Mit Fleiß, Disziplin und Neugier kann jeder die Karriereleiter nach oben klettern und es sogar in die Vorstandsetage schaffen, so eine Studie.
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95 Prozent aller Vorstände deutscher Unternehmen sind Männer. Insoweit überraschen die Ergebnisse einer aktuellen Studie nicht. Neu ist hingegen, dass die Vorstandsetagen weniger abgeschottet sind als bislang angenommen.
Wer sind die deutschen Spitzenmanager und woher kommen sie? Das wollte die Otto Beisheim School of Management (WHU) in Zusammenarbeit mit dem "Manager Magazin" wissen und hat mehr als 630 Vorstände von Dax-, MDax-, TecDax- und wichtigen großen Unternehmen, die nicht an der Börse notiert sind, befragt. Die gute Nachricht: Die Mehrheit der Vorstände kommt zwar tatsächlich aus dem Bürger- und Großbürgertum (35 und 22 Prozent). Doch immerhin 14 Prozent der Top-Führungskräfte stammen aus der Arbeiterklasse und 29 Prozent aus den Mittelschichten.
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Der Aufstieg von ganz unten nach oben ist also durchaus möglich. Allerdings ist dieser Weg für mittlere und untere Gesellschaftsschichten hart. So sind laut WHU-Studie Manager aus der Arbeiterklasse bereits 12,6 Jahre im Unternehmen, wenn sie es an die Spitze schaffen. Manager aus dem Großbürgertum brauchen mit durchschnittlich 6,3 Jahren Dienstzeit im Unternehmen nur halb so lang, bis sie in den Vorstand berufen werden.
Bildungshintergrund und soziale Herkunft von Vorständen
Die Zahl der Manager aus kleineren Verhältnissen auf Vorstandsebene ist überschaubar. Neben Jürgen Fitschen von der Deutschen Bank, gehören Siemens-Chef Joe Kaeser, BMW-Aufsichtsratschef Norbert Reithofer oder Bayer-Aufseher Werner Wenning zu den bekanntesten Beispielen. Doch die Strukturen sind nach Einschätzung der WHU-Wissenschaftlicher durchlässiger für den Aufstieg geworden, da beispielsweise Effizienzdruck und Leistungsorientierung im Management zunehmen. Dennoch unterscheiden sich die Bildungswege wenig. Derzeit haben die meisten Vorstände Wirtschaftswissenschaften studiert, gefolgt von Ingenieur- und Naturwissenschaften. Sie sind den Studienergebnissen zufolge im Schnitt 52 Jahre alt, verheiratet und haben zwei Kinder.
"Solch homogene Managementteams ermöglichen eine relativ reibungslose Zusammenarbeit, solange die Unternehmens(um)welt stabil ist. Sie sind jedoch für Krisen, in denen divergentes Denken, Flexibilität und Kreativität gefragt sind, denkbar schlecht aufgestellt. Darüber hinaus fällt es homogenen Managementteams schwerer, den Bedürfnissen ihrer diversen Kundschaft vorzugreifen", warnt Springer-Autorin Isabell Welpe im Interview.
Daher ist Diversity Management (DiM) nicht nur ein Thema, das aus Sicht der Chancengleichheit und Gleichstellung diskutiert werden muss. Vielfalt bei der Personalauswahl wird immer stärker für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen relevant, schreiben Christina Goesmann, Ute Peters und Ulrike Hellert im Buchkapitel "Diversity und Lebensphasenorientierung in der betrieblichen Praxis". "Personelle Vielfalt im Unternehmen wirkt sich zunächst weder naturgemäß positiv noch negativ auf den Unternehmenserfolg aus, generiert aber genau dann wirtschaftlichen Nutzen […], wenn ein effizientes DiM betrieben wird“, betonen die Springer-Autoren.
Diversity Management auch auf Vorstandsebene?
In einem ähnlichen Tenor äußert sich Doris Gutting. Diversity-Management-Programme haben inzwischen vielfältige unternehmerische Ziele, wie etwa:
- Austausch- und Kooperationsprogramme für Wissenstransfer und bessere Zusammenarbeit
- Konfliktsteuerung und -vermeidung
- Wettbewerbsvorteile im Marketing und Erhöhung der Systemflexibilität
- Erhöhung von Kreativität, Innovation, Problemlösungsqualität: Unternehmen, deren Unternehmenserfolg vor allem von Faktoren wie Innovation und Kreativität bestimmt wird, initiieren interkulturelle Teambildungsprojekte, da unterschiedliche Perspektiven in der Entscheidungsfindung zu besseren Arbeitsergebnissen führen können.
Gerade der letzte Punkt ist auch für die Führungskräfteauswahl und die Besetzung und Vorstands- und Aufsichtsratsposten wichtig. Diversität muss also nicht nur von oben gemanagt, sondern auch horizontal auf Führungsebene umgesetzt werden.