Grenzüberschreitungen im Kompetenzmanagement

Für die Gestaltung von betrieblicher Kompetenzentwicklung ist es entscheidend, dass sie sich weder auf eine reine Anpassungsqualifizierung reduziert noch allein in die Verantwortung des Subjekts gelegt wird. Von dieser Annahme ausgehend wird in diesem Kapitel die analytische Unterscheidung zwischen der Sphäre betrieblicher und beruflicher Weiterbildung, die über Kompetenzmanagement sowohl aufgeweicht und verschoben als auch rekonstituiert werden kann, erörtert. Anhand von zwei Entwicklungsprojekten werden Bedingungen der Möglichkeit von betrieblicher Kompetenzentwicklung diskutiert, die über die Anpassung an sich wandelnde technologische und arbeitsorganisatorische Erfordernisse hinausgeht und Transitionen zur beruflichen Weiterbildung eröffnet.

Diversity-Management steht für ein Handlungskonzept in Organisationen, mit dem die Vielfalt der Organisationsmitglieder nicht nur respektiert und zugelassen, sondern ausdrücklich gewünscht und gefördert wird. Beim Diversity-Management geht es somit darum, Grenzen und Barrieren innerhalb von Organisationen angesichts einer zunehmend heterogenen Mitarbeiterschaft – etwa in Bezug auf die Herkunft, das Alter und das Geschlecht – zu überwinden. Es gibt zahlreiche Handlungsempfehlungen für Organisationen, aber auch große Zweifel an der Umsetzbarkeit von Diversity-Management. In diesem Beitrag sollen Möglichkeiten und zugleich Schwierigkeiten der Implementierung aufgezeigt werden. So hat Diversity-Management zwar den Anspruch, grenzüberschreitend – etwa in Bezug auf Kompetenzen und Ressourcen – in Organisationen zu sein, hierbei bestehen aber große organisationale Herausforderungen, und Diversity-Management kann auch selbst zu Grenzziehungen in Organisationen beitragen.

Der Versorgungsbedarf chronisch und mehrfach erkrankter alter Patientinnen und Patienten steigt enorm an. Die Versorgung kann nur sichergestellt werden, wenn Grenzen der Zusammenarbeit zwischen verschieden Fachdisziplinen, Berufsgruppen und Hierarchiestufen abgebaut werden. Damit Ärztinnen und Ärzte, Pflegende, Therapeutinnen und Therapeuten sowie Verwaltungsangestellte nicht getrennt, sondern gemeinsam notwendiges geriatrisches Wissen erwerben hat der Qualitätsverbund Geriatrie Nord-West-Deutschland e. V. (QVG NWD) eine „interprofessionelle, Bildungsinitiative in der Geriatrie“ (BIGi) gestartet. Eine Bildungsstands- und Bedarfserhebung zeigte, dass Angehörige aller Heilberufe häufig über unzureichende Kenntnisse hinsichtlich der besonderen Behandlungs- und Pflegebedürftigkeit alter Menschen verfügen. Neben dem Ausbau des Bildungsangebots werden interdisziplinäre, berufsgruppen- und hierarchieübergreifende Arbeitsgruppen eingerichtet, die auf Basis der Bildungsinhalte konkrete Verbesserungen in Einrichtungen des Qualitätsverbundes erarbeiten und umsetzen sollen.

Im vorliegenden Beitrag wird herausgestellt, wie bedeutsam die grenzüberschreitende Zusammenführung der jeweiligen Fähigkeiten von Personen aus unterschiedlichen Professionen sowie Disziplinen für den Umgang mit kindlicher Trauer ist. Diese mehr als multiprofessionelle Trauerbegleitung für Kinder, die haupt- und ehrenamtliche Mitarbeitende solidarisch (ver-)eint, erweist sich als eine wertvolle entgrenzte Kompetenzvernetzung, weil sie zu einem nicht unbedeutenden Anteil entlang von informalisierten Qualifikationsprofilen sowie multiplen Empathien geschieht. Eine solche gemeinnützige empathische Trauerbegleitung trägt dazu bei, kindliche Trauer als das anzuerkennen, was sie ist, nämlich höchst bedeutsam für das kindliche Wohlbefinden und ein selbstverständlicher Teil des (gesellschaftlichen) Lebens.

Kooperation gilt als Königsweg zur Überschreitung organisationaler Grenzen. Diese wird jedoch häufig durch die Beschränkung von Kooperationen auf einzelne Abteilungen und Teams sowie durch die Formalisierung von Kooperationsprozessen verhindert. So wird zumeist innerhalb von Abteilungen – vor allem projekt- und teambasiert – kooperiert. Allerdings erfordern komplexe Produktlebenszyklen die innovative Partizipation von immer mehr hoch spezialisierten Fachbereichen und eine Kooperation über Abteilungsgrenzen hinweg. Findet eine solche bereichsübergreifende Kooperation statt, dann in strukturierten und mikropolitisch geprägten Meetings, in denen kein Kompetenzaustausch stattfindet. Ausgehend von den Konzepten subjektivierenden Arbeits- und Kooperationshandelns zeigen wirwie erfahrungsbasiertes Kontextwissen von hoch qualifizierten technischen Fachkräften dazu beitragen kann Abteilungsgrenzen zu unterwandern – nicht in formalen Meetings, sondern im alltäglichen Arbeits- und Kooperationshandeln der Beschäftigten.

Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit den Kompetenzen von Sportlerinnen und Sportlern, die im leistungssportlichen Kontext erworben wurden und in berufliche Handlungssituationen eingebracht werden können. Die Erkenntnisse basieren auf im Jahr 2017 bzw. 2018 durchgeführten qualitativen Interviews mit aktiven und ehemaligen Leistungssportlerinnen und -sportlern aus Individualsportarten. Die Untersuchung wurde mithilfe des KODE^® Synonym-KompetenzAtlas für die Sportbranche durchgeführt. Bereits während der sportlichen Karriere notwendige und für die Berufswelt relevante Kompetenzen konnten somit identifiziert werden. Die befragten Athletinnen und Athleten verfügen über ausgeprägte Kompetenzcluster in folgenden Bereichen: Fähigkeiten zum nachhaltigen erfolgsorientierten Handeln, Fähigkeiten zum strukturierten Handeln und Fähigkeiten zum situativ angepassten sozialen Handeln.

Mit der sich wandelnden Altersstruktur der Gesellschaft einher geht die Forderung aus der Wissenschaft und der Politik, die Potenziale des Alterns zu erkennen und nicht länger an tradierten Alternsnormen und -bildern festzuhalten: „Jünger“ heißt nicht automatisch „leistungsfähiger“. Gerade im Wissenschaftssystem mit seinen zahlreichen befristeten Stellen ist das Alter aber nach wie vor ein bedeutender Faktor, wenn es um die eigene Lebens- und Karriereplanung geht. In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, welche Altersnormen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in der Übergangsphase von der Promotion zur Professur inkorporiert haben und welche Auswirkungen dies auf ihre praktische Tätigkeit in Forschung und Lehre hat. Hierfür wurden neun Gruppendiskussionen mit Postdocs ausgewertet und so Einblicke in an Status- und Altersgrenzen orientierte Lebens- und Karriereplanungen im Wissenschaftssystem gewonnen.

Viele ostdeutsche Unternehmen haben lange von personalwirtschaftlich „paradiesischen Bedingungen“ profitiert: Die Arbeitsmärkte hielten ein Überangebot fachlich gut qualifizierter Arbeitskräfte bereit, und die hohe Erwerbslosigkeit trug dazu bei, dass verängstigte Beschäftigte ihre Ansprüche an Arbeit „krisengerecht“ anpassten. Die betriebliche Integration der Arbeitenden stand in dieser historischen Phase nicht nur unter stetem Vorbehalt, sie war gleichzeitig eng begrenzt. Die Unternehmen adressierten die Menschen primär als Arbeitskraft, weniger als Bürger im Betrieb. Inzwischen haben sich die Asymmetrien auf den ostdeutschen Arbeitsmärkten umgekehrt, und die Arbeitsansprüche der Subjekte werden neu konfiguriert. Ein zukunftsfähiges Personal- und Kompetenzmanagement muss, insbesondere in schrumpfenden Regionen, die veränderten Ansprüche der Subjekte an Arbeit systematisch reflektieren und mit der in Ostdeutschland tief verwurzelten Traditionen „begrenzter Integration“ brechen.

Unter einem Kompetenzmanagement 4.0 wird hier nicht ein digitalisiertes Kompetenzmanagement verstanden, sondern ein Kompetenzmanagement, das den Anforderungen der Digitalisierung und Industrie 4.0 Rechnung trägt. Strategieorientiertes Kompetenzmanagement macht es erforderlich, in Fragen der Kompetenzanforderungen und möglichen Kompetenzentwicklungsmaßnahmen über Detailkenntnisse zu verfügen. Dies bedeutet aber auch, über fachliche, methodische, soziale und personale Kompetenzen, die durch Digitalisierung und Industrie 4.0 erforderlich werden, in der Tiefe informiert zu sein bzw. diese zu erarbeiten und für die jeweilige Zielgruppe zu bestimmen. Der Beitrag skizziert schließlich jene Kompetenzanforderungen produktionsnaher Industrie-4.0-Arbeit und beschreibt ein für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) geeignetes Weiterbildungskonzept, das sowohl von betrieblichen als auch außerbetrieblichen Weiterbildnern zur Erarbeitung von Weiterbildungsinhalten genutzt werden kann.

Forschungsvorhaben schöpfen teilweise die Synergien ähnlicher Forschung unzureichend aus, indem z. B. Ergebnisse anderer geringfügig und nicht kontinuierlich in eigene Vorhaben einbezogen werden. Disziplinübergreifende Ansätze der Begleitforschung wie der modellbasierte Vergleich erlauben es dabei, Querbezüge in Projekten aufzuzeigen und somit Grenzen zwischen Forschungsprojekten zu überwinden. In diesem Kapitel wird ein beispielhafter modellbasierter Vergleich anhand ausgewählter Kompetenzmanagementsysteme, die in Forschungsprojekten entwickelt wurden, gezeigt. Ausgehend von den modellierten Systeminhalten können Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie Potenziale für Synergien aufgezeigt werden. Sowohl die betrachteten Projekte als auch zukünftige Projekte in Forschung und Praxis profitieren von diesem Vergleich, indem bereits vorhandene Forschungsergebnisse eingesehen, Lösungsansätze gegenübergestellt sowie forschungs- und praxisrelevante Lücken aufgezeigt und geschlossen werden können.

Bei der Kompetenzmodellentwicklung bietet es sich an, auf bestehende Kompetenzmodelle aufzubauen, diese zu adaptieren und/oder zu integrieren und Kompetenzanforderungen unterschiedlicher Disziplinen zu neuen Lösungsansätzen zusammenzuführen. Diese grenzüberschreitende Entwicklung eines Kompetenzmodells kann unterstützt werden, indem zunächst ein Bezugsmodell des Anwendungsbereichs des Kompetenzmodells entwickelt wird. Am Beispiel einer Kompetenzmodellentwicklung für die Unternehmensmodellierung illustriert dieser Beitrag ein solches grenzüberschreitendes Vorgehen. Die Idee des Vorgehens basiert darauf, zunächst ein Bezugsmodell für den Anwendungsbereich des Kompetenzmodells zu entwickeln und dabei unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen. Von dieser grenzüberschreitenden Vorarbeit profitiert dann auch die Weiterentwicklung des eigentlichen Kompetenzmodells, indem den im Bezugsmodell verorteten und grenzüberschreitend identifizierten Aufgaben passende Kompetenzen zugeordnet werden.