder an den Erwartungen des Unternehmens an seine Mitarbeiter (selektionierendes Positionierungsprofil) ausgerichtet wird. Entsprechend der Stoßrichtung des Positionierungsprofils gilt es wenige, zentrale Arbeitgebereigenschaften auszuwählen und diese zu einer Employer Value Proposition zu verdichten. Dabei ist neben einer Übereinstimmung mit übergeordneten Zielebenen auf eine hohe Glaubwürdigkeit und ausreichende Differenzierung von Branche und Wettbewerb zu achten. Für die Zielgruppen selbst wird die Positionierung erst erlebbar, wenn sie durch Kommunikation an den Kontaktpunkten des Arbeitgeberwahlprozesses umgesetzt wird.

Die Schweizerische Post entwickelte innerhalb von zehn Monaten eine neue Employer Branding-Strategie. Der vorliegende Beitrag zeigt das hierfür umgesetzte Vorgehen auf. Dabei wird sowohl auf die Organisation des Projekts als auch auf die Entwicklung der einzelnen Bestandteile der neuen Strategie eingegangen. Erläutert wird insbesondere das Vorgehen bei der Einteilung und Priorisierung der Zielgruppen, bei der Festlegung von Zielen und bei der Entwicklung der neuen Arbeitgeberpositionierung. Zudem wird die neue Employer Value Proposition als Ergebnis dieses Prozesses vorgestellt. Unter dem Motto „Wir bewegen Gelb“ positioniert sich die Post im Arbeitsmarkt künftig über Eigenschaften wie Gestaltungspielraum, Vielfalt und Vertrauenskultur.

Die Hilti Aktiengesellschaft widmete sich bereits im Jahr 2007/2008 aktiv der Gestaltung ihrer Arbeitgebermarke. In Zuge der Entwicklung einer ersten Employer Branding-Strategie bildete eine Analyse der Attraktivität am Arbeitsmarkt den Grundstein für die daraufhin definierte Employer Value Proposition (EVP). Dabei wurden in einem kleinen Projektteam Differenzierungsmerkmale herausgearbeitet, die seither als Leitsätze zur Übersetzung der EVP in das tägliche Rekrutierungsgeschäft dienten. Nach fast zehn Jahren wird diese Kampagne nun aktualisiert und durch eine neue Employer Branding-Strategie abgelöst. Alles damals Hergeleitete wurde auf den Prüfstand gestellt. Es war nicht alles schlecht, nur sollte diesmal der Fokus weg von einer Kampagne hin auf eine nachhaltige Strategie gelegt werden. Wie auch schon bei der ersten Durchführung, ging erneut eine umfangreiche Analysephase voran. Darauf folgte die Segmentierung der für Hilti relevanten Zielgruppen. Für die einzelnen Zielgruppen wurden dann wiederum Zielsetzungen definiert, woraus schließlich die Positionierung der Arbeitgebermarke und die Ausarbeitung der aktualisierten EVP abgeleitet wurden. Am Ende des Kapitels wird ein Ausblick auf die kommunikative Umsetzung der Employer Branding-Strategie gegeben.

Employer Branding Kommunikation vermittelt den Zielgruppen die Arbeitgeberpositionierung, macht die Arbeitgebermarke bekannt und etabliert bzw. pflegt das gewünschte Arbeitgeberimage. Zu diesem Zweck kann auf zahlreiche kommunikative Kontaktpunkte zurückgegriffen werden, die sich in unterschiedlichem Ausmaß zur Beeinflussung der Zielgruppen in den verschiedenen Phasen des Arbeitgeberwahlprozesses eignen. Um eine wirkungsvolle, integrierte Kommunikation realisieren zu können, wird empfohlen, eine Employer Branding Copy-Strategie zu entwickeln. Aufbauend auf den Ergebnissen der Strategiephase stellt sie die inhaltlich-konzeptionellen Leitlinien für die kreative Ausgestaltung der Werbemittel bereit. Die Festlegung des Kommunikationsbudgets wird dadurch beeinflusst, ob neben dem Basisprogramm der Rekrutierungskommunikation für Employer Branding noch besondere Schwerpunkte im Rahmen von gezielten Kampagnen gesetzt werden. Grundsätzlich können die Kommunikationsinstrumente hinsichtlich der Kriterien Qualität bzw. Intensität der Kommunikation und der erzielbaren Reichweite unterschieden werden, was in Kombination mit der Bewertung des damit möglichen Beitrags zur Zielerreichung und den resultierenden Kosten eine Grundlage für die Auswahl der Kommunikationsinstrumente darstellt. Mit Hilfe eines Kommunikationsplans wird ein Überblick über alle Kommunikationsinstrumente geschaffen, was deren zeitliche und inhaltliche Integration erleichtert.

KPMG ist eines der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen weltweit, tätig in den Bereichen Audit, Tax und Advisory. Am Beispiel von KPMG Schweiz wird gezeigt, wie das Employer Branding Kommunikationsprogramm bei der Hauptzielgruppe der Studierenden und Hochschulabsolventen ausgestaltet werden kann. Dabei werden die von KPMG Schweiz ergriffenen Kommunikationsaktivitäten im Rahmen der Rekrutierungskommunikation und in speziellen Kampagnen vorgestellt. Die Kampagnen basieren vor allem auf speziellen Employer Branding Events. Die Ausgestaltung der Kommunikationsinstrumente erfolgt durchgängig auf Basis der Employer Copy-Strategie, die sich in Bezug auf die Employer Value Proposition an die globale Employer Value Proposition von KPMG anlehnt. Mit Hilfe eines integrierten Kommunikationsplans wird ein Überblick über alle Employer Branding Kommunikationsaktivitäten während eines Jahres gegeben.

Ein systematisches Controlling ermöglicht die Steuerung der Arbeitgebermarke in Hinblick auf zentrale Zielsetzungen. Der erste Teil des Beitrags gibt einen Überblick über gängige Kennzahlen und Ansätze zur Erfolgskontrolle einer Arbeitgebermarke. Dabei wird zwischen Kennzahlen zur Evaluation von Rekrutierungszielen und Kennzahlen zur Evaluation der pyschographischen Markenziele Arbeitgeberattraktivität, Arbeitgeberimage und Arbeitgeberbekanntheit unterschieden. Im zweiten Teil wird dargestellt, wie Unternehmen ein eigenes Kennzahlensystem aufbauen können. In diesem Zusammenhang werden das Vorgehen bei der Auswahl geeigneter Kennzahlen, die Entwicklung eines Erhebungsplans und die Planung der Ergebnisdarstellung diskutiert. Für alle im Beitrag erwähnten Kennzahlen werden geeignete Berechnungsformeln und Skalen angegeben.

It’s just as important to measure the impact of your employer brand marketing as your customer marketing. The purpose of this measurement is to provide an indication of the overall return on your investment and the relative effectiveness of different activities in realizing your performance objectives. This chapter provides a step-by-step guide to the various forms of measurement currently used by leading employers to inform their employer brand marketing decisions and determine their impact on their employer reputation, employee engagement and talent performance. This includes guidance on measuring: your employer brand reputation and experience; employer brand marketing efficiency and effectiveness; and the ultimate impact of your activities in driving desired behaviours and performance outcomes. The insights and recommendations presented in this chapter draw on the best practice research Richard Mosley conducted for his recent book ‘Employer Brand Management – Practical Lessons from the World’s Leading Employers’, Universum’s ‘2020 Outlook Survey – The Future of Employer Branding’, and a selective range of recent reports from other respected thought-leaders in recruitment and talent marketing.