Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Die derzeitigen Verwerfungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft machen nicht wenigen Menschen Angst. Der Druck auf die Menschen nimmt zu. Die Forderungen nach mehr Engagement, immer besseren Ergebnissen führt zu einem Leistungsdruck, der in nicht wenigen Fällen genau das Gegenteil von dem bewirkt, was gewollt ist: Die Leistung nimmt ab, wird durch Unsicherheit fehlerhaft. Das wiederum erhöht den Druck. Trotz teilweise hervorragender Ergebnisse wird immer mehr Arbeit auf immer weniger Schultern verteilt.

Frank W. ist der Vorgesetzte von Michael H. Wenn Frank Michael eine Aufgabe übergibt, dann tut er das nicht zum Spaß, sondern weil er damit ein Ziel verfolgt. Michael soll die Aufgabe ausführen oder lösen. Zum Beispiel soll er ein neues Produkt in seinem Verkaufsgebiet einführen. Dazu sprechen die beiden miteinander. So stehen Frank, Michael und die Aufgabe miteinander in Verbindung. Sie benötigen einander. Hätte Frank keine Aufgabe zu verteilen, dann bräuchte er Michael nicht mehr. Benötigt er aber den Michael nicht, ist er seinen Posten als Chef faktisch los, da er niemanden mehr führt. Hat Michael keine Aufgabe mehr, benötigt er seinen Chef auch nicht mehr. So bedingen die drei einander. Das sind die Kerndinge. Daneben gibt es noch zwei weitere Faktoren, die den Prozess der Führung beeinflussen, sozusagen Bedingungen zweiter Ordnung: die Situation des Unternehmens und der Markt, in dem das Unternehmen sich bewegt. Solch eine Situation nennt man ein dialektisches Modell.

Wer ist Führungskraft, wer Führungspersönlichkeit? Die Merkmale, die einen Menschen zur Persönlichkeit reifen lassen, werden später geklärt. Bevor diese Merkmale erläutert werden, ist zunächst das Rollenverständnis zu untersuchen. Die Rolle ist klar: Jetzt bin ich Chef. Ein interessanter Karriereschritt ist gemacht. Aber wie verstehe ich mich als Chef? Was für ein Chef bin ich und was für ein Chef will ich sein? Das hängt von meinem Rollenverständnis ab. Habe ich meine Rolle zureichend sicher erkannt? Bin ich bereit, meine Chefrolle anzunehmen? Kann ich sie glaubwürdig ausfüllen (bin ich in dieser Rolle sicher)? Diese Fragen sind wichtig, da ambivalentes Rollen- bzw. Selbstverständnis einen Menschen als führende Person unglaubwürdig erscheinen lässt. Diese Unglaubwürdigkeit überträgt sich auf die Kommunikation mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden, selbst wenn diese in sich schlüssig ist.

Abgesehen voll all den bisherigen Beispielen, an denen man den Unterschied zwischen einer Führungskraft und einer Führungspersönlichkeit erkennen kann, gilt es zu klären, was denn überhaupt eine Persönlichkeit ist, was sie ausmacht. Das ist notwendig, um den Unterscheid zwischen einer Führungskraft und einer Führungspersönlichkeit noch exakter bestimmen zu können. Erst wenn die entscheidenden Faktoren einer Persönlichkeit bestimmt wurden, können weitere Unterschiede ausgemacht werden.

Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten unterscheiden sich ebenfalls in der Antwort auf die Frage: „Woher kommt das Recht, anderen Menschen zu sagen, was sie zu tun oder zu lassen haben?“ Bei den Jesuiten gibt es eine bemerkenswerte Aussage: „Wer nach Führung und Macht strebt, diskreditiert sich durch sein Streben bereits für ein verantwortungsvolle Führungsaufgabe.“ (Prof. Dr. R. Lay, S.J.) Hier hat Führung etwas mit Autorität zu tun, die man nicht hierarchisch bekommen hat, sondern die natürlich ist. Außerdem kann man ja einmal darüber nachdenken, ob mit einem Abschluss des Arbeitsvertrages schon automatisch die Art und Weise definiert ist, wie der Chef mit seinem Mitarbeiter umgehen kann oder nicht.

Bisher ist der Unterschied zwischen Führungskraft und Führungspersönlichkeit ein wenig verdeutlicht worden. Das bedeutet nicht automatisch, dass es Führungspersönlichkeiten leichter haben, Karriere zu machen. Denn wenn es um Karriere geht, spielt die Zugehörigkeit zur Elite eine Rolle. Wenn wir nun eine Verbindung zwischen Führung und Elite suchen, dann dürften Führungspersönlichkeiten eher zur Elite gehören als Führungskräfte. Allerdings ist es durchaus so, dass sich auch Führungskräfte durchaus für Elite halten.

Die Fähigkeit, wirtschaftliche Ziele mit sozialen Zielen in Einklang zu bringen, hat etwas mit den Wertvorstellungen eines Menschen zu tun. Es kommt darauf an, welche Werte gelebt werden und ob sie vereinbar sind. Auch hier gibt es einen Unterschied zwischen Führungskräften und Führungspersönlichkeiten.

Wer führt, führt mit Werten. Das tun Führungskräfte genauso wie Führungspersönlichkeiten. Ein Wert ist letztlich das Wünschbare. Was Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten sich also wünschen, ist für sie ein handlungsleitender Wert. Werte sind damit nicht automatisch etwas Gutes im Sinne einer Ethik. Selbst eine Mafia verfügt über Werte. Führungspersönlichkeiten verfügen allerdings über einen anderen Katalog an Werten als Führungskräfte. Damit verfügen sie auch über andere Tugenden, auch wenn sich das etwas antiquiert anhört.

Fragt man heute jemanden nach Ethik, dann bekommen nicht wenige Manager einen leicht verklärten Blick und drücken ihr Kreuz durch. Man hört noch ein leichtes Seufzen: „Ach ja, ganz wichtig!“ Und danach wird erst einmal argumentiert, dass Ethik eine Sache sei, die man sich in heutiger Zeit bei dem Wettbewerbsdruck nicht so ohne Weiteres leisten könne. Fragt man nach, was denn nun Ethik sei, dann kommen Antworten wie: „Das ist sehr wichtig für das Zusammenleben“, „Das hat etwas mit Menschlichkeit zu tun“ oder noch andere alberne Definitionsversuche.

Würde finden Sie im Artikel 1 unseres Grundgesetzes verankert. „Die Würde des Menschen ist unantastbar. Sie zu achten und zu schützen ist Verpflichtung aller staatlichen Gewalt.“

Wer ein Versprechen gibt, der erzeugt Hoffnung; wer ein Versprechen hält, der erzeugt Vertrauen.

In den letzten Jahren ist das Vertrauen in die Krise geraten. Die Finanzkrise hat uns alle erschüttert. Wir vermissen Führungspersönlichkeiten, denen wir vertrauen können. Da unser bisher mäßiges Vertrauen in die Politik, in die Wirtschaft, in die Gesellschaft so maßlos enttäuscht wurde, scheint es mir sehr angebracht, einmal etwas über das zu sagen, was wir derzeit dringender benötigen als alles andere: die Fähigkeit, ein Vertrauensklima herzustellen.

Nicht selten wird argumentiert, mit genügend Druck werde zu Höchstleistungen motiviert. Wer Angst erzeugt, wird seine Mitarbeiter durch Drohung mit Arbeitsplatzverlust schon zur optimalen „Arbeitsplatzfreude“ zwingen. Dabei erzeugen Führungspersönlichkeiten weniger Betriebskosten.

Die Novitätenwerke und die Startpharmacompany stellen beide Pharmaprodukte her. Im Rahmen der Marktbedienung ist sich der Vorstandsvorsitzende der Novitätenwerke sicher, dass eine Fusion beiden Unternehmen nur gut tun würde. Also überzeugt er den Aufsichtsrat, die Startpharmacompany zu kaufen. Die Übernahmeschlacht beginnt. „Es sollte schnell über die Bühne gehen, damit uns nicht ein ‚weißer Ritter‘ dazwischenkommt“, ist der Vorstandsvorsitzende überzeugt. Nach der Übernahme zeigt sich, dass im Vorfeld die Bücher der Startpharmacompany ungenügend geprüft worden sind. Auch Integrationsmaßnahmen sind im Vorfeld nicht kritisch genug überlegt und vorbereitet worden. Dann stellt sich heraus, dass der Leiter der medizinisch wissenschaftlichen Abteilung kein neues Präparat „in der Pipeline“ hat. „Das konnte ich ja nicht wissen“, druckst der Vorstandsvorsitzende herum. Zu allem Überfluss laufen für drei Präparate die Schutzfristen aus, sie werden demnächst als Generika verkauft. Der Kauf der Startpharmacompany ist ein Flop. „Ich übernehme die volle Verantwortung“, sagt der Vorstandsvorsitzende zum Aufsichtsrat. Er schlägt vor: Personalabbau, Kauf eines weiteren Unternehmens sowie Maßnahmen, um Synergieeffekte im Bereich Administration, Einkauf und Vertrieb zu erreichen. Leider kommt niemand im Aufsichtsrat auf die Idee zu fragen: „Worin drückt sich denn nun konkret Ihre Verantwortungsübernahme aus?“ Der Vorstandsvorsitzende hat bei seinen Vorschlägen persönliche Konsequenzen völlig ausgelassen. Damit verkommt seine Verantwortungsübernahme zur Verbalakrobatik.

Führungspersönlichkeiten denken anders als Führungskräfte, damit ethisch-motivierte Verantwortung im Unternehmen implementiert werden kann. Viele Führungskräfte denken eher tätigkeitsbezogen. Stellenbeschreibungen unterstützen diese Denkkultur. Ein Beispiel: Der Stelleninhaber: berät, koordiniert, plant, entscheidet, informiert, sorgt für den rationellen Einsatz der Mitarbeiter, betreut Kunden, entscheidet in Abstimmung mit seinem Vorgesetzten, verwaltet, schlägt vor etc. Mit Stellenbeschreibungen ist die Frage „Wozu existiert die Stelle überhaupt?“ nicht zu beantworten. In Funktionsbeschreibungen werden jedoch schwerpunktmäßig Zuständigkeiten erfasst. Hier findet ein Denken in Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten statt. Tätigkeiten beschreiben in aller Regel die Effizienz (eine Sache richtig tun) einer Funktion/Position. Verantwortung beschreibt die Effektivität (die richtige Sache tun) einer Position.

Das Wort Krise geht auf das altgriechische Verb krínein zurück, das trennen und (unter-)scheiden bedeutet. Eine Krise ist demnach eine Entscheidung oder eine entscheidende Wendung. Sie ist, wie der Duden definiert, eine Situation oder Zeit, „die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“. Anders als im verbreiteten Sprachgebrauch ist eine Krise der eigentlichen Wortbedeutung nach weniger ein Zustand, sondern eine Zustandsänderung. Sie beinhaltet immer die Chance zu einer entscheidenden Wendung. Allerdings stellt eine Krise einen Bifurkationspunkt dar. Dieser Begriff aus der Chaostheorie bedeutet, dass es zwei mögliche Ausgänge gibt: Entweder es gelingt, die Krise erfolgreich abzuwenden, oder sie nimmt einen dauerhaft negativen Verlauf. Dann spricht man von einer Katastrophe, was so viel heißt wie Niedergang.

Schon Aristoteles meinte: „Der redliche Mensch unterscheidet sich vom unredlichen Menschen dadurch, dass der redliche Mensch sagen kann, worüber er spricht.“ Also reden wir einmal Tacheles.

Bisher wurden Begriffe wie Handeln und Verhalten noch nicht genügend voneinander abgegrenzt. Das ist jedoch notwendig, da die Unterschiede für Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten eine Rolle spielen.

Sprache kann Menschen größer oder kleiner machen. Jeder der lobt, übt Herrschaft aus. Das gilt für Führungskräfte, wie für Führungspersönlichkeiten. Jedoch auch hier unterscheiden sich beide. Es kommt darauf an, ob jemand gelobt wird oder anerkannt, ob jemand getadelt wird oder eine suboptimale Leistung kritisiert wird.

Es ist das Team, das entscheidet, der Vorgesetzte verantwortet. Jemand der führt, muss daher nicht unbedingt teamfähig sein. Wer führt, muss nur dafür sorgen, dass die Team-Entscheidungen im Unternehmen durchgesetzt werden. Das Team klärt das Problem und schlägt eine Lösung vor. Letztlich entscheidet also das Team darüber, wie eine Lösung zustande kommt. Genau davor fürchten sich Führungskräfte, sie wollen das Heft in der Hand behalten. Ansonsten, meinen sie, käme es zu einem Kontrollverlust. Dagegen sichern sich Führungskräfte ab, indem sie ihr Team hierarchisch durchorganisieren. Sie erwarten dadurch hierarchiekonformes Verhalten ihrer Teams. Dass dahinter eine ziemlich miese und verantwortungslose Logik und Taktik steht, ist leicht zu erkennen. Das Team hat Lösungs- und Entscheidungsvorschläge gemacht.

Das Meeting sollte eine Klärung herbeiführen, mit welcher Strategie zukünftige Märkte bearbeitet werden sollten. Es ging um die Frage „Qualitätsführerschaft oder Preisführerschaft?“. Eingeladen hatte Klaus M., der Produktionschef. Es waren auch sein Kollege aus dem Vertrieb und einige Key-Accounter sowie seine Betriebsleiter anwesend. „Sie werden einsehen müssen, dass sich eine Qualitätsführerschaft langfristig durchsetzen wird. Der Wettbewerb ist hier weitaus kleiner als in einer Preisführerschaft.“ Klaus M. war leicht aufgebracht. Da hatte er als Chef der Produktion schon einen schwierigen Stand gegen seine Kollegen aus dem Vertrieb. „Aber Klaus, wir müssen unsere Produkte auch verkaufen können. Und der Preisverfall ist gigantisch. Unsere Wettbewerber bieten vergleichbare Produkte rund 30 % günstiger an. Wie soll das denn funktionieren?“ Klaus M. winkte ab: „Das ist doch nicht mein Problem. Je besser die Qualität, desto höher der Preis. Und wer will schon Produkte, die aufgrund ihrer Qualität das Geld nicht wert sind?“

Bei der Entwicklung des Unternehmenserfolgs spielt heute der Shareholder Value für Führungskräfte eine größere Rolle als der Mitarbeiter. Die Optimierung des Unternehmenserfolges ist das Schlagwort vieler Führungskräfte. Die Senkung der Lohnkosten durch Stellenabbau ist das oft geübte Heilmittel. Führungspersönlichkeiten stellen dieser Idee die Weisheit entgegen. Mit weisen Führungspersönlichkeiten lässt sich der Unternehmenserfolg anders und noch besser herstellen. Ist Weisheit aber etwas, das sich lernen lässt? Die Antwort lautet: ja. Führungspersönlichkeiten können Weisheit definieren, stellen die Kriterien fest, die erfüllt sein sollten, um weise zu entscheiden und zeigen täglich an vielen Beispielen auf, wie sich Weisheit im täglichen Miteinander gerade in Zeiten des Cyperspace und der Globalisierung sicherstellen lässt.

Agape ist das altgriechische Wort für Liebe. Mit diesem Wort meinten die alten Griechen etwas ganz Besonderes. Für die Zweierbeziehung hieß es sicher zunächst: Einen Menschen zu lieben, bedeutet einzuwilligen, mit ihm alt zu werden. Es bedeutet, bei nur einem Menschen seine Heimat haben zu wollen. Für Führungspersönlichkeiten ist das sicher eine Anregung für ihr Privatleben. Für das Berufsleben bedeutet es nicht, den Mitarbeiter zu lieben; es bedeutet hier etwas anderes. Dafür sollten wir aber den Begriff und seine Beziehung zu anderen Begriffen klären.