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Erschienen in:
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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

3. Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen

verfasst von : Martin Klaffke

Erschienen in: Generationen-Management

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt stellte Unternehmen vielfach vor Herausforderungen, denn diese auch als Millennials bezeichnete Altersgruppe äußerte seinerzeit neue Erwartungen und Ansprüche an ihre Erwerbstätigkeit. Mit dem Berufseinstieg erster Vertreter der Generation Z steht bereits die betriebliche Integration der nächsten Nachwuchsgeneration an. Es zeichnet sich ab, dass die jüngeren Beschäftigten-Generationen nicht nur anders arbeiten wollen, sondern ihre Vorstellungen angesichts demografischen Wandels, positiver wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und struktureller Veränderungen der Arbeitswelt auch weitgehend einfordern können.
Um präsumtive Verhaltenspräferenzen der beiden jüngeren Generationen in Deutschland zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in ihren jeweiligen Aufwachsensbedingungen. So dann werden auf Basis von Jugend- und Young Professional-Studien Grundhaltungen, Erwartungen und Lebenswelten von Millennials und Generation Z thematisiert, die den betrieblichen Kontext nachhaltig beeinflussen dürften und von Unternehmen ein Umdenken erfordern. Da dem Personalmanagement beim Wettlauf um Nachwuchskräfte eine zentrale strategische Rolle zukommt, werden abschließend personalwirtschaftliche Handlungsansätze vorgestellt, um Fachkräfte der Generationen Y und Z zu gewinnen und nachhaltig zu binden.

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Fußnoten
1
Dieser Artikel verwendet entweder geschlechtsneutrale Begriffe wie „Studierende“ oder die männliche Variante als sogenanntes generisches Maskulinum. Gemeint sind selbstverständlich stets alle Geschlechter.
 
2
Vgl. zu den Entwicklungsaufgaben den Beitrag von Klaffke in Kap. 1 dieses Bands sowie ausführlich Albert et al. (2015).
 
3
Da Generationenzugehörigkeit qua Definition auf einen spezifischen Sozialisationskontext abhebt und hier keine Länder-vergleichende Betrachtung vorgenommen werden soll, bezieht sich die Argumentation mithin auf Studien zur deutschen Jugend- und jungen Erwachsenengeneration.
 
4
Eigene Berechnung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamts (2021).
 
5
In seiner Kritik am gegenwärtigen kapitalistischen Wirtschaftssystem zeigt der Soziologe Richard Sennett (1998) unter anderem auf, wie das Flexibilitäts-Paradigma der Wirtschaft das menschliche Zusammenleben und die menschliche Lebensplanung beeinflussen. Infolge von Entbürokratisierung und Enthierarchisierung würden Beschäftigte zwar an beruflicher Eigenverantwortung und professioneller Selbstbestimmung gewinnen, allerdings führe der Druck zur ständigen Anpassung letztlich zu einem Zustand des Dahintreibens mit Kontrollverlust hinsichtlich Karriere und Lebensplanung. In der Folge würden tradierte Wertvorstellungen wie Loyalität, Verantwortungsbewusstsein sowie das langfristige Verfolgen von Zielen an Bedeutung verlieren.
 
6
Der nachfolgende geschichtliche Abriss zur Einordnung des Aufwachsens der Generation Y stellt weder Anspruch auf Vollständigkeit noch soll eine Wertung der Bedeutung von Ereignissen vorgenommen werden.
 
7
Das Akronym VUCA beschreibt die moderne Welt anhand der Merkmale Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit).
 
8
Die Phase des Aufwachsens der Millennials überschneidet sich in Teilen mit der Sozialisation der Generation X und der Generation Z. Vgl. zur Generation X den Beitrag von Oertel in Kap. 2 dieses Bands sowie zur Generation Z Abschn. 3.3.
 
9
So hat sich der Anteil der Generation Y unter den für das „Manager Barometer“ befragten Führungskräften von 2,2 Prozent im Jahr 2015 auf 11,3 Prozent im Jahr 2019 erhöht (Odgers Berndtson 2019).
 
10
Vgl. zu den das Engagement der Generation Y treibenden Faktoren die Untersuchung von Hauser, Schulte-Deußen und Meinekat in Kap. 5 dieses Bands.
 
11
Die Shell-Jugendstudie 2015 differenziert beispielsweise vier Typen jugendlicher Berufsorientierung: Durchstarter, Idealisten, Bodenständige und Distanzierte (Shell Deutschland Holding 2015).
 
12
Zur Weiterentwicklung der Personalgewinnung vergleiche Abschn. 3.3.3.
 
13
Eigene Berechnung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamts (2021).
 
14
Der nachfolgende geschichtliche Abriss zur Einordnung des Aufwachsens der Generation Z orientiert sich an den vielfach in Jugendstudien beobachteten Sorgen der Altersgruppe. Die Darstellung stellt weder Anspruch auf Vollständigkeit, noch nimmt sie eine Wertung der Bedeutung von Ereignissen vor.
 
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Metadaten
Titel
Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen
verfasst von
Martin Klaffke
Copyright-Jahr
2021
Buch
Generationen-Management

Print ISBN: 978-3-658-34786-4

Electronic ISBN: 978-3-658-34787-1

Copyright-Jahr: 2021

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3

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