Management der frühen Innovationsphasen

Die Notwendigkeit der Entwicklung von Innovationen in Unternehmen ist unbestritten. Manager aller Industrien versprechen sich von Innovationen Umsatz- und Gewinnwachstum.¹ Die Produktlebenszeiten verkürzen sich in zahlreichen Branchen dramatisch, der Trend geht zu immer mehr Produkteinführungen, ausgelöst durch technischen Fortschritt, neue Marktanforderungen und globalen Wettbewerb.² Besonders viele Innovatoren finden sich in den Bereichen Spitzen- und Hochwertige Technologie und wissensintensive Dienstleistungen (vgl. Abb. 1). Ca. 60% der Industrieunternehmen haben 2004 angegeben, in den letzten drei Jahren neue Produkte eingeführt oder die Produktionsverfahren verbessert zu haben.

Technologievielfalt zwingt Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Übertriebene Konzentration auf bestehende Fähigkeiten führt aber zu Starrheit und manchmal sogar zum Übersehen neuer Entwicklungen. Bewusste Technologiebeobachtung kann hier Abhilfe schaffen.

Unternehmen, die in dynamischen Märkten operieren, befinden sich in einem Dilemma. Auf der einen Seite ist die Hervorbringung von Innovationen eine notwendige Voraussetzung für das Wachstum und langfristige Überleben des Unternehmens. Auf der anderen Seite zeigen die hohen Flopraten neuer Produkte, dass Innovationen mit einem hohen Marktrisiko verbunden sind. In einer derartigen Dilemmasituation sind Vorgehensweisen gefragt, welche die Wahrscheinlichkeit für eine hohe Marktakzeptanz innovativer Produkte erhöhen. In diesem Zusammenhang wird häufig eine konsequente Ausrichtung aller Entwicklungsaktivitäten auf die Bedürfnisse potenzieller Kunden vorgeschlagen.² Schließlich versprechen nur diejenigen Neuprodukte einen Erfolg, mit denen die Kunden einen wesentlichen Nutzenvorteil gegenüber Wettbewerbsprodukten verbinden.³

Die Durchführung inkrementaler Innovationsprojekte gehört in erfolgreichen Unternehmen zur betrieblichen Routine. Dem Management steht hierzu ein Arsenal an Methoden zur Verfügung, mit denen diese Vorhaben systematisch geplant, gesteuert und kontrolliert werden können. So bietet die traditionelle Marktforschung vielfältige Möglichkeiten, um Kundenbedürfnisse zu ermitteln und die entwickelten Konzepte bereits vor Markteinführung in den Zielmärkten zu testen.

Eine gute Kenntnis der Kundenwünsche ist essenziell für jeden Hersteller. Darüber hinaus kann ein Unternehmen von den Nutzern seiner Produkte noch weitere wertvolle Informationen gewinnen: Manche Kunden äußern nicht nur Wünsche, sondern entwickeln selbst Lösungsvorschläge bis hin zu Prototypen. Solche Innovationen kommen oft von Nutzern, deren Bedarf dem des Massenmarktes vorauseilt. Diesen Typen eines innovierenden Nutzers bezeichnet von H upIPPEL als „Lead-User“.¹

In der Literatur und in der Beratungspraxis finden sich zahlreiche Ansätze, die Effizienz und Effektivität von Innovationsprozessen in der Praxis zu steigern. Einige Ansätze schließen sich gegenseitig aus. Des Weiteren wird insbesondere den frühen Phasen des Innovationsprozesses eine hohe Bedeutung für den Innovationserfolg beigemessen. Die Diskussion, in welchem Maße sich der Innovationsprozess strukturieren und standardisieren lässt, wird hier verschärft geführt. In diesem Beitrag werden Ansätze zur Strukturierung des Innovationsprozesses mit Fokus auf den frühen Phasen vorgestellt und deren Nützlichkeit diskutiert. Der Widerspruch einzelner Ansätze wird zum Teil dadurch aufgelöst, dass zwischen Innovationsprojekten unterschiedlicher Unsicherheit bezüglich Markt und Technologie differenziert wird und Anforderungen an die jeweiligen Prozesse formuliert werden.

Branchenweit sinkende Produktlebenszyklen, steigende Anforderungen an Produkte und sich ständig verkürzende Gewinnzonen sind Rahmenbedingungen, mit denen sich die industrielle Produktentwicklung konfrontiert sieht.¹ Die Schnelligkeit am Markt (time-to-market) ist in diesem Umfeld eine der erfolgsentscheidenden Größen im Wettbewerb.² Zur Begegnung dieser Herausforderungen sehen Unternehmen große Handlungspotenziale in der optimierten Planung und Organisation des Produktentwicklungsprozesses.³ Zahlreiche Studien und Analysen haben herausgestellt, dass ein hoher Prozentsatz des Entwicklungsaufwandes in änderungsaufwand besteht, der durch bessere organisatorische Rahmenbedingungen und einen transparenteren Informationsfluss vermieden werden kann.⁴ Zudem belegen Untersuchungen, dass 75 bis 80 % der Lebenszykluskosten in der Entwicklung eines Produktes verantwortet werden.⁵

In diesem Beitrag wird der Zusammenhang zwischen der Organisationskultur und ihrer Wirkung auf die frühen Phasen von Innovationsprozessen näher untersucht. Die Bedeutung der frühen Phasen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens wurde in den vorhergehenden Beiträgen in diesem Buch schon hinreichend dargelegt. Daher soll hier primär der Frage nachgegangen werden, wie die frühen Phasen erfolgreich gestaltet werden können und welchen Beitrag insbesondere eine adäquate Unternehmenskultur hierzu leisten kann.

Das Management von Innovationen stellt industrielle Firmen vor eine große Herausforderung: Die Grundannahme, dass Unternehmen ihre Neuproduktnachfrage antizipieren und die knappen Entwicklungsressourcen frühzeitig mobilisieren können, funktioniert nicht mehr. Nahezu zwei Drittel aller neuen Produkte stellen sich nach ihrer Einführung im Markt als Misserfolg heraus—dies vor allem aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen dem Druck infolge sich schnell verändernder Kundenbedürfnisse nicht mehr Stand halten.¹ Als Konsequenz haben industrielle Neuproduktentwickler erkannt, dass mehr Produktinnovationen von Kunden direkt angestoßen werden müssen und mehr Kundenwissen in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden sollte.

Innovationsprozesse in frühen Phasen werden beschrieben durch Adjektive wie „unstrukturiert“, „fuzzy“, „emergent“, „firmenübergreifend“ und „kooperativ“. Oft ist nicht ganz eindeutig, wer an einer Innovation beteiligt ist und wie der Beitrag einzelner Akteure zu bewerten ist. Fluide Teilnehmerstrukturen und schwer zurechenbare Leistungen setzen der Analyse von Innovationsprozessen und ihrer Gestaltbarkeit Grenzen. Für solche Akteurskonstellationen ist es dennoch wichtig zu wissen, wer die treibenden Kräfte für die Veränderung auslöst und wie die beteiligten Akteure zusammenarbeiten.

Die gute Zusammenarbeit der betrieblichen Funktionsbereiche im Innovationsmanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Maßnahmen zur Verbesserung dieser Zusammenarbeit werden in Theorie und Praxis unter dem Begriff „Schnittstellenmanagement“ (englisch: Interface Management) erörtert. Dabei liegt das Hauptaugenmerk der meisten Beiträge auf einer Analyse der Zusammenarbeitsprobleme der betrieblichen Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz. Die Erörterung und empirische Analyse geeigneter aufbau- und ablauforganisatorischer, personalpolitischer und informationstechnischer Maßnahmen geht im Allgemeinen von einer statischen Perspektive aus, d. h. es wird weder berücksichtigt, welchen Innovationsgrad die im Einzelnen zu koordinierenden Projekte besitzen, noch wird danach gefragt, welche besonderen Managementanforderungen die einzelnen Phasen, in denen sich ein Projekt befindet, stellen. Diese Variablen sind jedoch von ganz erheblicher Bedeutung. So muss man von Folgendem ausgehen: Je höher der Innovationsgrad eines Vorhabens ist, desto höher und erfolgskritischer auch die Anforderungen an die fach- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit sind und desto weniger konkrete Lösungen vor Beginn des Vorhabens festgelegt werden können, d.h. desto wichtiger prozessdynamische Regelungen werden.

Ziel dieses Beitrages ist es, einen konzeptionellen Rahmen für ein erfolgreiches dynamisches Schnittstellenmanagement unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen radikaler Innovationen zu entwickeln und dessen Erfolgswirkungen empirisch zu überprüfen. Die Auswertungen einer Stichprobe von über 100 hochinnovativen bis radikalen Innovationsprojekten in deutschen Industriebetrieben zeigen, dass eine dynamische interfunktionale Integration, die einen steigenden Integrationsgrad im Laufe des Innovationsprozesses impliziert, den Innovationserfolg erhöht. Managementaktivitäten, die den Informationsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen fördern, wie z. B. integrative Steuerungsinstanzen oder informale Netzwerke, wirken ebenfalls positiv auf den Innovationserfolg. Neuproduktteams, die von den unterstützenden Unternehmensbereichen Informationen erhalten, die genau auf die Informationsbedarfe zugeschnitten sind, zeigen bessere Leistung — insbesondere bei hochinnovativen Projekten. Der Befund ist bemerkenswert, da er im Gegensatz zu zahlreichen Gestaltungskonzepten des so genannten Simultaneous oder Concurrent Engineering steht, die bereits zu Beginn einer Neuproduktentwicklung eine sehr enge Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche fordern. Diese Forderung wurde jedoch anhand von inkrementalen und/oder durchschnittlich innovativen Vorhaben entwickelt und scheint nicht den frühen Phasen besonders innovativer Vorhaben zu entsprechen. In ähnlicher Weise kann auch bei Unternehmensgründungen in Hochtechnologiebereichen festgestellt werden, dass zunächst die Bereiche Forschung und Entwicklung und Prozessentwicklung bzw. Produktion ausdifferenziert werden und erst in einem späteren Entwicklungsstadium das Marketing an Bedeutung gewinnt. Solange die Anwendungsoptionen einer radikalen Innovation noch nicht hinreichend fixiert werden können, macht auch eine Auseinandersetzung mit sehr spezifischen Marktanforderungen wenig Sinn, und auch ein entsprechend differenziertes Schnittstellenmanagement rechtfertigt noch nicht die damit verbundenen hohen Koordinationskosten. Der optimale Integrationsgrad liegt damit unter dem maximalen Integrationsgrad, der in den Modellen zum Simultaneous Engineering recht undifferenziert gefordert wird.

„Aufgabe der Projektplanung ist es, Ziele und Aufgaben für Vorhaben, die im Wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen gekennzeichnet ist, festzulegen. “¹ Zu solchen Vorhaben zählen neben anderen Projekten auch Innovationsprojekte und Projekte zur Entwicklung neuer Produkte, so dass der Bereich Projektplanung sowohl in der Projektmanagementliteratur als auch im Bereich Innovationsmanagement und Produktentwicklung behandelt wird.

Im „Fuzzy Front End“, den frühen Phasen der Produktentwicklung, in denen Produktideen erzeugt, bewertet und sukzessive in Produktkonzepte übersetzt werden, erfolgt der Brückenschlag zwischen der strategischen Planung des Unternehmens — seinen Wachstumszielen, Zielmärkten, Technologien — und dem konkreten Produktentwicklungsprojekt. Das Front End ist damit ein wichtiger Hebel zur Strategieumsetzung. Die in den frühen Phasen getroffenen Entscheidungen haben weit reichenden Einfluss auf die Qualität, die Kosten und den Zeitbedarf von Entwicklungsprojekten und bestimmen, ob ein Unternehmen geplante Strategien, wie z. B. Pionieroder Kostenführerschaftsstrategien, umsetzen und sich langfristige Wettbewerbsvorteile sichern kann. Trotz der hohen strategischen Bedeutung des Front End existieren nur wenige Ansätze zur methodischen Unterstützung der Produktplaner. Eine der wenigen Ausnahmen bildet das HAUS, ein HAndlungsUnterstützungsSystem auf Basis von Fuzzy Cognitive Maps, das im nachfolgenden Beitrag vorgestellt wird. Hierzu erfolgen zunächst eine kurze Schilderung der Anforderungen und des „State of the Art“ der Produktplanung in den Frühphasen der Produktentwicklung (Abschnitt 2) sowie eine Erläuterung der theoretischen (Abschnitt 3) und methodischen (Abschnitt 4) Grundlagen des HAUS. Abschnitt 5 ist der Darstellung des Systems und erster Anwendungserfahrungen in der Praxis gewidmet. Der sechste und letzte Abschnitt fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf künftige Forschungsarbeiten.

Die Entwicklung und erfolgreiche Platzierung innovativer Produkte und Dienstleistungen (Innovation) auf Märkten sind zentrale Voraussetzung für die Schaffung neuer sowie das Wachstum etablierter Unternehmen. Diese Erkenntnis ist seit langem bekannt und wird auch nicht in Frage gestellt; die praktische Umsetzung hingegen ist weit weniger trivial, wie man u. a. an den aktuellen Ergebnissen der ZEW-Innovationserhebungen erkennen kann. So ist der Anteil innovativer Unternehmen in der deutschen Industrie im Vergleich zum Vorjahr von 67% auf 62% im Jahr 2000 gesunken. Auch in den so genannten unternehmensnahen Dienstleistungssektoren (Finanzdienstleister, technische und EDV-Dienste, Beratungshäuser) ist der Innovationsanteil in dieser Zeitspanne von 63% auf 60% zurückgegangen.¹

Konvergenz scheint derzeit ein so genannter „Mega-Trend“ zu sein, der verschiedene Branchen und Disziplinen zusammenbringt. Erst kürzlich hat die Europäische Kommission eine „High-Level Expert Group“ ins Leben gerufen, um gesellschaftliche Implikationen von konvergierenden Technologien und Märkten zu analysieren.¹ Tendenzen von Industriekonvergenz kennzeichnen viele vormals getrennt agierende Industriezweige.² Konvergenz bezeichnet dabei das Zusammenwachsen verschiedener Industrien, die bisher weitgehend gesondert voneinander waren. Beispielsweise hat die Konvergenz der Telekommunikations- und Computerbranche, initiiert durch die Digitalisierung von Daten, zu hybriden Produkten wie BlackBerry³, Mobiltelefon mit Kamerafunktion etc. geführt.

In Anbetracht des sich kontinuierlich verschärfenden Wettbewerbs, sinkender F&E-Budgets und gleichzeitig steigender F&E-Kosten müssen Firmen ihre Innovationsressourcen sehr sparsam und gezielt einsetzen. Entwicklungsrelevante Informationen sollten möglichst vollständig bereits in der Frühphase des Innovationsprozesses berücksichtigt werden, bevor hohe Investitionsentscheidungen für Innovationsprojekte getroffen werden.¹ In der Praxis stellt sich deshalb die Frage, wie die richtige Berücksichtigung dieser Informationen durch eine Strukturierung der Frühphasenaktivitäten unterstützt werden kann, um systematisch zur Auswahl derjenigen Produktideen zu kommen, welche im Markt die gewinnbringendsten sein werden. Der Frage nach der richtigen Strukturierung der Frühphase liegt aber folgendes Dilemma zugrunde: Wie viel Struktur erträgt die Kreativität der Mitarbeiter, um die Innovationsprozesse in der Frühphase zu leiten? Wie wird der Ideenfluss strukturiert, ohne die Kreativität im Keim zu ersticken?

In den letzten Jahren ist den frühen Phasen der Produktentwicklung sowohl in der Praxis als auch in der Forschung erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt worden. Manager benennen die frühen Phasen häufig als größte Schwäche im Innovationsprozess.¹ Eine großzahlige empirische Studie ergab: „the greatest differences between winners and losers were found in the quality of execution of pre-development activities“.²

Die Literatur zum Innovationsmanagement im Allgemeinen und den frühen Innovationsphasen im Speziellen haben sich insbesondere mit den Problemen und Erfolgsfaktoren im Bereich des produzierenden Gewerbes auseinandergesetzt. Hierbei standen größtenteils etablierte Industrien, wie z. B. die Maschinenbau- und Elektrotechnikindustrie, im Mittelpunkt des Interesses (siehe Beitrag von Verworn im 3. Teil dieses Buches). Im zunehmenden Maße finden sich allerdings auch High-Tech-Branchen als Untersuchungsgegenstand in der Innovationsforschung wieder.¹ Eine Branche, die bisher in der Literatur zum Innovationsmanagement vernachlässigt worden ist, stellt die Biotechnologie dar. Bisherige betriebswirtschaftliche Untersuchungen konzentrierten sich hauptsächlich auf nationale wie regionale Unterschiede bei Unternehmensgründungen in der Biotechnologie-Branche.² Forschungsarbeiten, die klären, inwieweit die Besonderheiten dieser Industrie—insbesondere in der frühen Innovationsphase—einen Einfluss auf die Ausgestaltung des Innovationsmanagements haben, fehlen aber bisher.

Die Bertelsmann AG ist heute ein internationales Medien unternehmen. Vor allem in den vergangenen 15 bis 20 Jahren ist das Unternehmen überproportional expandiert. Wesentlicher Treiber für dieses Wachstum war eine innovations- und kundengetriebene Erschließung neuer Märkte im Medien- und Dienstleistungsbereich. Auch klassische produzierende Unternehmen wie die Automobilhersteller haben ihr Produktspektrum in den vergangenen Jahren durch Services wie etwa Finanzdienstleistungen oder Telematikdienste erweitert.