Differenziertes Performance Measurement in Supply Chains

Zahlreiche Entwicklungen haben zu einer Veränderung des Unternehmensumfeldes geführt und unterstützen damit die aktuelle Relevanz der Thematik dieser Arbeit. So zwingt der Wettbewerb in der global agierenden Wirtschaft Unternehmen verstärkt dazu, Kooperationen einzugehen. Hierdurch entstehen unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten, auch Supply Chains genannt, in denen idealerweise die Finanz-, Güter- und Materialflüsse vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden optimiert werden. Zur Steuerung dieser Supply Chains gewinnen zunehmend entsprechende Konzepte des Controlling an Bedeutung. Im Rahmen eines solchen Controlling spielt der Einsatz von Kennzahlen eine zentrale Rolle. Dabei werden traditionelle, ausschließlich finanzorientierte Kennzahlensysteme in der vergangenen Zeit verstärkt durch ein modernes Performance Measurement ersetzt bzw. ergänzt. Dieses erweitert die Verwendung finanzorientierter Kennzahlen um die Einbeziehung sogenannter Vorlaufindikatoren, die den Unternehmen frühzeitig eine Verschlechterung der Unternehmensleistung anzeigen. Solche Kennzahlen betreffen etwa die Bereiche Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Die unternehmensübergreifende Ausrichtung von Supply Chains verlangt aufgrund ihrer erhöhten Komplexität in besonderem Maße nach einem solchen erweiterten Kennzahleneinsatz.

In diesem Kapitel sollen als Basis der weitergehenden Überlegungen zunächst grundlegende Betrachtungen zum SCM sowie zum Supply Chain Controlling vorgenommen werden.

Das nachfolgende Kapitel befasst sich ausführlich mit dem Performance Measurement, wobei dieses zunächst allgemein und dann im Kontext der vorherigen Überlegungen zur Steuerung der interorganisationalen Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette Betrachtung findet.

Das Performance Measurement im SC-Kontext wurde im vergangenen Kapitel ausführlich thematisiert. Dabei erfolgte jedoch fast ausschließlich eine theoretische Fundierung dieser Thematik, ein Bezug zum unternehmensübergreifenden Kennzahleneinsatz in der Praxis wurde hingegen nur sehr punktuell hergestellt. Hier setzt das nun folgende Kapitel an, das zum Ziel hat, anhand der Auswertung zahlreicher empirischer Studien zu zeigen, ob die theoretischen Ausführungen sich in der Anwendung des Performance Measurement in der Praxis widerspiegeln. Zudem wird über die Diskussion empirischer Befunde zum Performance Measurement in verschiedenen SC-Typen, die große Potentiale in diesem Bereich erkennen lässt, eine praktische Fundierung für die Untersuchungen in den Kap. 5 und 6 geschaffen.

Vor dem Hintergrund der vorherigen Erläuterungen soll in diesem Kapitel dargelegt werden, wie eine SC-Differenzierung über entsprechende Typologien realisiert werden kann. Dazu werden verschiedene SC-Typologien vorgestellt, diskutiert und vergleichend gegenübergestellt. Ziel ist es letztendlich, eine eigene Typologie als Basis für das weitere Vorgehen – respektive die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für ein auf den SC-Typ zugeschnittenes Performance Measurement-Konzept – zu entwickeln.

Im Zusammenhang mit der Konzeptionierung eines Performance Measurement erfolgt zunächst eine kurze Erläuterung der im Rahmen der Prozessschritte zu treffenden Entscheidungen, bevor die Inhalte der einzelnen Schritte mit Bezug auf die unterschiedlichen SC-Typen in den folgenden Unterkapiteln detailliert diskutiert werden.

Gegenstand der vorliegenden Arbeit war die Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts für die Einführung eines differenzierten Performance Measurement in verschiedenen SC-Typen. Die Entstehung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten wird durch den zunehmenden Wettbewerb derzeit stark vorangetrieben, da über Kooperationen Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile realisierbar sind. Die Steuerung der Supply Chains im Rahmen eines entsprechenden Controlling unterliegt jedoch besonderen Anforderungen. Dabei wird die Idee eines erweiterten Kennzahleneinsatzes, der von der ausschließlichen Verwendung rein finanzorientierter und nicht an der Strategie ausgerichteter Messgrößen abrückt, durch die unternehmensübergreifende Betrachtungsweise untermauert. So führen die erhöhte Komplexität sowie die zunehmende Anzahl der Adressaten des Controlling dazu, dass verstärkt auch Vorlaufindikatoren der traditionellen Finanzkennzahlen erhoben und den Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden sollten.