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08.08.2018 | Logistik | Interview | Onlineartikel

"Belastete Geschäftsmodelle sind meistens nicht genug innoviert"

Autor:
Thorsten Garber

Der ehemalige Roland-Berger-Krisenberater Thomas Knecht hat an der Spitze von Hellmann den Turnaround des weltweiten Logistikers geschafft. Branche und Wirtschaft fordert er zu mehr Wachsamkeit auf. Im Interview spricht er über Anpassungsfähigkeit und Insolvenzschutz.

Springer Professional: Herr Knecht, in der Logistikbranche führt der Lkw-Fahrermangel mittlerweile zu krisenähnlichen Zuständen für Unternehmen. Wie sehr drückt Hellman dieser Schuh? Und wie ist der Beruf attraktiver zu gestalten?

Thomas Knecht: Das lässt sich in einer angemessen kurzen Beschreibung kaum beantworten. Aber unser Marketing für Human Resources widmet sich intensiv der Gewinnung und Bindung von Fahrern. Die Not bei Hellmann ist aber nicht so groß, dass wir Aufträge nicht erfüllen könnten. Wir beachten genau, auf wie viele unterbeauftragte Unternehmer und auf wie viele Fahrer in eigener Flotte wir bei Hellmann setzen.

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Wie bewerten Sie auch mit Blick auf fehlende Fahrer, aber insbesondere mit Rücksicht auf eine bessere CO2-Bilanz clevere Lösungen im intermodalen Verkehr oder die Chancen für selbstfahrende Lkw?

Auch das schauen wir uns interessiert an. Aber die flächendeckende Logistik mit Drohnen werden wir beide wohl nicht mehr erleben. Mit grüner Logistik beschäftigen wir sogar eine eigene Abteilung bei Hellmann. Und wir fahren Hybrid-Lkw im Test. Die Vorteile des intermodalen Verkehrs im Wechsel von Straße auf Schiene hängen sehr von der Entfernung ab. Vor allem viel Augenmerk schenken wir dem Lang-Lkw.

Sie waren bei Roland Berger verantwortlich für die weltweite Beratung in Restrukturierungen und gelten nicht erst seit ihrem "Handbuch Unternehmensrestrukturierung" als Fachmann für Sanierungen. Systematisieren Sie bitte auf den Punkt wichtige Krisenursachen?

Belastete Geschäftsmodelle sind meistens innerhalb ihres Lebenszyklus nicht genug innoviert worden. Dann laufen sie irgendwann automatisch in die zunächst strategische Krise. Das Management eines CD-Presswerks, dass die Musik-Streamingdienste und -Downloaddienste nicht hat kommen sehen, wird beispielsweise sicher scheitern. Ein zweiter Punkt für systematische Krisenursachen sind ganz klar die Menschen: Es braucht die richtigen Führungskräfte mit authentischer Persönlichkeit und geeigneten Entscheidungsstrukturen. Sie müssen mit unternehmerischem Ansatz rechtzeitig Chancen erkennen und strukturelles Management zur Umsetzung pflegen. Dies verlangt einen besonderen Typ von Entscheider gerade im Mittelstand.

Anpassungsfähigkeit habe sich zum entscheidenden Faktor für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen entwickelt, heißt es in ihrem Buch, in dem Sie die von Andrew S. Grove geforderte "paranoide Wachsamkeit" betonen. Wie wandeln Unternehmer dabei krankhaftes Misstrauen in positive Energie?

(lacht) Indem sie sich diese positive Grundaggressivität permanent bewusstmachen. Es geht darum, sich mit Offenheit und Flexibilität an Neues heranzuwagen. Die Welt ist so schnelllebig geworden. Da muss man schon stets das Ohr an der Schiene haben.

Der relativ hohe Fremdkapitalanteil vieler kleiner und mittlerer Unternehmen erhöht tendenziell die Krisenanfälligkeit, konstatieren Sie. Ihre Lösung lautet?

Beim Start-up sehe ich die Finanzierung anders als beim etablierten Mittelständler; es benötigt anfangs Private Equity oder genug eigene Mittel. Beim etablierten Mittelständler darf ein hoher Fremdkapital-Anteil nur in kontrolliertem Umfang eine Rolle spielen, um keinem Stress mit Kapitalgebern ausgeliefert zu sein. Grundsätzlich gilt es viel ausreichend Eigenkapital anzuhäufen, denn Kapitaldienste drücken auf Rating und Regularien auf alle Banken.

Sehen Sie Krisen, Sanierungen und Turnarounds in Unternehmen als nichts Schlimmes an, sondern nur als Chance zur Wende?

Ganz klar und eindeutig als Chance. In Zyklen von Geschäftsmodellen geht es naturgemäß rauf und runter, weshalb ein frühzeitiger Umbau etwa über eine Restrukturierung auch ganz natürlich ist. Eine kontrollierte Sanierung, ob nun außergerichtlich oder gerichtlich, ist doch auch nichts Verwerfliches. Die Möglichkeiten nach § 270a und § 270b der Insolvenzordnung stellen dabei gute Optionen dar. Ich glaube sogar, dass deshalb 95 Prozent der Sanierungen außergerichtlich stattfinden, weil unsere Unternehmerschaft und unsere Gesellschaft damit ein kulturelles Thema haben. Insolvenzen gelten leider immer noch als gefühltes Scheitern.

Wenn Beteiligte in Insolvenzen immer noch am Pranger der öffentlichen Wahrnehmung stehen: Wie schafft man dann eine Wirtschaftskultur, in der solche Stigmatisierungen nicht mehr zur Inszenierung taugen?

Indem man – so wie Sie im Magazin "return" – positiv mit dem Thema umgeht. Referenzen helfen. Denn auch über gerichtliche Sanierungen in der Insolvenz schöpfen Unternehmen neue Kraft, um ihr Geschäftsmodell zukunftsfähig aufzustellen. Viele Etablierte schaffen für ihr Unternehmen vorher einfach keine Prophylaxe gegen die Insolvenz. Das zu lange Warten bis hin zur Zahlungsunfähigkeit ist ja häufig der entscheidende Fehler.

Reißerische Thesen zum Disput der Hellmann-Cousins in Ihrem Unternehmen sahen Sie seinerzeit veröffentlicht. Stehen Unternehmer und Unternehmen zu schnell in der Kritik?

Nein, sie stehen halt manchmal im Blickfeld – insbesondere in Krisen. Das liegt an ihrer Bedeutung und ihrer Verantwortung. Hellmann ist immerhin auch Arbeitgeber für 15.000 Menschen. Dass Entscheidungsträger dann in den Fokus genommen werden, halte ich für naheliegend.  

Wo müssten Medien stärker Schwerpunkte in der Wirtschaftsberichterstattung setzen?

In operativer Prozess-Exzellenz. Obwohl ich mir meine relevanten Informationen dazu nicht aus Medien besorge, sondern aus meinen Netzwerken. Ob nun zum Logistikmarkt oder zur Exzellenz in Restrukturierung. Oder auf welche Zukunftsthemen der Wettbewerb setzt. Mitunter erhalte ich aus meinen Netzwerk unter der Hand vertrauliche Informationen zu bestimmten Themen. Andererseits finde ich in Zeitschriften oder Büchern immer wieder tolle Inspirationen. Deshalb nehme ich auch immer etwas Gedrucktes mit, wenn ich unterwegs bin, was ja oft der Fall ist.

Ein weiteres Interview mit Thomas Knecht, Vorstandsvorsitzender von Hellmann Worldwide Logistics, lesen Sie in der Ausgabe 03/18 von "return – Magazin für Transformation und Turnaround".

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