Wozu keine Wertschätzung?

Zwar äußert die eine oder andere Führungskraft im vertrauten Vier-Augen-Gespräch, dass sie sich von ihren Mitarbeitern mehr Wertschätzung ihrer Arbeit wünsche. Im öffentlichen Rahmen wird meistens davon abgesehen.

Im Rahmen des von der VW-Stiftung geförderten Forschungsprojekts „Demographie und Organisationskultur“ haben wir in zwei Großbetrieben 36 Gruppendiskussionen durchgeführt. Im Zentrum stand dabei die Frage, wie die Betriebe den antizipierten oder faktischen Herausforderungen der demographischen Entwicklung begegnen können. Sieben Gruppendiskussionen hatten das Thema Wertschätzung explizit als Fokus der Diskussion. Darüber hinaus flossen auch Ergebnisse anderer Diskussionen in die Auswertung ein, da ein „Mehr an Wertschätzung“ – auch wenn nicht explizit als Thema vorgegeben – häufig als Verbesserungsmaßnahme in Sachen Demographiefitness gesehen wurde. Die Gruppen wurden sowohl hierarchie- und professionsübergreifend als auch getrennt voneinander befragt. Für die Unterstützung in der Erhebungsphase sowie wertvolle Anregungen zu den ersten Versionen dieses Artikels bedanken wir uns bei: Dipl.-Psych. Jürgen Brückner, Dipl.-Psych. Angelika Eck und Dr. Julika Zwack.

Solange sie sich an ihre eigenen Angaben erinnern und daran halten. Dass auch das diesbezügliche Vergessen eine attraktive Option sein kann, wird im 3. Abschnitt deutlicher werden.

Von daher mag der Begriff Stufe unglücklich gewählt sein, denn Stufenmodelle folgen der Logik: Erst wenn die Stufe n erreicht ist, kann Stufe n + 1 erreicht werden. Wir halten dennoch am Begriff fest, weil die Befragten die Arten der Wertschätzung in ihrer Wertigkeit unterscheiden. Stufe drei ist demnach mehr wert als Stufe 1, aber auf Dauer ohne Stufe 1 nicht zu haben und auch ohne Stufe 2 wertlos.

Soweit nicht anders kenntlich gemacht, sind Zitate der Transkription der Gruppendiskussionen entnommen.

Vielleicht die Frage seines Coachs: „Welcher Mitarbeiter, den sie vermissen würden, verlässt unerwartet als nächstes ihr Team?“ als ein Weg, für das Selbstverständliche, das das System am laufen hält, zu sensibilisieren.

Goffman zieht die Parallele für die psychotherapeutische Arbeit. U.E. ist sie jedoch in diesem Fall ohne Weiteres auf das Coachingsetting zu übertragen.

Auch auf der Teamebene erweist sich das Stufenmodell als hilfreich, um Feedbackprozesse zu strukturieren. Auf ein Flipchart für jeden Feedbackempfänger können z. B. die Fragen „Was ich an dir schätzte…“ und „Was ich mir von dir noch mehr wünsche…“ in die Kategorien Anwesenheit, Funktion und Person unterteilt werden. Die Differenzierung insbesondere zwischen Funktion und Person erhöht den Gehalt der Rückmeldungen.)

Luhmann argumentiert analog für Funktionssysteme.