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Erschienen in:
Spezifika und Eigenheiten von Familienunternehmen Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

7. Ansätze und Inhalte bei einem Krisenmanagement in Familienunternehmen

verfasst von : Prof. Dr. Tom A. Rüsen

Erschienen in: Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Dieses Kapitel liefert eine erste Gesamtskizze spezifischer Elemente eines Krisenmanagementansatzes für Familienunternehmen und richtet sich gleichermaßen an den theoretisch versierten wie praxisorientierten Leser. Nach der Diskussion einiger grundsätzlicher Fragen zur Notwendigkeit von Modifikationen erfolgt eine rudimentäre Darstellung und Beschreibung von Elementen, die für ein spezifisches Krisenmanagement für Familienunternehmen wichtig sind.

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Vorheriges Kapitel Klassische Krisenmanagement-Konzepte
Fußnoten
1
Die dargestellten Konzepte stellen eine Modifikation und Weiterentwicklung des ursprunglich vom Verfasser entwickelten Konzeptes dar. Siehe hierzu Rüsen (2008).
 
2
Eine gezielte Nutzung systemspezifischer Stärken ergibt sich aus der originären Intention eines Krisenmanagements, überlebenskritische Prozesse nachhaltig zu bearbeiten und abzustellen.
 
3
Zu den Motiven einer Bank zur Unterstützungsgewährung siehe auch Lüthy (1988, S. 245 ff.), Franceschetti (1993, S. 241 ff.).
 
4
Nach Aussagen einiger Studienteilnehmer haben verschiedene Bankinstitute, die diese Politik im Rahmen ihrer Portfoliobereinigung im Zuge der Basel-II-Umstellung verfolgten, ihre Vorgehensweisen erheblich abgeändert.
 
5
In einigen Fällen wurde von Bankenvertretern sogar der Erhalt eines (Groß-)Teiles des lokalen Privatkundengeschäftes benannt, da dieses häufig zu einem nicht unerheblichen Anteil von der Bank mit Mitarbeitern des Krisenunternehmens getätigt wird und bei einer mit dem Insolvenzeintritt verbundenen Arbeitslosigkeit der Mitarbeiter gefährdet ist.
 
6
Aufgrund verschiedener Aussagen der Experten sowie in Praxis beobachtbarer Vorgehensweisen ist jedoch davon auszugehen, dass dieses Modell in zunehmendem Maße angewendet wird.
 
7
In der Interpretation des Verfassers beschränkt sich der von Müller und Krystek verwendete Steuerungs- und Führungsbegriff lediglich auf die Systemgrenzen des Unternehmens und geht nicht darüber hinaus. Zudem erscheint es fraglich, ob das hier zugrunde liegende Führungsverständnis überhaupt auf andere z. B. strukturell gekoppelte Systeme übertragen werden könnte. Siehe hierzu auch die Kritik des plandeterminierten Führungsbegriffes in Abschn. 6.​1.​1.
 
8
Zu einem ähnlichen Ansatz, wenn auch aus anderen Überlegungen heraus, kommt Wiechers, der im allgemeinen Management der Unternehmerfamilie einen integrativen Bestandteil der Managementfunktion in Familienunternehmen ansieht. Siehe hierzu Wiechers (2006, S. 336 f. sowie 342 ff.).
 
9
Die grundlegende Idee dieses Konzeptes ist vergleichbar mit dem von Carlock und Ward vorgeschlagenen Ansatz zur Synchronisierung der strategischen Planungen von Unternehmen und Unternehmerfamilie mittels eines Parallelen-Planungs-Prozesses. Siehe hierzu Carlock und Ward (2001). Allerdings sind in Abgrenzung zu dem Konzept dieser Autoren bei spezifischen Krisenbewältigungsmaßnahmen innerhalb der Familie systemadäquate Methoden und Ansätze (z. B. Ansätze aus der systemischen Familientherapie oder Beratung, der Mediation etc.) zu verwenden, die mitunter erheblich von den in Abschn. 6.​3 dargestellten Konzepten einer Sanierung abweichen können.
 
10
Teilweise setzen die hier zu berücksichtigenden Informationen ein tiefes Vertrauensverhältnis voraus, von dem insbesondere zu Beginn eines Sanierungsprojektes typischerweise nicht ausgegangen werden kann.
 
11
Vgl. hierzu Abschn. 1.​4; u. U. bietet sich auch eine genauere Rollendifferenzierung an, wie sie beispielsweise von Neubauer und Lank vorgeschlagen wird. Vgl. hierzu Neubauer und Lank (1998, S. 15.).
 
12
Einige Interviewpartner aus der Expertengruppe Insolvenzverwalter berichteten, dass sie zu Beginn ihrer Tätigkeit den Unternehmer kategorisch einen umfassenden Gesundheitscheck durchführen lassen.
 
13
An dieser Stelle möchte ich Prof. Dr. Rudolf Wimmer herzlich für die und wertvollen Anregungen im Zusammenhang der Unterbrechung von Einfluss- und Prägungsmustern von Familie und Unternehmen danken.
 
14
Diese Überlegungen wurden auch von Wiechers aufgegriffen und zu einem umfangreichen Ansatz bezüglich eines Familienmanagements in Unternehmen und Familie von Familienunternehmen weiterentwickelt; siehe hierzu Wiechers (2006, S. 342 f.).
 
15
Für die Prägung dieses Begriffes, der die Problematik auf den Punkt trifft, sei an dieser Stelle dem Interviewpartner aus der Expertengruppe Familienunternehmer/Mitglied der Unternehmerfamilie herzlich gedankt.
 
16
In diesem Rahmen können auch spezifische Paradoxien einer Unternehmerfamilie bearbeitet werden. Zu diesem Aspekt der Beratung von Familienunternehmen bzw. Unternehmerfamilien siehe auch Schlippe und Groth (2006, S. 123 ff.).
 
17
Zu den Besonderheiten und Herausforderungen von Familientagen von Unternehmerfamilien siehe auch Groth und Rüsen (2013).
 
18
Die folgenden Ausführungen zur Integration der Inhalte einer Familienstrategie in ein präventives Krisenmanagement basieren auf diesen Überlegungen.
 
Literatur
Carlock, R. S., & Ward, J. L. (2001). Strategic planning for the family business – Parallel planning to unify the family and business. Houndmills: Palgrave.CrossRef
David, S. (2001). Externes Krisenmanagement aus Sicht der Banken (zugleich Dissertation Wirtschaftsuniversität Wien). Lohmar: Eul.
Franceschetti, A. (1993). Der Turnaround aus der Sicht der Anteilseigner, der Unternehmensleitung und der Banken. Bamberg: Difo-Druck.
Groth, T., & Rüsen, T. (2013). Der Familientag. Private Wealth: Vermögen, Wohlstand & Werte, 1(3), 100–101.
Hilse, H., & Wimmer, R. (2001). Führung in Familienunternehmen. Zeitschrift für Ostmitteleuropa-Forschung, 70(1), 20–28.
Kienbaum, J., & Jochmann, W. (1986). Anforderungsprofil des Krisenmanagers. In E. Schimke & A. Töpfer (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien (S. 100–110). Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie.
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Pochhammer, M. (2007). Anforderungen an Interim Manager in Interim Executive-Positionen. In H. Groß & R. Bohnert (Hrsg.), Interim Management – Den Wandel erfolgreich gestalten – mit Managern auf Zeit (S. 136–147). München: Vahlen.
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Schlippe, A. v, & Groth, T. (2006). Familienunternehmen und Beratung – Paradoxien und Dilemmata. In K. G. Deissler (Hrsg.), Familienunternehmen beraten – Positionen und Praxisbeispiele. Bielefeld: transcript.
Schlippe, A. v, & Schweitzer, J. (2003). Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Siefer, T. (1996). „Du kommst später mal in die Firma!“ – Psychosoziale Dynamik von Familien-Unternehmen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.
Simon, F. B., et al. (2005). Mehr-Generationen-Familienunternehmen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.
Töpfe, A. (1986). Personalmanagement in der Krise. In E. Schimke & A. Töpfer (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien (S. 77–84).
Wiechers, R. (2006). Familienmanagement zwischen Unternehmen und Familie – Zur Handhabung typischer Eigenarten von Unternehmerfamilien und Familienunternehmen (zugleich Dissertation Universität Witten/Herdecke). Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.
Wimmer, R., et al. (2005). Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Erfolgstyp? (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.CrossRef
Metadaten
Titel
Ansätze und Inhalte bei einem Krisenmanagement in Familienunternehmen
verfasst von
Prof. Dr. Tom A. Rüsen
Copyright-Jahr
2017
Buch
Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen

Print ISBN: 978-3-8349-4670-6

Electronic ISBN: 978-3-8349-4671-3

Copyright-Jahr: 2017

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4671-3_7

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